STRUTTURA, DINAMICHE E PROSPETTIVE

Presentazione sul tema: "STRUTTURA, DINAMICHE E PROSPETTIVE"— Transcript della presentazione:

1 STRUTTURA, DINAMICHE E PROSPETTIVE
ALLEVAMENTO SUINO: STRUTTURA, DINAMICHE E PROSPETTIVE REPORT ECONOMICO FINANZIARIO Claudio Federici responsabile unità mercati direz. mercato e risk management

2 IL REPORT ECONOMICO-FINANZIARIO
Gli obiettivi dell’analisi … un diverso approccio all’analisi scenario competitivo di riferimento delle imprese agricole e agroalimentari l’impresa come p.to di osservazione (l’impresa nel sistema) mission: dall’informazione del mercato all’organizzazione dei flussi informativi del sistema agro-alimentare multi-target, indirizzata prevalentemente ad operatori privati I REF hanno lo scopo di fornire un'analisi esaustiva sullo scenario competitivo di riferimento delle imprese agricole e agroalimentari nazionali e sui loro risultati finanziari (indicatori di redditività). Sono strutturati su quattro livelli: un'analisi macro del comparto/settore di riferimento, uno scenario competitivo delineato nell'ambito del contesto nazionale e globale, un'analisi micro, con le performance economico-finanziarie delle aziende, e una sezione di outlook con le proiezioni di breve e di medio-lungo termine.

3 LO SCENARIO COMPETITIVO
gli elementi esterni di cambiamento incremento domanda food Cambio €/$ concorrenza del mercato internazionale trade-off food vs bio-fuel PAC (healt check) Minaccia di nuovi entranti eliminazione restituz. Potere contrattuale dei clienti competitività delle imprese INDUSTRIA alimentare imprese fornitrici AGRICOLE DM DT intermediari Potere contrattuale dei fornitori mutamento modelli di consumo Prodotti sostitutivi prezzo input

4 valore ai prezzi di base valore della produzione
IL PESO DEL COMPARTO L’incidenza sull’agricoltura e sull’industria AGRICOLTURA valore ai prezzi di base INDUSTRIA valore della produzione altre produz. alimentari 83% altri prod. agricoli 75% altri allevam. carne 20% altre carni 11% allevam. suino 5% carne/lavoraz. suina 7%

5 L’incidenza delle diverse fasi nella costruzione del valore
LA CATENA DEL VALORE L’incidenza delle diverse fasi nella costruzione del valore Un mercato al consumo di circa 20 mld di euro allevamento + import mat. prima 20% industria (macellazione e lavorazione) 32% (carne fresca e salumi) 2% margini di distribuzione 46% 0% 10% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (incidenza %)

6 1 La struttura del comparto (rivalità interna)

7 LA STRUTTURA PRODUTTIVA
La dimensione e la concentrazione produttiva Notevole concentrazione della fase agricola dimensione delle aziende peso % sul n° peso % sui capi grandi (con oltre 500 capi) 3% 91% medie ( capi) 2% 4% piccole (meno di 100 capi) 95% 5% circa la dimensione si possono individuare aziende: grandi (con oltre 500 capi) che, in un numero estremamente ridotto di unità (3mila pari a circa il 3%), detengono oltre il 90% dei capi allevati; medie (con capi) che rappresentano il 4% della mandria ed il 2% delle unità produttive (1.500); piccole (con meno di 100 capi) che costituiscono il 95% delle aziende del settore (98mila) ma il cui peso è pari a circa il 5% in termini di animali allevati (in tale ambito le aziende familiari con meno di 10 capi rappresentano l’85% del totale detenendo appena il 2% dei suini allevati); dimensioni az. piccole medie grandi totale forma di cond. - diretta, manod. fam. 90% 76% 51% 89% - con salariati 1% 8% 21% 2% titolo di possesso - solo proprietà 73% 54% 43% 73% - solo affitto 3% 7% 11% 4% - proprietà e affitto 14% 31% 41% 15% zona altimetrica - montagna 35% 14% 5% 34% - collina 55% 38% 20% 55% - pianura 10% 48% 75% 12% In generale, però, le caratteristiche strutturali delle aziende risultano considerevolmente diverse a seconda delle dimensioni; infatti: la forma di conduzione predominante è quella diretta del coltivatore con manodopera familiare nelle piccole aziende (90%), mentre risulta importante anche la conduzione con salariati nelle grandi (21%); il titolo di possesso, rappresentato nel 72% dei casi dalla sola proprietà nelle piccole aziende, è maggiormente diversificato in quelle di grandi dimensioni, dove il ricorso all’affitto e a forme miste è prevalente; la zona altimetrica, che per gli allevamenti di modeste dimensioni è rappresentata quasi esclusivamente dalla collina o dalla montagna, è prevalentemente pianeggiante per quelle grandi; dal punto di vista delle attrezzature, risulta modesto il numero delle aziende che dispone di impianti di alimentazione automatizzata (2%), di sgombero dei liquami (3%) o di impianti di depurazione (1%). le aziende familiari con meno di 10 capi rappresentano l’85% del totale detenendo appena il 2% dei suini allevati

8 LA STRUTTURA PRODUTTIVA
La localizzazione geografica Forte concentrazione … altre 9% Friuli 2% Sardegna 2% Veneto 7% Toscana Emilia Romagna 16% Piemonte 10% Umbria 3% Lombardia 41% % SAU, in zona: totale vulnerabile ordinaria suini Mantova 100 1.260 Brescia 98 2 1.171 Cremona 60 40 785 Reggio E. 59 41 384 Parma 53 47 167 tot. 5 prov. 74 27 3.767 (998) (176) (562) (613) (DMA Italia = 85 capi/ha) … ma difficoltà ambientali

9 I cambiamenti della struttura
LA DINAMICA IN ATTO I cambiamenti della struttura Crescita DMA nel biennio ’03-05 (+23%) az. PICCOLE (n°: -17%) (capi: -1%) az. MEDIE (n°: -26%) (capi: -31%) az. GRANDI (n°: +1%) (capi: +4%) Tra il 2003 ed il 2005 le aziende diminuiscono del 17% ma i capi crescono del 2%!! (rispetto al 2000 crescita del 95% della DMA) n°: -48% -14% -8%

10 L’evoluzione dell’offerta
LA DINAMICA IN ATTO L’evoluzione dell’offerta Crescita sostenuta sino al 2003 (000 t.e.c.) 1998 2003 2004 2005 2006 2007 tvma % ’07-02 ’07-98 SUINI 1.412 1.589 1.590 1.515 1.559 1.603 0,2 1,4 - Lattonzoli 7 9 10 2,0 3,7 - Magroni 64 72 84 73 74 69 -1,2 -0,8 - Grassi 1.341 1.507 1.496 1.432 1.476 1.524 0,3 Nell’ultimo anno l’incremento è stato del 2,8% su base annua, con i grassi in crescita del 3,3% La produzione è orientata al 95% al suino pesante destinato alla trasformazione Specializzazione dell’offerta: il 95% è costituito dai pesanti (trasformazione)

11 LA STRUTTURA PRODUTTIVA
L’industria di trasformazione Un elevato numero di impianti … Impianti di 1a lavorazione (bollo CE) Impianti di 2a lav. macelli mac+sez. sezionam. industriali non industr. Emilia Romagna 4 34 118 436 406 Lombardia 88 93 180 227 336 Toscana 10 17 55 333 Veneto 12 33 92 116 190 Piemonte 15 47 48 71 230 altre 159 121 539 494 829 Italia 288 345 1.065 1.399 2.324 Le imprese di macellazione e sezionamento delle carni rosse operanti in Italia ammontano a quasi unità, mentre gli impianti di seconda lavorazione sono pari a ad oltre 3.700, di cui il 25% a carattere industriale. Il peso dei macelli pubblici è quasi irrilevante, poiché la quota prevalente (oltre il 90%) dei suini, di provenienza sia nazionale sia estera, è lavorato attraverso strutture private. Negli ultimi anni si è concretizzato un processo di concentrazione produttiva del settore, sia sulla spinta esercitata dai macelli di maggiori dimensioni sia per l’uscita dal mercato delle strutture medio-piccole non più in grado di sostenere situazioni di redditività negativa, ma anche nell’incapacità di adeguarsi alle stringenti normative comunitarie (requisiti sanitari degli impianti di macellazione, HACCP, certificazioni ISO, ecc.) e di sostenere la concorrenza con gli impianti di altri Paesi UE. In particolare, i macelli esteri non forniscono il servizio di sezionatura, taglio e rifilatura delle carni, per cui a livello nazionale sopravvive ancora la figura del tagliatore (ne esistono circa una decina), che si occupa della preparazione delle carni importate destinate alla lavorazione salumiera (principalmente prosciutti crudi e cotti).

12 LA STRUTTURA PRODUTTIVA
L’industria di trasformazione … e un gruppo ristretto di player ragione sociale fatturato (000 €) quota 2004 2005 2006 mkt GRANDI SALUMIFICI ITALIANI S.p.A. Mo 370,7 407,7 415,5 5,6% ROVAGNATI S.p.A. Mi 203,7 208,7 227,1 3,1% FERRARINI S.p.A. Bo 138,0 143,0 148,6 2,0% SALUMIFICIO f.lli BERETTA S.p.A. Lc 128,1 136,2 145,3 RIGAMONTI SALUMIFICIO S.p.A. So 104,1 111,8 117,5 1,6% VISMARA S.p.A. 98,3 103,8 1,4% LEVONI S.p.A. Mn 79,1 82,0 86,1 1,2% Per quanto riguarda il mix produttivo, in genere solo i grandi macelli attuano una politica di diversificazione e valorizzazione della produzione, per cui destinano in media circa il 5-10% del fatturato al fresco confezionato/elaborato e il 10-30% del fatturato alla produzione/stagionatura di prosciutti presso strutture proprie o del gruppo di appartenenza; spesso la diversificazione si spinge anche sulla produzione di alter tipologie di carni (bovine e/o avicole). I macelli di piccole dimensioni hanno, invece, una connotazione locale con una capillarità delle forniture entro i confini regionali; sono focalizzati sul confezionato proporzionato e sono in grado di fornire con tempestività e prezzi contenuti il dettaglio moderno o tradizionale.

13 COMPETITIVITÀ ELEVATA
I fattori critici di successo Specializzazione, flessibilità, controllo dei costi Nel mercato dei salumi/insaccati processo produttivo: origine materia prima e controllo qualità (standard, certifica-zioni, …), specializzazione e innovazione (R&D), contenimento dei costi (economie di scala), produzione conto terzi (DM) commercializzazione: organizzazione della logistica (riduzione dei costi), servizio e comunicazione marchio (DM) Nel mercato del fresco processo produttivo: contenimento dei costi (economie di scala, integrazione a valle), produzione conto terzi (DM), qualità (standard, certificazioni, …) commercializzazione: organizzazione della logistica (riduzione dei costi), servizio

14 2 La domanda (prodotti sostitutivi)

15 LA DOMANDA FINALE Andamento del consumo Consumi pro capite in crescita
2003 2004 2005 2006 2007 var.% '07/06 tvma % '07/03 Consumo apparente 2.269 2.237 2.195 2.288 2.358 3,1% 1,0% Consumo pro capite 39,4 38,5 37,7 38,8 39,8 2,6% 0,3% ripetute emergenze sanitarie (BSE, influenza aviaria) crisi economica (prodotti a più basso prezzo unitario maggiore attenzione alla sicurezza, alla provenienza, al contenuto di tradizione evocato dal prodotto cambiamenti socio-demografici (p.e. aumento degli anziani, dei single, …) e affermazione di nuovi modelli di consumo (salutistici, multietnici, …), meno propensi all’acquisto di cibi proteici ma più sensibili al contenuto di servizio offerto dal prodotto; ripetute emergenze sanitarie (BSE, influenza aviaria) crisi economica cambiamenti socio-demografici (anziani e single), nuovi modelli di consumo (salutistici, multietnici) crescente attenzione alla sicurezza, alla provenienza prodotti a più basso prezzo unitario sensibilità al contenuto di servizio offerto ed al contenuto di tradizione evocato dal prodotto

16 Profilo consumatore tipo
LA DOMANDA FINALE Alcune caratteristiche del consumo CARNE SUINA FRESCA SALUMI SALUMI DOP Dinamica domanda quantità Negativa Positiva Stabile valore Cause della dinamica comportam. famiglia acquirente flessione penetrazione nel paniere di spesa aumenta il grado di penetrazione del prodotto nel paniere di spesa si riduce la frequenza degli acquisti aumentano le quantità acquistate per singolo atto Profilo consumatore tipo high consumer Sud Nord-Ovest Centro reddito basso reddito medio-basso resp.acquisti anni resp.acquisti >64 anni estabilished family estabil. fam./older couples low consumer reddito alto resp.acquisti <34; resp.acquisti <34 anni Older singles

17 3 La distribuzione (il potere dei clienti)

18 IL SISTEMA DISTRIBUTIVO (lavoraz./trasformaz.)
Il peso dei diversi canali Cooperative Allevamenti integrati con la DM (contratti, ...) singoli integrati con l'industria (proprietà, ..) 9% 18% 5% 1% 48% 12% intermediari 7% import carne 15% 85% Industria (macelli, sezionam.) Industria (lavoraz./trasformaz.) 65% fase a monte, esiste un circuito distributivo diretto con prevalenza di accordi (nel 70% dei casi in forma verbale) tra gli allevamenti, singoli o cooperative, e l’industria di macellazione fase intermedia è possibile individuare: un circuito distributivo diretto, con la stipula di contratti di fornitura direttamente tra i macelli, generalmente di grandi dimensioni, e i salumifici; un circuito distributivo indiretto, in cui i rapporti tra l’industria di macellazione (generalmente di piccole-medie dimensioni) ed i salumifici sono caratterizzati da un’intermediazione più diffusa con l’intervento di alcune società di lavorazione secondaria che si adoperano nella fornitura di tagli pronti all’industria di trasformazione per le lavorazioni finali a livello di salatura. I “tagliatori” veicolano circa il 13% della produzione proveniente dall’industria di macellazione, rivestendo un ruolo sempre più rilevante per l’elevato contenuto di servizi offerti (trasporto, tempestività delle consegne, adeguamento dei tagli alle richieste dell’industria). È interessante sottolineare, infine, l’influenza esercitata dai mercati d’importazione sui meccanismi distributivi. Infatti, i prezzi più bassi praticati su alcuni mercati, Germania e Danimarca in particolare, alimentano il circuito produttivo dei prosciutti non marchiati sempre più importante in termini di volumi, ma sempre più pesante per la competitività degli allevamenti nazionali. L’acquisto di cosce dall’estero a basso prezzo da lavorare successivamente in Italia riesce a garantire, infatti, margini molto remunerativi all’industria ed ai distributori, causando gravi problemi alla fase agricola ed a tutta la filiera coinvolta nel circuito di qualità. Il crescente potere contrattuale della GDO, in grado di veicolare circa il 70% della produzione complessiva del comparto, pur contribuendo a valorizzare la produzione dei prosciutti marchiati, resta avulsa dai problemi dell’intera filiera, non garantendo la necessaria trasparenza nella formazione dei prezzi, che restano molto sostenuti nonostante la forte disponibilità interna. 5% grossisti export salumi/ insaccati 7% grossisti/ intermediari 5% 2% D.M. (iper, super, ...) D.T. (macellerie) Ho.Re.Ca. carne 18% salumi 20% carne 58% salumi 70% carne 24% salumi 10%

19 IL SISTEMA DISTRIBUTIVO
Le principali tendenze recenti elevato numero di p.ti vendita quota in valore del DT elevata vs UE nanismo delle insegne nazionali DM difficoltà a penetrare mercati esteri continua crescita delle superfici di vendita quota in valore del DT elevata vs UE alta mobilità del consumatore, attratto da specializzazione e convenienza crisi di alcune formule distributive della DM (despecializzate) ritorno all’esercizio di vicinato in network organizzativi efficienti flessione offerte promo prodotti di marca maggiore assortimento primo prezzo crescita delle private label (minore vs UE) integrazione contrattuale con la DM

20 La necessità di una risposta di filiera
IL POTERE DELLA DM La necessità di una risposta di filiera La DM “organismo estraneo” rispetto al comparto? La segmentazione dell’offerta della DM espone il prodotto ad una forte competizio-ne sui banchi di iper-super. È maggiore il mark up del prodotto unbranded (p.e. prosciutti a basso prezzo acquistati in Germania/Danimarca e lavorati in Italia) rispetto al prodotto a marchio Dop/Igp trade mkt accordi commercializzazione con la DM (garanzie, gamma, servizi, …) comunicazione (caratteristiche distintive del marchio) razionalizzazione rete vendita e logistica (freschi, mercati esteri, …)

21 4 La competizione internazionale (minaccia di nuovi entranti)

22 LO SCENARIO INTERNAZIONALE
Le principali dinamiche di scambio Principali paesi esportatori ed importatori Nel medio periodo la crescita della popolazione, dei redditi, dei cambiamenti dei gusti – soprattutto dei paesi emergenti – determinerà una spinta al consumo ed agli scambi di carne. I paesi low cost dell’America Latina beneficeranno in maggior misura della crescente domanda della Cina, Taiwan, Corea del Sud e Messico. d2 mkt: 5,1 mil. t var.% ’08/07: +4% (q) Export in aumento, a causa della crescita USA (incremento produttivo, debolezza $); UE stabile a causa della competizione internazionale (€ forte, costi di produzione in crescita): in particolare del Brasile sul mercato russo e di USA/Canada sui mercati asiatici

23 carni preparate e salumi
LO SCENARIO UE I principali competitor Crescita attesa degli scambi intra UE mercato UE di carni preparate e salumi Le previsioni di marzo 2008 della Commissione UE, che incorporano le più recenti tendenze manifestatesi sui mercati internazionali, indicano: crescita di produzione e consumi nel medio termine (con ritmi inferiori rispetto allo scorso decennio), a causa della competizione della carne avicola e della crescita dei costi delle materie prime; lieve riduzione dell’export extra-UE per la crescente competizione da parte dei paesi low-cost (Brasile); espansione del mercato intra-UE Net Production ,3% of which EU ,2% EU ,4% EU ,2% Import ,5% Exports ,5% Consumption ,5%

24 GLI SCAMBI CON L’ESTERO DELL’ITALIA
Andamento degli scambi Crescita degli scambi con l’estero (000 t.e.c.) 2003 2004 2005 2006 2007 var.% '07/06 tvma % '07/03 import animali vivi 75 57 33 40 42 6,4 -13,3 export animali vivi 1 5 3 -81,0 -15,7 saldo animali vivi -74 -56 -28 -37 -42 13,7 -13,2 import carne 859 869 898 956 989 3,5 3,6 export carne 179 222 218 224 233 4,1 6,9 saldo carni -680 -647 -732 -756 3,3 2,7 tasso autoapprovvig. 67% 69% 68% 66% -0,5 -0,2 saldo normalizzato -68% -61% -62% -63% 1,0 -1,8

25 GLI SCAMBI CON L’ESTERO DELL’ITALIA carni preparate e salumi
I vantaggi di specializzazione commerciale Relative trade advantage: Italia in crescita tra i principali player mercato mondiale di carni preparate e salumi

26 GLI SCAMBI CON L’ESTERO DELL’ITALIA
I principali clienti Export in crescita di carni preparate e salumi d2 mkt: 790 mil € var.% ’07/03: +29%(v), +23% (q)

27 GLI SCAMBI CON L’ESTERO DELL’ITALIA
La posizione competitiva su alcuni mercati Prosciutti disossati: perdita di competitività rispetto alla Spagna d2 mkt: 152 mil €, t var.% ’06/02: +53%(v), +13% (q) d2 mkt: 134 mil €, t var.% ’06/02: +58%(v), +30% (q)

28 GLI SCAMBI CON L’ESTERO DELL’ITALIA
Gli elementi di competizione Immagine dei marchi: si! Logistica e comunicazione: no! p.ti forza p.ti debolezza prodotto gusto, tradizione, varietà pr., costanza standard prezzo elevato distribuzione/ comunicazione selezione canali/p.ti vendita, tempi di consegna politiche mkt inesistenti e/o inefficienti Germania gusto, prov. territorio, caratt. organolett., marca prezzo Francia marca (origine sinonimo di garanzia di qualità) posizion. prezzo elevato nella DM USA presentazione e garanzie sanitarie volumi modesti

29 5 Il mercato

30 LE TENDENZE DEL MERCATO
Le dinamiche dei prezzi e dei costi Redditività in calo per gli allevamenti La crisi della suinicoltura italiana è racchiusa in un eccesso di produzione, in costi di produzione troppo elevati e nella mancanza di una filiera integrata. L’appiattimento della redditività delle aziende agricole è stato, nel corso degli ultimi anni, il risultato del trend crescente dei costi di produzione (alimentazione) e della contemporanea flessione delle quotazioni del bestiame, causata da un intasamento del mercato dal punto di vista dell’offerta, riconducibile ad un mancato “governo” da parte dell’intera filiera. Anche rispetto alle possibilità offerte dai mercati esteri la filiera non è riuscita ad esprimere azioni unitarie (p.e. strategia di promozione come volano indispensabile per innescare un positivo meccanismo di competitività); il prodotto italiano presenta delle caratteristiche eccezionali di qualità e sicurezza che non possono e non devono essere veicolate solo attraverso la politica del prezzo, ma necessitano di un mix di strategie commerciali e di comunicazione uniche ed unitarie. L’attuale crisi del comparto si osserva attraverso una non sempre adeguata valorizzazione del prodotto sul mercato interno; in alcuni casi l’utilizzo di strategie di mercato poco attente ha determinato una caduta del valore aggiunto del prodotto, a volte finendo per determinare una vera e propria banalizzazione del marchio. Adeguate politiche di marketing, sia in ambito territoriale, sia in ambito di filiera, potrebbero consentire di valorizzare al meglio il prodotto: si tratta di attuare, in modo coerente, strategie di prodotto (p.e. diversificazione), di commercializzazione (p.e. scelta del canale) e di comunicazione. Sul fronte estero è necessario agire per tutelare il prodotto italiano arginando i fenomeni di contraffazione e di imitazione (oltre il 90% dei prodotti “italian sounding” venduti in USA e Canada non sono affatto italiani). La tutela però non deve essere finalizzata solo ai Paesi che tradizionalmente rappresentano un mercato di sbocco per la produzione italiana, ma anche ai Paesi emergenti, per evitare che in questi ultimi le imitazioni possano affermarsi ancor prima che gli originali. Il secondo intervento deve consistere in un forte e stretto sforzo di coordinamento per migliorare e potenziare le iniziative promozionali, senza dispersioni di risorse, affinché l’Italia possa presentarsi all’estero come un unico grande “sistema” produttivo. eccesso di produzione, costi elevati, filiera non integrata: ragione di scambio in flessione del 19% (’03-07)

31 Indici di bilancio delle imprese industriali
LA REDDITIVITÀ Indici di bilancio delle imprese industriali Il campione di imprese dell’industria composto da 145 società di capitali dell’industria di trasformazione con un fatturato superiore al milione di euro localizzato soprattutto nelle del Nord Ovest (35%) e del Nord Est (50%) che generano il 94% del fatturato è caratterizzato da un fatturato medio elevato pari a circa 40 milioni di euro (la media dell’industria agroalimentare è pari a 9 milioni di euro)

32 Indici di bilancio delle imprese industriali
LA REDDITIVITÀ Indici di bilancio delle imprese industriali L’industria: calo di redditività e forte esposizione Nord Ovest Nord Est (milioni euro) 2004 2005 2006 Ricavi delle vendite 1.579 1.603 1.706 1.570 1.610 1.743 Costo del venduto -1.527 -1.557 -1.675 -1.521 -1.577 -1.699 Margine operativo 52,4 46,8 31,5 48,4 32,6 43,9 Reddito Netto 16,2 13,3 4,2 15,7 -3,4 3,8 ROE (%) 6,4 5,2 1,6 5,5 -1,2 1,2 ROI (%) 5,4 4,8 3,1 2,8 3,5 Rapp. di indebitamento 2,9 3,0 3,2 3,4 Indice di liquidità 0,9 0,7 Indice di disponibilità 1,3 Forte calo del M.O. e del ROE: difficoltà a trasferire i costi sui prezzi di vendita Meglio il N-E: grazie all’export nel 2006 c’è un recupero del risultato d’esercizio Le imprese del settore, in particolare gli impianti di macellazione, sono penalizzate da uno scarso potere contrattuale soprattutto nei confronti degli stakeholders a valle del processo produttivo: i tempi di pagamento nei confronti degli allevatori sono in genere piuttosto ridotti, intorno ai 7 giorni, mentre la Distribuzione Moderna fissa tempi di pagamento superiori ai tre mesi per l’acquisto. In questo contesto, si riscontrano notevoli difficoltà nel pianificare i prezzi di acquisto e di vendita e a fissare un mark-up crescente da applicare ai costi di produzione. Le preoccupazioni maggiori sono legate all’esposizione verso i creditori (indipendentemente dall’area): le fonti di finanziamento esterne siano tre volte superiori al capitale proprio.

33 IL TERMOMETRO CONGIUNTURALE
Una sintesi dei risultati di mercato Un termometro per la crisi del comparto 2007: Offerta elevata Prezzi bassi Costi alti 2004: Calo consumi Costi alti

34 6 Le prospettive di breve-medio periodo

35 LO SCENARIO COMPETITIVO
I cambiamenti di scenario attesi WTO riduzioni di tariffe e sussidi etichettatura e siste-ma di tracciabilità per sicurezza alimentare svantaggi competi-tivi nell’UE clienti retail industria barriere all’ entrata fornitori allevam. prodotti sostitutivi politiche restrittive UE benessere animale, igiene, ambiente crescita del potere di mercato DM concentrazione/integrazione imprese agricole concentrazione indu-stria M&A cambiamenti stili di vita e abitudini consumatori (crisi sanitarie) certificazioni di proces-so, prodotto, ambiente-emas

36 SIMULAZIONI (MEG-d ISMEA)
lo scenario al 2015 dell’agricoltura var.% produzione “ri-orientamento alle specificità dell’agricoltura nazionale” Liberato dai vincoli PAC il sistema si orienta al mercato, valorizzando i fattori di successo: specificità a forte connotazione distintiva (made in Italy ). Cresce l’offerta agricola di prodotti mediterranei (ortaggi, frutta, olivo), cereali, e di alcune carni/lavorati (suini), per i quali esiste una forte specializzazione produttiva Lo scenario per il settore agricolo quindi, in termini di composizione dell’offerta, mostra un tendenziale spostamento del sistema verso quelle produzioni per le quali la specializzazione potrebbe costituire un’importante leva da giocare in un ambito competitivo allargato. L’evoluzione attesa, potrebbe essere definita come un ri-orientamento alle specificità dell’agricoltura nazionale.

37 SIMULAZIONI (MEG-d ISMEA)
lo scenario al 2015 dell’industria alimentare Soprattutto dove esistono legami strategici con le materie prime di origine nazionale (dop, igp, made in Italy), le performance migliori sono assicurate da: elementi “domestici” (marchi, certificazioni, tipicità) e dalla valorizzazione delle specificità del prodotto (caratteristiche qualitative, localizzazione, … ) a sostegno del prezzo più elevato; l’utilizzo di leve in grado di abbassare l’incidenza sui costi complessivi dei servizi e dei trasporti; la capacità delle imprese ad internazionalizzare la propria attività sul fronte degli input e degli output come sistema. var.% produzione

38 Gli scenari per il sistema agroalimentare italiano
riallocazione produttiva, con specializzazione verso prodotti a forte connotazione distintiva (made in Italy) offerta domanda interna satura ma più orientata verso il canale ho.re.ca e attratta da prodotti ad elevato VA (alto contenuto di servizio, tipici, …) o a prezzo più contenuto consumo alimentare crescita dell’export, trainata da un aumento della domanda complessiva mondiale e da una costante attenzione verso il “made in Italy”; maggiore ricorso all’import di commodity da parte dell’industria scambi con l’estero aumento dei prezzi delle materie prime agricole e non (energia e servizi), determinato da dinamiche strutturali e congiunturali mercato interno

39 Le nuove traiettorie evolutive
I destini di agricoltura e industria appaiono legati “esiste la necessità di rafforzare impresa e sistema, attraverso strumenti in grado di governare gli sviluppi di un mondo instabile” L’analisi mostra un settore molto fragile ed eccessivamente esposto al cambiamento, il cui rafforzamento competitivo deve passare attraverso la creazione di sistema e la successiva stabilizzazione. Le aree di criticità sono legate agli investimenti ed al trasferimento della ricerca in azienda (formazione), ad una disponibilità di infrastrutture adeguate, ad un’organizzazione commerciale di rete (per l’approvvigionamento e la commercializzazione) in grado di superare i limiti strutturali (dimensioni limitate, scarsa capitalizzazione)

40 IL REPORT ECONOMICO-FINANZIARIO “ALLEVAMENTO SUINO” SARÀ DISPONIBILE A MAGGIO ‘08