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1 gennaio osm 1816

2 2 Parte 1: Affrontare l’attuale periodo economico per la PMI 6 CONSIGLI PER L’IMPRESA

3 3 1. OCCUPATI DELLE CAUSE INTERNE

4 4 2. IL LAVORO DURO E’ CAMBIATO

5 5 ZONA DI COMFORT

6 6

7 7 3. ABBRACCIA IL MARKETING!

8 Coca Cola: tappo dell’amicizia https://www.youtube.com/watch?v=XAB2hhqYABY Coca Cola: second life https://www.youtube.com/watch?v=rWgCQgzJOU4 Sprite sulla spiaggia https://www.youtube.com/watch?v=ocCYlqvJKC4 https://www.youtube.com/watch?v=ocCYlqvJKC4

9

10 10 APRILE 2009: QUALI SONO I FATTORI CHE LA PORTANO A SCEGLIERE UNO STUDIO DENTISTICO PIUTTOSTO CHE UN ALTRO? 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI

11 11 a.Impara/ripassa la vendita b.Spendi sul marketing (rimani visibile) c.Trattieni i clienti esistenti d.Dov’è il Jackpot? e.Delivering excellent customer service

12 4. METTI CONTROLLO SUGLI ASPETTI FINANZIARI 12

13 5. ADOTTA UNA POLITICA DI GESTIONE RISORSE UMANE 13

14 14 DA COSA DIPENDE IL VALORE DI UN’IDEA DI BUSINESS?

15 15 6. STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

16 16 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DELL’IMPRENDITORE Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso!

17 17 NON E’ QUANTO BRAVO GIA’ SEI A DETERMINARE LE TUE PERFORMANCE… E’ QUANTO PIU’ BRAVO ASPIRI A DIVENTARE. E’ QUANTO PIU’ BRAVO ASPIRI A DIVENTARE.

18 Patata – Carota : venditore carismatico– https://www.youtube.com/watch?v=KbPBN6kvnCU&feature=kp

19 19 Parte 2: Sviluppare il Capitale Umano Nozioni fondamentali di gestione e motivazione

20 20 80

21 21 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe. L’abilità di guidare o dirigere i collaboratori che ricadono sotto la nostra responsabilità.

22 Conoscenza Con conoscenza intendiamo informazione, spiegazione, istruzione, abilità pratica su come fare le cose. Con conoscenza intendiamo dati, fattori e qualsiasi cosa possa essere pensata o percepita. La conoscenza è più dei dati; è anche l’abilità a trarre conclusioni.

23 23 Responsabilità L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA! DI FRONTE AD UN PROBLEMA, POSSIAMO SCEGLIERE LA NOSTRA RISPOSTA: CAUSA O EFFETTO?

24 24 Causa - Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano.

25 Julio Velasco: atteggiamento mentale positivo https://www.youtube.com/watch?v=pGnV75DfhPU https://www.youtube.com/watch?v=pGnV75DfhPU

26 Scala della Responsabilità TOTALE CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri. CONTROLLO SULLE PROPRIE AZIONI La persona si considera “causa” solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole prendere assolutamente responsabilità per ciò che fanno gli altri. Non riuscirà a materializzare i suoi sogni. CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. 26

27 27 Primo dato relativo alla Leadership La sfera in cui un individuo sviluppa Leadership, è determinata dalla sfera di influenza all’interno della quale lui si considera completamente CAUSA.

28 28 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto dell’azione Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto dell’azione

29 29 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO?  Non applica le mie correzioni.  Non si impegna a sufficienza.  Non capisce le mie istruzioni.  Non ha passione nel lavoro.  Non ha voglia di lavorare.  Non esegue i miei ordini.  Non è motivato.

30 30 CAUSATIVITA’ GENERA CAUSATIVITA’ SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O POI ANCHE LEI SVILUPPERA’ UN ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO. SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI SI CONSIDERA EFFETTO.

31 31 Sviluppo della Conoscenza Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente. Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente. Ci consideriamo la causa di tale situazione. Ci consideriamo la causa di tale situazione. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla. Se i sistemi adottati non funzionano, Se i sistemi adottati non funzionano, Continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale. Continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale.

32 32 Operando così svilupperemo reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo LEADER! Operando così svilupperemo reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo LEADER! Se non ci sentissimo causativi, non andremmo nemmeno a ricercare la conoscenza, perché sentiremmo che sono gli altri che dovrebbero cambiare. Ma in tal modo non diventiamo più abili. Se non ci sentissimo causativi, non andremmo nemmeno a ricercare la conoscenza, perché sentiremmo che sono gli altri che dovrebbero cambiare. Ma in tal modo non diventiamo più abili.

33 33 Parte 3: Accendere le persone Portare le persone ad operare con positività

34 La Scala Emozionale

35 Scala Emozionale Entusiasmo Allegria/Forte Interesse Conservatorismo/Logicità Routine/Noia Ostilità/Conflitto Collera Risentimento Ansia/Timore Afflizione Apatia curva

36 36 Logica e Azioni (visibili) Forza emozionale (invisibile)

37 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

38 38 Una correzione efficace Lavora sulle idee, Non solo sulle azioni! Risultati Azioni Idee

39 39 ALCUNE IDEE CHE DOBBIAMO CAMBIARE Io sono fatto così, siete voi che vi dovete adeguare. Le persone non hanno voglia di lavorare. Le persone lavorano unicamente per i soldi. Se tratti male le persone ti rispetteranno. Quando facevo io quel lavoro ero diverso.

40 40 Parte 4: LA LEADERSHIP DEL SOGNO

41 I DUE UNIVERSI 41 MENTALE MENTALE MATERIALE MATERIALE

42 TUTTE LE COSE VENGONO CREATE DUE VOLTE. LA PRIMA VOLTA NELLA NOSTRA TESTA. 42 METE

43 La ricerca della felicità: discorso al figlio https://www.youtube.com/watch?v=bDbF8eygwkw

44 44 L’IMMAGINAZIONE E’ PIU’ IMPORTANTE DEI FATTI PRESENTI. LA VITA E’ UNA SERIE DI EVENTI CASUALI A MENO CHE TU NON ABBIA UNA META. PECULIARITA’ DI OGNI LEADER E’ L’INSEGUIRE METE DIFFICILI E MOTIVANTI.

45 45 CHE COS’E’ UN GRUPPO? Un gruppo non è solo un’insieme di persone, è una serie di persone che hanno in comune: Uno scopo. Uno scopo. Principi etici. Principi etici. Motivazioni. Motivazioni.

46 46 FAR SPOSARE LA META AL GRUPPO Ogni gruppo per crescere ha bisogno di una meta che venga formulata e resa nota. Affinché questa meta sia accettata e sposata dal gruppo, il leader deve assicurarsi che questa includa tra i suoi punti fondamentali il pieno successo dei collaboratori. Se vuoi che i tuoi collaboratori sposino le mete dell’azienda, devi renderla un luogo dove le persone possano trionfare.

47 47 LA PROGRAMMAZIONE L’ottenimento di una Meta non è qualcosa da lasciare al caso. Una Meta viene ottenuta mediante una programmazione dei tempi e dei metodi che, se attuati, produrranno il risultato.

48 Il rapporto ideale Gestire in maniera corretta questo sistema richiede una organizzazione con un rapporto di 1:5. 1 dirigente 5 collaboratori

49 49 DOMANDA PERCHE’ I CLIENTI CHE AVETE CONTINUANO A COMPRARE DA VOI ?

50 Dobbiamo cambiare un’ idea fondamentale: SMETTIAMO di considerare il nostro collaboratore come un Fornitore. CLIENTI INTERNI. COMINCIAMO a considerare i nostri collaboratori come dei CLIENTI INTERNI. 50 Il “cliente interno”

51 51 Motivare Comprendere lo scopo del collaboratore. Mostrargli le similarità con la meta dell’azienda (dovete elaborare la vostra meta in modo che possa fare da “ombrello” agli scopi dei collaboratori). Farglielo desiderare. Farglielo ottenere.

52 52 Esercizio 1.Buone condizioni del luogo di lavoro. 2.Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro. 3.Una disciplina non opprimente. 4.Pieno apprezzamento per il lavoro svolto. 5.Lealtà della direzione verso i lavoratori. 6.Buon livello salariale. 7.Promozioni e crescita insieme all’azienda. 8.Comprensione ed interesse verso i problemi personali. 9.Sicurezza (certezza) del posto di lavoro. 10.Lavoro interessante.

53 53 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri superiori 4. Pieno apprezzamento per il lavoro svolto. 2. Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro. 8.Comprensione ed interesse verso i problemi personali. 9. Sicurezza ( certezza ) del posto di lavoro. 6. Buon livello salariale. 10. Lavoro interessante. 7. Promozioni e crescita insieme all’azienda. 5. Lealtà della direzione verso i lavoratori. 1. Buone condizioni del luogo di lavoro. 3. Una disciplina non opprimente.

54 QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’. TU SEI L’ALLENATORE! 54 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE

55 55 PACCHETTO RETRIBUTIVO ATTESO Retribuzione tangibile Stipendi Incentivi Spazi/Attrezzature Benefit Facilities Retribuzione Intangibile Apprezzamento Coinvolgimento Interesse

56 56 ESERCIZIO IN AZIENDA Quando torni in azienda elabora le mete aziendali, a breve, medio e lungo termine. Stabilisci quali saranno i vantaggi per chi collaborerà nel raggiungerle. Condividi il progetto con i tuoi collaboratori.

57 57 Parte 5: Time Management Stabilire tempi & priorità

58 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Emergenze Problemi pressanti Attività che devono essere terminate in un tempo limite Budget Problemi Legali Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Rafforzamento delle relazioni interpersonali Formazione Progressi strategici. Pianificazione Quadrante III Interruzioni Alcune telefonate che si ricevono Una fetta della corrispondenza Qualche riunione Attività popolari Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Facezie Lavoro materiale Una fetta della corrispondenza Alcune telefonate Cose che fanno perdere tempo Attività piacevoli

59 EMERGENZE Quadrante I Quadrante IIIQuadrante IV Quad. II Gestione inefficace del tempo

60 EMERGENZE Quadrante I Quadrante II Gestione efficace del tempo Attività di prevenzione, formazione e miglioramento

61 61 Lavorando sulle cose “importanti” ma non “urgenti” il manager efficace riduce le emergenze del futuro

62 62 Come operare nel quadrante II 1.Identificare gli obiettivi di prevenzione, di formazione e miglioramento (cioè i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. IRREVOCABILI 2.Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi. Agenda + drill

63 63 Parte 6: LA LEADERSHIP DELLE QUALITA’

64 64 Le Qualità della Leadership Credibilità e competenza. Capacità di entusiasmare. Interesse sincero per le persone. Capacità di proiettare un sogno nel quale gli altri credono.

65 65 Dà ordini sicuri e positivi, dei quali ne verifica e ne ottiene l’esecuzione. E’ il simbolo di una meta che persegue con intensità elevatissima. Rende possibile la comunicazione dal “basso verso l’alto”. Reciproca attrazione tra lui e i collaboratori.

66 66 Allegria / Forte Interesse L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai ed inefficienze degli altri è Forte Interesse. Non ritrasmette delle critiche e delle notizie negative circa i propri collaboratori a meno che non siano fondamentali. Si guadagna l’appoggio altrui tramite il proprio entusiasmo e la propria capacità di vendere i vantaggi, non usando critiche e/o minacce. Lavora sui lati positivi dei propri collaboratori.

67 67 LAVORARE SUI LATI POSITIVI Lavorando sui lati positivi di qualcuno, questi tendono ad aumentare. Lavorando sui lati negativi, questi tendono ad aumentare. E’ fondamentale che, durante un incontro formativo o correttivo con un collaboratore, gli siano riconosciuti esplicitamente più lati positivi rispetto ai lati negativi che vogliamo correggere. E’ fondamentale che, durante un incontro formativo o correttivo con un collaboratore, gli siano riconosciuti esplicitamente più lati positivi rispetto ai lati negativi che vogliamo correggere.

68 A) 90% cattiva comprensione, mancanza di strumenti ed assistenza, debolezza di carattere. B) 10% ragioni disciplinari. L’errore più comune del dirigente è quello di trattare tutti gli errori e scarse prestazioni come se fossero dovute a B. Invece nella maggior parte dei casi sono dovute ad A. 68 LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O DELLE SCARSE PRESTAZIONI DEL PERSONALE

69 69 MORALE NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI, ANCHE QUANDO IL NOSTRO COLLABORATORE FA UN ERRORE O NON PRODUCE COME DOVREBBE, E’ MOSSO DA INTENZIONI POSITIVE. SE LO COLPIAMO RIDUCIAMO SOLO LA SUA DEDIZIONE.

70 70 RIASSUMENDO … Re-inventarsi significa iniziare a cambiare oggi per anticipare le tendenze. Il primo cambiamento parte da TE! Emozioni positive per coinvolgere nella meta e motivare. Tratta le persone come vorresti che fossero. Sii causativo!

71 Non abbiate paura della tenerezza https://www.youtube.com/watch?v=zJEGAUKc5sI https://www.youtube.com/watch?v=zJEGAUKc5sI


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