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1 PROGETTO LEADERSHIP 2012 COOPERATIVA MORELLI. 2 QUANDO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO E CRESCITA DEL PERSONALE POTREBBE NON FUNZIONARE?

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1 1 PROGETTO LEADERSHIP 2012 COOPERATIVA MORELLI

2 2 QUANDO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO E CRESCITA DEL PERSONALE POTREBBE NON FUNZIONARE?

3 3 PROCESSO 1) USCIRE DALLE ZONE DI COMFORT 2) INSTALLARE IL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO PERSONALE SU SE STESSI 3) CREARE UN BUON CLIMA AZIENDALE,INNOVAZIONE, MARKETING 4) COINVOLGIMENTO, GIOCHI E INCENTIVAZIONE ECONOMICA

4 4 QUALI SONO LE ZONE COMFORT? Un manager che ha altri obiettivi Un settore che spende di più di quanto incassa Un prodotto o servizio scadente Disaccordi al vertice

5 5 :\\ Impossibile aggiornare il sistema :\\Installare il programma MIGLIORAMENTO PERSONALE prima di aggiornare il sistema :\\ SYSTEM ERROR

6 6 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

7 7 Scollaboratori Medi Campioni 20% delle persone 80% dei problemi 20% delle persone 80% dei risultati 60% delle persone persone produttività

8 8 MOTIVA

9 9 Esercizio Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme allazienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

10 10 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme allazienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

11 11 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE QUANDO PARLIAMO DI MOTIVARE QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA VOI SIETE L ALLENATORE!

12 12 ORIENTAMENTO DEL MANAGER Si necessita che lorientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

13 13 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

14 14 GESTISCI IL TEMPO!

15 15 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quellattività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe unenorme differenza per la cooperativa o per la tua carriera?

16 16 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Crisi Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei scoppiato Internet Facebook Lavoro fisico Ecc.

17 17 CRISI Quadrante I Quadrante IIIQuadrante IV Quad. II Tempo del Manager mediocre

18 18 CRISI Quadrante I Quadrante II Tempo del Manager efficace Attività di prevenzione, formazione e miglioramento

19 19 Lavorando sulle coseimportanti ma non urgenti il manager efficace comprime le crisi del futuro

20 20 Come operare nel quadrante II 1.Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. 2.Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi. Agenda + drill

21 21 TERZA GIORNATA O PEN S OURCE M ANAGEMENT

22 22 COMPLIMENTI ANCORA!!!

23 23 I NUOVI CONDOTTIERI A) Cosa vi rimane impresso del libro? B) Quante volte vengono create le cose? C) Se voglio che un collaboratore ottenga risultati diversi, che cosa devo cambiare in lui? D) Chi o che cosa deve cambiare perché le cose cambino? Che cosè il manager antagonista? Che cosè il manager contrariato?

24 24 PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP LAREA NELLA QUALE UN INDIVIDUO HA LEADERSHIP E UGUALE ALLAREA PER LA QUALE LUI SI SENTE COMPLETAMENTE CAUSA

25 25 Le caratteristiche della Leadership La prima prova che un collaboratore richiede ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ? E importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone. Un denominatore comune di tutti i buoni dirigenti è labilità di comunicare, di provare interesse per larea e le persone che gestiscono e di essere in grado di comprendere appieno le circostanze in cui i propri collaboratori operano Labilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori

26 26 Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima. In presenza di leadership la comunicazione è possibile Competenza psicologica Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

27 27 Forte Interesse / Allegria Lemozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte Interesse. Passa le comunicazioni positive. Cerca di tagliare o di ridurre al minimo le comunicazioni negative e generalmente non le ritrasmette. Si guadagna lappoggio altrui grazie al suo ragionamento creativo e la sua vitalità. (notate qui la differenza con il tono di ostilità che pensa di guadagnarsi lappoggio con critiche e minacce) Lavora sui lati positivi dei suoi collaboratori.

28 28 ESERCIZIO

29 29 I RISULTATI DEL RUOLO O PEN S OURCE M ANAGEMENT

30 30 30 ANATOMIA DEL RISULTATO DELLA MANSIONE E UNARTICOLO OD UN SERVIZIO CHE E COMPLETO IN OGNI SUA PARTE CHE RISPECCHIA CIO CHE E RICHIESTO ANCHE IN TERMINI DI QUANTITA E QUALITA

31 31 31 CHIAREZZA DEI RISULTATI UN RISULTATO è qualcosa di completo, non è semplicemente unazione o un fare. AZIONE Archiviare Sistemare Acquistare RISULTATO Fatture complete archiviate per data. Magazzino pulito ed in ordine. Scorte sempre sufficienti ed acquistate al miglior rapporto qualità-prezzo.

32 32 32 Esempio Un insegnante:Un insegnante: Il suo risultato non è INSEGNARE(azione che potrebbe non implicare alcun risultato)Il suo risultato non è INSEGNARE(azione che potrebbe non implicare alcun risultato) Il suo risultato è: alunni istruiti che applicano con successo quanto studiato.Il suo risultato è: alunni istruiti che applicano con successo quanto studiato.

33 33 33 CENTRALINISTA Centralinista: Rispondere al telefono????Centralinista: Rispondere al telefono???? Risultati corretti:Risultati corretti: Clienti/fornitori messi rapidamente in contatto con la persona giusta in azienda.Clienti/fornitori messi rapidamente in contatto con la persona giusta in azienda. Messaggi leggibili fatti pervenire prontamente alla persona responsabile.Messaggi leggibili fatti pervenire prontamente alla persona responsabile.

34 34 ESERCIZIO Scrivi il risultato o i risultati che produce il tuo ruolo Consegna il foglio a Paolo 11 Settembre: –ORGANIZZAZIONE E PRODUTTIVITA –Presentazione Nuovi Condottieri e Etica Eccellenza.


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