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1 LA COMUNICAZIONE IN AZIENDA Viene analizzata in base a due classi di variabili: gli strumenti, i tempi, i flussi il clima, la cultura, lo spirito di.

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2 1 LA COMUNICAZIONE IN AZIENDA Viene analizzata in base a due classi di variabili: gli strumenti, i tempi, i flussi il clima, la cultura, lo spirito di gruppo, la leadership

3 2 LE ORGANIZZAZIONI 1)Organizzazioni "strutturali" La comunicazione ha uno scopo puramente informativo, le persone dimostrano un livello di partecipazione piuttosto basso ed il clima generalmente non è ideale. Nonostante la precisa organizzazione formale non c'è una vera comprensione/condivisione delle finalità strategiche della comunicazione; ciò fa sì che lo scambio avvenga a livello di informazioni necessarie ma impedisce che diventi uno strumento per migliorare la motivazione e la collaborazione tra le persone coinvolte. 2)Organizzazioni "integrate" Sono quelle in cui una buona organizzazione strutturale della comunicazione, unita ad un forte senso di appartenenza e di condivisione degli obiettivi aziendali, crea un clima decisamente buono caratterizzato dalla diffusione di entusiasmo e leadership. Ideale, insomma: "a great place to work"...

4 3 3)Organizzazioni "relazionali" Il clima è buono e l'adesione alla "mission" fortemente sentita: sono condizioni tipiche, ad esempio, delle organizzazioni no-profit. Tuttavia in questo "tipo", la comunicazione non è strutturata ed avviene in modo personale e spontaneo: ciò comporta spesso disguidi e impedimenti allo svolgimento delle attività. E' l'iniziativa personale dei singoli, piuttosto che un progetto, a sviluppare la comunicazione, che tuttavia rimane poco organizzata; non ne viene sufficientemente riconosciuta l'importanza all'interno della struttura. 4) Organizzazioni "nevrotiche" Ogni cambiamento è rifiutato, la comunicazione è scarsa e la leadership si sviluppa "secondo parametri dirigisti e con una forte centralizzazione del potere".

5 4 Che cos’è il clima aziendale? “E’ il livello di soddisfacimento dei bisogni e delle finalità delle risorse umane all’interno di un’organizzazione in relazione agli obiettivi aziendali assegnati”

6 5 Da cosa è composto il clima aziendale? Bisogni Eventi Sentimenti Comportamenti attesi Comportamenti premiati Interazioni tra il gruppo di riferimento Interazioni con l’organizzazione

7 6 Come si misura il clima aziendale? Esistono alcuni strumenti specifici, tra i quali un questionario che, utilizzando scale di misurazione numeriche, mira ad ottenere una valutazione quantitativa del clima, come anche interviste mirate e “focus group”, che permettono una valutazione in termini qualitativi. Misurare il clima significa pertanto dare un valore analitico alle dimensioni, intese sia come bisogno sia come finalità da soddisfare da parte dei collaboratori aziendali nell’ambito della propria attività all’interno dell’organizzazione

8 7 A che cosa serve l’analisi del clima?  Capire quanto l’organizzazione possa soddisfare i bisogni dei suoi componenti  Capire quali siano i punti di forza che dovranno essere mantenuti.  Mettere in luce lo scarto che vi è tra le aspettative dell'individuo e la realtà organizzativa vissuta ogni giorno, fornendo altresì le informazioni necessarie a definire quali strumenti siano maggiormente efficaci per intervenire.  Fa emergere con evidenza gli aspetti sui quali intervenire attraverso azioni della direzione, programmi di comunicazione interna ed attività formative.  E’ un occasione per iniziare, continuare o sviluppare azioni di coinvolgimento, di condivisione della cultura organizzativa e degli obiettivi dell’azienda.

9 8 Quali risultati può portare l’analisi del clima?  Un’analisi oggettiva dell’organizzazione  Il coinvolgimento del personale  La sensibilizzazione del management sulle tematiche emerse  La stimolazione del management sulle tematiche emerse  Un “buon” clima  Rileva la percezione che hanno dell'azienda i collaboratori  Evidenzia aspetti positivi ed aree di miglioramento

10 9 Inoltre..  E’ un'occasione per iniziare, continuare o sviluppare azioni di coinvolgimento, di condivisione della cultura organizzativa e degli obiettivi dell'azienda.  Raggiungimento facilitato degli obiettivi in termini di efficienza (prestazione/costi), oltre che in termini di armonia interna. Quale immagine la società vuole comunicare sia all’interno sia all’esterno Come agire (con interventi più mirati e specifici) sul potenziale interno alla propria società.

11 10 ANALISI E VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI PROFESSIONALI Consente di:  chiarire le aree di responsabilità presenti nell’organizzazione;  evidenziare le componenti gestionali, organizzative, professionali presenti nelle varie posizioni;  evidenziare le potenziali aree di miglioramento di posizione;  indicare il contributo di ciascuna posizione; definire gli inquadramenti.  chiarire gli obiettivi raggiungibili:  organizzativi  gestionali  formativi

12 11 La competenza professionale "È una caratteristica intrinseca di una persona...un motivo, tratto, abilità, aspetto dell'immagine di sé o ruolo sociale, o corpo di conoscenze che la persona usa... causalmente collegata ad una performance efficace e superiore in una mansione o situazione e che è misurata in base ad un criterio prestabilito" (Boyatzis 1982)

13 12 ANALISI DELLE COMPETENZE ESPRESSE  Permette ad un’organizzazione di comprendere la propria reale “capacità competitiva”  Permette di investire nelle competenze

14 13 VALUTAZIONE DEL POTENZIALE  Permette una migliore identificazione di alcune capacità ed attitudini professionali e personali  Ha lo scopo di facilitare la pianificazione dei possibili cambiamenti organizzativi  Offre l’indispensabile supporto conoscitivo a tutte le attività di sviluppo delle persone, consentendone la giusta collocazione e valorizzazione In particolare pone prevalentemente l’accento sulle seguenti abilità: abilità cognitive abilità realizzative abilità relazionali

15 14 Strumenti per valutare il potenziale  Approccio indiretto = interviste di contesto al superiore diretto ed ai colleghi, svolte da parte di uno o più consulenti.  Approccio auto-valutazione = tramite l’utilizzo di questionari specificamente strutturati, il candidato viene stimolato da un consulente a fornire testimonianza di esperienze di lavoro in cui ha applicato le capacità oggetto di indagine.  Approccio diretto = valutazione tramite Assessment Center di gruppi di 8-12 persone con prove collettive, dinamiche di gruppo, colloqui individuali.  Approccio misto = valutazione complessiva dei risultati ottenuti sia dall’intervista al superiore diretto che dalla osservazione diretta.

16 15 ANALISI DELLE PERFORMANCES Permette la misurazione dell’impegno assunto dai collaboratori nello svolgimento delle attività aziendali Permette la misurazione dei risultati economico/gestionali raggiunti dagli stessi. Permette di rendere trasparente e corretto il rapporto tra l’organizzazione ed i suoi collaboratori.

17 16 I test nella selezione del personale consentono di valutare le attitudini e le caratteristiche personali degli individui e prevederne le prestazioni lavorative ed i comportamenti. Le prove psicometriche usate sono:  test attitudinali  questionari di personalità  prove di sviluppo


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