Piano strategico e piano attività 2014-2016. la crescita dei costi La spesa sanitaria è in costante aumento nella maggior parte dei Paesi dell’Organizzazione.

Presentazione sul tema: "Piano strategico e piano attività 2014-2016. la crescita dei costi La spesa sanitaria è in costante aumento nella maggior parte dei Paesi dell’Organizzazione."— Transcript della presentazione:

1 Piano strategico e piano attività 2014-2016

2 la crescita dei costi La spesa sanitaria è in costante aumento nella maggior parte dei Paesi dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse) I costi crescenti dell’assistenza sanitaria trovano sempre maggiore difficoltà ad essere sostenuti dai bilanci pubblici.

3 il problema Italia la spesa sanitaria italiana (7,2% pil) e’ inferiore a quella dei paesi a noi affini sotto il profilo dello sviluppo economico (media UE 8,1% pil) spesa sanitaria moderata in uno stato con una spesa pubblica eccessiva In altri termini, una sanità virtuosa in uno stato “dissipatore” le manovre sulla spesa sanitaria possono dare un contributo al riequilibrio della finanza pubblica il sistema sanitario esposto a due aggressioni: 1) Il disavanzo dello Stato 2) Inefficienze e sprechi delle regioni

4 Invecchiamento popolazione Successi diagnostico-terapeutici Introduzione nuove tecnologie Consumismo sanitario Incidenza nuove malattie Profonda trasformazione del contesto Aumento continuo della spesa Difficoltà crescente alla sostenibilità economica

5 Aziendalizzazione e conseguente controllo della spesa sanitaria hanno determinato profondi hanno determinato profondi cambiamenti nella cultura cambiamenti nella cultura del servizio espressa del servizio espressa dagli operatori sanitari dagli operatori sanitari e nella definizione e nella definizione dei modelli organizzativi dei modelli organizzativi trasformazioni di tipo economico

6 instaurato un nuovo rapporto con l’utenza, che si presenta più informata, più consapevole dei propri diritti, più esigente, sia sotto il profilo tecnico-professionale (‘qualità oggettiva’) sia riguardo agli aspetti della relazione, della comunicazione, del comfort, dell’umanizzazione (“qualità percepita”) agli aspetti della relazione, della comunicazione, del comfort, dell’umanizzazione (“qualità percepita”) trasformazione di tipo culturale

7 operatori Il contesto vincoli cittadini spesa strutture medicina difensiva informazione servizi operatori

8 Economicità = Tagli? Drastici tagli di beni e servizi? Equità, Rigore, Appropriatezza

9 Sostenibilità economica Non basta intervenire con drastici tagli su beni e servizi Necessario responsabilizzare gli operatori nella gestione appropriata delle risorse Esigenza di ripensare il ruolo dell’ospedale riposizionando le risorse Indispensabile procedere alla introduzione di modelli organizzativi innovativi

10 il Policlinico e le criticità cantiere Rete ospedaliera Pianta organica

11 PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA INTERNI Presenza di tutte le discipline specialistiche; Centri di Riferimento Regionale (per patologie rare e ad alta complessità); Laboratori altamente specialistici (CQRC, Cladibior, Oncogenetica ecc…); Significativa dotazione di tecnologie pesanti Ruolo Hub di alcune discipline nelle reti assistenziali; Mega-cantiere in corso; Struttura poliblocco vetusta; Barriere architettoniche; Arredi fatiscenti; Spazi insufficienti/inadeguati (P.S., ambulatori, didattica etc); Tecnologia di base obsoleta; Criticità sistema informatico aziendale Assenza di servizi accessori per utenti (bar, edicola, etc.); AOUP “P.Giaccone: SWOT Analisi

12 PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA I IINTNTEERRNINIIINTNTEERRNINIER Ruolo peculiare nella formazione degli operatori sanitari Impegno nella ricerca scientifica Riferimento regionale per Internazionalizzazione e Ricerca sanitaria; Teleconsulto specialistico (riferimento reg.le per progetto SETT Teleradiologia). Sito aziendale con intranet e CUP multicanale; A Assenza di servizi accessori per operatori (mensa, asilo, parcheggi, etc); Offerta di prestazioni talvolta inappropriate; Difficoltà a garantire la continuità assistenziale Struttura amministrativa dispersiva e burocratizzata Limitata integrazione tra Azienda ed Università. AOUP “P.Giaccone: SWOT Analisi

13 Politiche regionali di finanziamento Difficoltà nella pianificazione e nella scelta delle priorità Nuova normativa P.A. e limiti turn-over personale Quiescenza personale universitario e sostituzione con personale aziendale Problematiche contrattuali e rapporto con OO.SS. Scostamento tra qualità attesa e qualità percepita dagli utenti; Influenza negativa da parte dei media; Significativi interventi strutturali; Riorganizzazione funzionale dei dipartimenti; Riposizionamento responsabilità interventi riorganizzazione area della logistica e degli approvvigionamenti Umanizzazione dell’assistenza Implementazione percorso di integrazione tra AOUP e Università (protocolli d’intesa con istituti a carattere non assistenziale) Intercettazione nuove fonti finanziamento; minacceopportunità AOUP “P.Giaccone”: SWOT Analisi

14 “Mission” “Vision” “Strategia” Piano sanitario nazionale Piano sanitario regionale Il processo di pianificazione Plan Do Act Check Pianificazione Programmazione Controllo Programmazione Controllo Programmazione Controllo Programmazione

15 ciclo della PDCA Definizione degli obiettivi strategici Identificazione degli obiettivi operativi Definizione delle risorse necessarie 1. Plan Identificare il problema Ricercare le cause Proporre possibili soluzioni, valutandone efficacia/fattibilità in rapporto a vincoli e risorse Definire gli obiettivi 2. Do Attuare il piano – creare il prodotto 3. Check Analizzare i risultati confrontandoli con i risultati attesi 4. Act Avviare le azioni correttive sulle differenze significative tra risultati effettivi e previsti Breve-medio termine Lungo termine

16 cardini della strategia Migliorare la qualità dell’assistenza, valorizzando e sviluppando l’apporto pluridisciplinare e multiprofessionale Ridistribuire le risorse, per rispondere in maniera efficace ai complessi bisogni del paziente ed alle esigenze organizzative e funzionali delle UU.OO. Perseguire la realizzazione di modelli organizzativo - funzionali di tipo dipartimentale in grado rendere più efficiente l’utilizzo delle risorse disponibili Assicurare la continuità assistenziale intesa come strumento capace di garantire regolari percorsi per l’offerta e conseguire affidabilità e fiducia nell’utente Promuovere progetti di collaborazione con le Aziende del bacino della Sicilia Occidentale

17 moderna azienda sanitaria Organizzazione flessibile Capacità di programmazione Sistemi di controllo Orientamento all’utenza Gestione condivisa

18 IL PAZIENTE AL CENTRO ATTORNO AL PAZIENTE DEVONO RUOTARE LE DIVERSE SPECIALITA’ SECONDO UN APPROCCIO INTEGRATO E MULTISCIPLINARE ORIENTATO A : GESTIONE CONDIVISA DELLA CURA MAGGIORE APPROPRIATEZZA DEI SERVIZI EROGATI ELEVATO LIVELLO DI UMANIZZAZIONE

19 Azioni per il rilancio della governance aziendale Rivisitazione tipologia dipartimenti con specifico riferimento a possibili aggregazioni/configurazioni logisticamente compatibili, coerenti con la ristrutturazione in corso Conseguente superamento/trasformazione UU.OO. doppioni e/o ridondanti Progressivo passaggio dal modello divisionale all’ospedale organizzato per intensità di cure Attivazione dell’OBI presso l’Area di Emergenza ed introduzione di un apposito team per una gestione fluida dei pp.ll. Revisione dei criteri di assegnazione delle risorse infermieristica ed ausiliaria (introduzione équipes integrate)

20 Azioni per il rilancio della governance aziendale Introduzione/potenziamento setting organizzativo- assistenziali capaci di produrre economie di scala Centralizzazione dei servizi diagnostici (piattaforma endoscopia digestiva, ulteriori interventi sull’area laboratoristica ecc…) Formale attivazione dei GOIP (piede diabetico, breast unit) Ampliamento pp.ll. lungodegenza (polo geriatrico, polo ex Clinica Medica ) Attivazionere delocalizzata pp.ll di riabiltazione presso UU.OO. target (ortopedia, neurologia, nchirurgia ecc…) Potenziamento dei pp.ll. intensivi con particolare riferimento all’assistenza post-operatoria ed alla stroke unit

21 Azioni per il rilancio della governance aziendale Ricongiunzione della Direzione Strategica con gli Uffici Amministrativi Riorganizzazione Aree Amministrative con potenziamento settori critici (area tecnica, area informatica ecc…) Ridimensionamento apparato amministrativo dei dipartimenti assistenziali e contestuale centralizzazione di alcune loro funzioni Ristrutturazione staff aziendale con particolare riferimento al Controllo di Gestione ed all’area della comunicazione Aziendalizzazione di specifiche professionalità presenti in ateneo (Ingegneri, economisti, giuristi, ecc…) per un necessario potenziamento delle aree tecnico-amministrative Valorizzazione «controllata» dell’apporto degli specializzandi

22 La pulizia in Ospedale Riorganizzazione dell’area del facility management Superamento squadra centralizzata “ritiro campioni” con affidamento del servizio all’esterno ed utilizzo del personale in compiti di pulizia o magazzinaggio Aggiudicazione nuova gara ed attivazione squadra controllo centralizzata Potenziamento servizio igiene ospedaliera per monitoraggio microbiologico ambientale Miglioramento dello standard di recettività alberghiera

23 Necessità di adeguare le dotazioni tecnologiche di base Integrazione/sostituzione strumentario chirurgico Acquisizione di un congruo numero di ecotomografi ed attivazione PET Acquisto di un nuovo angiografo per laboratorio di emodinamica e di tecnologie diagnostiche/terapeutiche a supporto delle UU.OO. Introduzione della cartella clinica informatizzata Centralizzazione ed informatizzazione archivio clinico Ammodernamento tecnologico

24 Il personale Superare, compatibilmente con la normativa in materia, il problema del precariato ( incarichi a tempo determinato, contrattisti ex LSU, ecc) Superare, compatibilmente con la normativa in materia, il problema del precariato ( incarichi a tempo determinato, contrattisti ex LSU, ecc) Conferimento incarichi dirigenziali e posizioni organizzative del comparto Conferimento incarichi dirigenziali e posizioni organizzative del comparto Ridefinizione pianta organica in rapporto alla rete ospedaliera ed ai nuovi criteri nel rispetto della peculiritò dell’AOUP. Ridefinizione pianta organica in rapporto alla rete ospedaliera ed ai nuovi criteri nel rispetto della peculiritò dell’AOUP. Revisionare l’organizzazione del lavoro, ottimizzando e condividendo la gestione delle risorse infermieristiche, di supporto ed ausiliarie; Revisionare l’organizzazione del lavoro, ottimizzando e condividendo la gestione delle risorse infermieristiche, di supporto ed ausiliarie; Riassetto dipartimentale e ricaduta sulle dotazioni organiche assegnate Riassetto dipartimentale e ricaduta sulle dotazioni organiche assegnate

25 motivare il personale monitorare il benessere organizzativo monitorare il benessere organizzativo sviluppare il senso dell’appartenenza sviluppare il senso dell’appartenenza sensibilizzare e responsabilizzare la dirigenza sensibilizzare e responsabilizzare la dirigenza puntare alla formazione (specie in ambito amministrativo) puntare alla formazione (specie in ambito amministrativo) operare la rotazione del personale con funzioni di coordinamento operare la rotazione del personale con funzioni di coordinamento

26 Conclusioni   Avere al centro il cittadino/paziente e prendersi carico “complessivamente “ di esso   Far partecipare il cittadino/paziente alla determinazione dei suoi bisogni,   Far partecipi i dirigenti al governo complessivo dell’Azienda e definirne le responsabilità rispetto al perseguimento degli obiettivi e della mission aziendali   Coniugare il governo clinico con il governo economico   Adottare uno stile di governo dell’Azienda che sia unitario e che tenga conto della “vision” oltre che della “mission”