1 LAVORO INTERORGANIZZATIVO Jay R. Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Longman Publishing, Boston, MA, USA, 1973.

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1 1 LAVORO INTERORGANIZZATIVO Jay R. Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Longman Publishing, Boston, MA, USA, 1973

2 2 PREMESSE Il lavoro interorganizzativo è anche chiamato partnership, network, rete Ciascun membro di una relazione interorganizzativa è un/a rappresentate della sua organizzazione Il lavoro interorganizzativo crea, a tutti gli effetti, una nuova organizzazione

3 3 FINALITA’ Identificare quali sono i tipi di relazioni interorganizzative Che forma esse assumono Quali sono gli elementi che contribuiscono all’efficacia delle relazioni interorganizzative (quali fattori influenzano le modalità attraverso cui le relazioni interorganizzative operano e in che maniera sono prese le decisioni)

4 4 RELAZIONI LATERALI Le relazioni interorganizzative sono anche chiamate “relazioni laterali” perché si collocano “a lato” dei processi decisionali consolidati e che appartengono alle singole organizzazioni coinvolte nel lavoro interorganizzativo

5 5 SCHEMA DI RELAZIONE INTERORGANIZZATIVA A B C D E (Rice, Learning for Leadership, 1965)

6 6 TIPI DI RELAZIONI INTEORGANIZZATIVE Relazioni e reti committente/fornitore (es. servizi in convenzione) Alleanze e joint ventures (es. ATI) Organizzazioni referenti (es. CNCA) Reti associative volte all’apprendimento (Consorzi universitari)

7 7 FORME DELLE RELAZIONI INTEORGANIZZATIVE Contatto diretto Ruolo di connessione Task force Gruppo permanente

8 8 CONTATTO DIRETTO Si instaura tra managers ed operatori che condividono lo stesso problema. E’ la forma meno costosa di relazione interorganizzativa, e consente al processo di decisione di avvenire al livello più basso dell’organizzazione. E’ informale, centrato sul compito ed è usato per ottenere un risultato immediato e visibile

9 9 RUOLO DI CONNESSIONE E’ un ruolo per connettere due organizzazioni che hanno contatti sostanziali e non occasionali. E’ un ruolo specializzato che punta a gestire una crescente comunicazione tra due organizzazioni. Questo ruolo baypassa le linee di comunicazioni organizzative già consolidate

10 10 TASK FORCE E’ un gruppo temporaneo il cui scopo è affrontare un compito indeterminato ed interdipendente che coinvolge più organizzazioni. Ha la forma di contatto orizzontale per risolvere un problema. E’ costituito da rappresentanti delle organizzazioni interessate. Una volta che il problema è risolto il gruppo si scioglie

11 11 GRUPPO PERMANENTE E’ un gruppo permanente il cui scopo è affrontare questioni interorganizzative ricorrenti. E’ creato per un compito altamente imprevedibile o per affrontare problemi che sono periodici. Serve ad affrontare problemi che richiedono un impegno di lungo termine

12 12 FATTORI CHE INFLUENZANO L’EFFICACIA DELLE RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE Importanza (del gruppo) percepita Coinvolgimento di decisori (come membri del gruppo) Accesso ad informazioni significative e rilevanti per le decisioni (del gruppo) Autorità ad impegnare la propria organizzazione (nelle decisioni del gruppo) Influenza che si basa sulle conoscenze e le informazioni (piuttosto che sui ruoli posseduti nelle organizzazioni di provenienza) Integrazione del processo decisionale del gruppo nel processo decisionale delle organizzazioni di provenienza Composizione del gruppo con membri full-time e membri part-time Pratiche sofisticate di soluzione del conflitto Abilità di gruppo ed interpersonali Leadership diffusa

13 13 Importanza (del gruppo) percepita L’ impegno che ciascun partecipante è pronto ad assumere dipende dalla modalità con cui il lavoro del gruppo è in grado di soddisfare i suoi bisogni

14 14 Coinvolgimento di decisori (come membri del gruppo) Una sostanziale parte (non maggioritaria) del gruppo deve essere costituita da manager che sono responsabili per l’implementazione delle decisioni congiunte prese dal gruppo

15 15 Accesso ad informazioni significative e rilevanti per le decisioni (del gruppo) Perché i partecipanti del gruppo possano raggiungere una decisione operativa è necessario che abbiano accesso – senza che i confini ed i processi delle singole organizzazioni siano di ostacolo – alle informazioni necessarie e rilevanti

16 16 Autorità ad impegnare la propria organizzazione (nelle decisioni del gruppo) I partecipanti al gruppo devono avere l’autorità di impegnare le risorse della propria organizzazione di appartenenza necessarie ad implementare la decisione congiuntamente raggiunta

17 17 L’influenza si basa sulle conoscenze e le informazioni (piuttosto che sui ruoli posseduti nelle organizzazioni di provenienza) I membri del gruppo devono rappresentare i vari livelli delle organizzazioni e/o le varie fasi necessarie ad affrontare il problema

18 18 Integrazione del processo decisionale del gruppo nel processo decisionale delle organizzazioni di provenienza Il processo decisionale del gruppo non deve delegittimare bensì essere complementare ed integrare il processo decisionale delle organizzazioni che compongono la partnership. Il processo decisionale del gruppo non deve essere percepito come alieno dai processi decisionali quotidiani delle organizzazioni

19 19 Composizione del gruppo con membri full-time e membri part-time La membership del gruppo (per garantire continuità, relazioni con le organizzazioni che lo compongono e per mantenere la motivazione) deve avere un mix di membri che lavorano a tempo pieno sul compito e membri che lavorano a tempo parziale in contemporanea con altri compiti che svolgono nell’organizzazione di appartenenza

20 20 Pratiche sofisticate di soluzione del conflitto Nei gruppi, particolarmente in quelli interorganizzativi, il conflitto è sempre presente e latente. I membri del gruppo devono possedere abilità e tecniche sofisticate (forzatura del conflitto, prevenzione del conflitto, negoziazione, giochi a somma zero etc.) per rendere il conflitto produttivo

21 21 Abilità di gruppo ed interpersonali I membri del gruppo devono avere abilità sofisticate per gestire le questioni interpersonali che possono sorgere dal lavoro del gruppo

22 22 Leadership diffusa Questi gruppi non possono essere guidati da leader potenti, la decisione si basa sul consenso. La leadership può anche variare in funzione delle questioni da affrontare e delle decisioni da assumere