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Pluralità delle culture organizzative. Joanne Martin.

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Presentazione sul tema: "Pluralità delle culture organizzative. Joanne Martin."— Transcript della presentazione:

1 Pluralità delle culture organizzative

2 Joanne Martin

3 Un discorso «postmoderno» Condivide il discorso di Schein Ma lo relativizza

4 Concetto di subculture Una subcultura è un sottoinsieme di membri di un’organizzazione che si identificano come un gruppo distinto all’interno dell’organizzazione e agiscono abitualmente sulla base di loro convinzioni collettive.

5 Le subculture si possono formare attorno a degli interessi comuni all’interno dell’organizzazione e possono riflettere la condivisione di identità: professionali etniche Influenze culturali regionali/nazionali di genere

6 In alternativa, le subculture si possono formare a seguito della familiarità che i lavoratori sviluppano interagendo frequentemente

7 Sono interpretazioni soggettivamente imposte al processo di raccolta e analisi del materiale osservato (dipendono dal ricercatore) Ogni prospettiva permette di enfatizzare alcuni aspetti della cultura Prospettive di analisi

8 Prospettiva integrativa (cultura come mezzo di integrazione, fonte di armonia e consenso Prospettiva differenziante (presenza di più subculture, spesso in conflitto) Prospettiva frammentaria (molteplicità di punti di vista mutevoli e imprevedibili)

9 Conclusioni Un contesto culturale può essere compreso più pienamente solo se è visto in ogni momento da tutte e tre le prospettive

10 La cultura organizzativa come strumento di controllo

11 Gideon Kunda

12 Oggetto delle sue ricerche Vuole esaminare soprattutto come la cultura viene trasmessa ai dipendenti, per quali ragioni, come questi reagiscono

13 Sembra partire da Schein… Osserva diversi livelli della cultura… ma non gli interessa descrivere un sistema di convinzioni

14 Tesi principale Cultura organizzativa viene diffusa per far interiorizzare nella coscienza dei dipendenti valori, codici di condotta

15 Rispetto a Barnard… Barnard  un’organizzazione non può mai spingersi fino ad annullare la personalità dei suoi membri (scopi organizzativi/ moventi personali; personalità organizzativa/individuale) Kunda mette in discussione questo assunto

16 Rispetto al contesto di Barnard… Le imprese si orientano sempre più verso un controllo dei dipendenti più sofisticato Controllo coercitivo (I livello) Controllo gerarchico-burocratico (II livello) Controllo culturale (III livello)

17 Ancora sulla tesi principale di Kunda…. L’impresa non si ferma sulla soglia della personalità privata dei suoi membri. Al contrario punta a plasmarla L’impresa cerca un’appassionata identificazione con valori e voleri dell’azienda

18 Risultato principale del suo lavoro di indagine non è la scoperta di convinzioni profonde, ma… l’ambiguità dei dipendenti verso l’organizzazione e la sua cultura, il mix di sentimenti che manifestano

19 Rispetto a Schein… Schein  la cultura è cumulativa, consensuale, pragmatica; nasce in modo spontaneo dall’esperienza di tutto un gruppo… Del tutto assente l’idea che la cultura possa essere costruita (da un gruppo di potere) che la usa come strumento di controllo

20 Indagine sulla Tech

21 Domande principali In che cosa consiste la cultura, ossia gli elementi della cultura)? Come viene trasmessa ai dipendenti? Come questi reagiscono? Quale tipo di persone è il risultato finale di tale processo?

22 Disegno della ricerca Studio etnografico (durato un anno) – Interviste – Raccolta e analisi di documenti – Partecipazione a riunioni, seminari, ecc. – Chiacchierate informali (sfoghi, confidenze)

23 Il concetto di ideologia Il modo in cui l’organizzazione propone un’immagine di sé

24 Elementi della cultura… Siamo una grande famiglia Le persone sono creative, lavorano sodo, sono in grado di autogestirsi, di imparare Si può fallire, ma c’è sempre la possibilità di una rivincita I controlli sono in apparenza blandi, ma ci sono e si può sempre essere colti in fallo

25 Come viene trasmessa…

26 Risposta dei dipendenti Continuo intrecciarsi tra identificazione di ruolo e presa di distanza

27 Esistono tre modi razionali di prendere le distanze dal ruolo: Cinismo Analisi fredda e distaccata della realtà Ricorso al buon senso

28 Ma la presa di distanza si manifesta anche in reazioni emotive Rifiuto Spersonalizzazione Recitazione

29 Risultato finale… Scoperta dell’ambiguità dei dipendenti verso la Tech (espressa nei loro discorsi e nelle loro azioni), di un mix di dedizione e ironia, di entusiasmo e sarcasmo, di spietatezza e compassione

30 Recitazione al centro Equilibrismo tra apparenza e realtà

31 Il rischio di burnout Il rischio di «scoppiare» per le continue pressioni che si ricevono

32 Conclusioni Dunque l’opera di Kunda è un’analisi dello scontro (sempre più presente) tra il tentativo aziendale di colonizzare le coscienze e la reazione(resistenza) dei soggetti

33 Una continua ‘sfida’ alla tesi di Barnard sulla irriducibilità degli individui alla logica (scopi) delle organizzazioni

34 Rispetto a Roy e Crozier… Nella fabbrica meccanica (di Roy) e nella burocrazia (di Crozier) il management non usava – o meglio non usava in modo così intenso ed esteso – la cultura come strumento di controllo

35 Avvertimento  l’attuale capitalismo ha immense risorse (finanziarie, tecnologiche, conoscitive, ecc.) per pervenire a un controllo degli individui molto più capillare e sottile rispetto al passato


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