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Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007 Opzioni strategiche di corporate Capitolo 15.

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1 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007 Opzioni strategiche di corporate Capitolo 15

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Espansione orizzontale 2.Integrazione verticale 3.Diversificazione produttiva 4.Internazionalizzazione 5.Turnaround e gestione delle crisi Strategie

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e di mercato. Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari. Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso: - completamento della gamma dei prodotti - aumento dei segmenti serviti - ampliamento dell’area geografica Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie Rischi: si rimane nello stesso mercato Tempi: relativamente brevi Integrazione orizzontale

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Esempio: Fiam Italia Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell’arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica, design Diviene leader nel cristallo curvato

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ : Fullet, produttrice di vetri decorati 1963: Artiglass: vetrate artistiche 1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo) 1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile 1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiame si rivolge a industria e vetreria artistica

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Il gruppo Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia Da essa dipendono:  Fiam Italia  Artiglass  Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini, poltrone, sedie) Poi :  Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Integrazione verticale Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente); Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale Rischi e costi: aumento costi generali, costi amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di integrazione con attività esistenti, aumento rigidità Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole)

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Anni ’70-80 Dall’integrazione verticale al decentramento produttivo Problemi di controllo delle tecnologie, valorizzazione delle specializzazioni e della divisione del lavoro per contenimento costi Anni ’90: Out-sourcing derivato dal problema del controllo di competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività non inerenti le core competences; crescente complessità Anni 2000 Avvio di processi di ri-verticalizzazione

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Il caso Imab Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate) Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Diversificazione Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori

12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Tipologie di diversificazione AFFINITA’ TECNOLOGICHE NON AFFINITA’ TECNOLOGICHE AFFINITA’ DI MARKETING Penetrazione del mercato Espansione orizzontale Es. lavastoviglie, lavatrici Sviluppo del prodotto Diversificazione correlata Prodotti alimentari e per la persona NON AFFINITA’ DI MARKETING Sviluppo del mercato Diversificazione correlata Carta da imballaggio, carta per scrivere Diversificazione conglomerale o pura Materie plastiche e prodotti dolciari

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da condivisione di risorse) Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna; diversificazione conglomerale: acquisizioni Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali Struttura organizzativa: M-form Concetti di SBA/SBU e ASA

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Il caso Asea Brown Boveri 100 paesi persone Nata nel power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Il caso General Electric Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Comapny creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896 Revenue , 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, dipendenti di cui in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Strategie di internazionalizzazione Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda. Le fasi : a) esportazione b) investimento diretto in loco con: - la costituzione di strutture distributive - la produzione e la vendita diretta, con impianti di montaggio e stabilimenti di produzione - l’organizzazione di unità integrate c) l’organizzazione di unità integrate produzione indiretta (cessione brevetti, know-how) e collaborazioni con attori stranieri

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Internazionalizzazione mercantile L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori Vantaggi: conoscenza del mercato, assistenza post-vendita L’esportazione diretta: è più costosa ed impegnativa richiedendo investimenti per la distribuzione

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Internazionalizzazione produttiva Investimento diretto all’estero con - insediamento di una unità produttiva - la partecipazione ad accordi/joint ventures Trasferimento di conoscenze e contracting joint ventures

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Fasi del processo di espansione internazionale L’espansione oltre i confini nazionali per la saturazione del mercato domestico e le opportunità offerte dai mercati esteri L’impresa è già presente nel mercato estero e deve affermare e consolidare la propria presenza affermando i propri vantaggi competitivi nel contesto locale (strategia multi-domestica- country by country) L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di coordinamento internazionale

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ L’orientamento competitivo nelle strategie di internazionalizzazione Etnocentrico: si mantiene sempre la medesima formula imprenditoriale oltre confine Policentrico: tipico delle multinazionali presenti su più mercati con filiali che hanno proprie strategie nazionali Globale: l’impresa presente su scala globale che integra a livello transnazionale le proprie attività per conseguire economie di scala e di esperienza

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Modelli organizzativi dei processi internazionali  Modello divisionale Le imprese hanno una divisione dedicata alle attività estere organizzate per: - Logiche di vendita (divisione che si occupa della vendita all’estero) - Logiche di prodotto (divisione anche estera responsabile di un prodotto globale) - Logiche di area (divisione estera con country manager)

22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/  modello a matrice (di difficile gestione) Vi è una suddivisione di responsabilità di prodotto e poi di area geografica (Europa, USA etc,) e ci sono delle unità che rispondono alle prime ed ai secondi

23 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/  Modello multinazionale La multinazionale europea: federazione molto decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate La multinazionale americana: federazione centralizzata; la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività La multinazionale giapponese: corporazione globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale e decentramento solo di vendita

24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/  Il modello transnazionale - Decentrato come il modello europeo - Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano - Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese  Il modello eterarchico Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività  Il modello metanazionale Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Turn-around e gestione delle crisi Processi volti al risanamento economico-finanziario dell’impresa e al relativo sviluppo. Può prevedere:  corporate restructuring/downsizing (riguarda l’intera azienda)  business process re-engineering (riguarda specifici processi di business)

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Fattori di crisi 1) Crisi da domanda 2) Crisi da inefficacia manageriale 3) Crisi da inefficienza

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Strategie di uscita dalla crisi  ristrutturazione stragiudiziale (rinuncia creditori)  risanamento gestionale (nuove fonti di finanziamento)  politiche di differenziazione  dismissione business maturi o inefficienti  nuovi manager

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Tra le principali teorie sugli obiettivi d’impresa vi sono: La teoria della massimizzazione del reddito Intesa come capacità di massimizzazione della capacità di guadagno dell’impresa con continuità. Altri parlano di reddito soddisfacente e di sopravvivenza dell’impresa. La teoria del valore, dove per “valore del capitale economico” indica non solo il valore dei beni patrimoniali ma anche il potenziale evolutivo e di generazione di nuove risorse.

29 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Le finalità imprenditoriali Il rapporto tra proprietà e governo Imprenditorialità diretta Imprenditorialità delegata

30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Imprenditorialità diretta La motivazione economica è massima e si ricerca il profitto come: remunerazione del rischio, compenso per il lavoro imprenditoriale, contropartita per l’attività innovativa. Secondo taluni, alla ricerca del profitto segue quella del potere e poi quella del prestigio per l’autoaffermazione PROFITTO POTERE PRESTIGIO

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Imprenditorialità delegata Non vi è coincidenza tra fini imprenditoriali e fini manageriali. Il manager ricerca prestigio, potere, remunerazione e solidità del posto di lavoro. Ne consegue che prevale l’interesse per lo sviluppo dimensionale d’impresa. Il reddito è funzionale alla finalità di sviluppo dimensionale. Il profitto è funzione crescente del tasso di crescita fino ad un certo punto oltre il quale decresce: - per la necessità di diversificazione dell’impresa - per le diseconomie interne legate ai limiti delle capacità manageriali

32 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Vincoli di gestione Nella gestione d’impresa e nel perseguimento delle sue finalità occorre tenere in considerazione alcuni elementi che costituiscono sia un vincolo sia una guida per il suo agire strategico: Efficienza (uso e scelta ottimizzante tra risorse alternative e scarse) Efficacia: capacità di rapportarsi al mercato e di dare risposte produttive appropriate alle aspettative Generazione di valore d’uso dimostrato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare e dalle quantità vendute

33 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ I fattori di competitività nei mercati attuali in condizioni di complessità ossia di varietà e variabilità, globalizzazione e forte pressione competitiva, la competitività dell’impresa è legata alla sua efficienza funzionale (ossia alla capacità di migliorare continuamente i propri prodotti, processi e attività di marketing, acquisto etc.) ed all’efficienza del sistema inter-aziendale di cui fa parte (e della rete di relazioni in cui è coinvolta). Ciò significa che l’impresa deve operare nella consapevolezza che il proprio successo è legato anche a quello di altri attori cui si rapporta.

34 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ l’innovazione continua è fonte di vantaggio competitivo. Essa è frutto del dinamismo delle capacità ed abilità d’impresa che derivano non solo dal controllo di determinate risorse quanto soprattutto da competenze organizzative e di gestione dinamica dei processi aziendali. Esse si fondano su competenze e conoscenze che costituiscono delle risorse intangibili che risiedono nelle risorse umane e nel loro insieme formano un patrimonio aziendale. Ugualmente risultano importanti le abilità relazionali e le capacità di apprendimento dall’esterno e di coordinamento delle proprie attività con quelle di altri attori.

35 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Le risorse e le abilità d’impresa devono essere continuamente rimodellate in funzione dei cambiamenti nel contesto. Ne consegue che il successo competitivo dell’impresa dipende anche dalla sua flessibilità. La flessibilità può essere operativa ossia legata alle operazioni di gestione (ad esempio nella produzione) o strategica ossia legata alla capacità più generale di adattamento dell’intera struttura e dei processi aziendali e dell’intera strategia d’impresa ai cambiamenti del contesto.


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