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Alcune riflessioni alla luce della normativa, della metodologia ABI e delle best practice Business Continuity Management Roma, 16 giugno 2005 Ing. Anthony.

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1 Alcune riflessioni alla luce della normativa, della metodologia ABI e delle best practice Business Continuity Management Roma, 16 giugno 2005 Ing. Anthony Cecil Wright Presidente ANSSAIF Responsabile progetto di Business Continuity Banca Nazionale del Lavoro

2 2 Premessa Obiettivo di questa relazione è quello di proporre alcune considerazioni relativamente alla gestione della Business Continuity. Infatti, mentre i progetti, richiesti dalla recente normativa di Banca dItalia, stanno procedendo nella redazione dei piani operativi per la mitigazione dei rischi, bisogna realizzare la struttura di Business Continuity Management che deve anche aggiornare le analisi dimpatto; in caso contrario, si rischia che a fine progetto (2006) i piani redatti non tengano conto dei mutamenti nel frattempo intervenuti, sia in termini di scenari e rischi, sia di processi critici. Assume quindi particolare attenzione il posizionamento organizzativo del Business Continuity Manager, soprattutto per le interrelazioni con la Sicurezza (ICT e fisica) ed il rischio operativo. Nel fare ciò, ho ritenuto opportuno trarre anche degli spunti per accennare ad alcune tipiche problematiche che sorgono nel corso del progetto. Prima, però, concedetemi due parole su ANSSAIF.

3 3 Premessa - ANSSAIF Lo Statuto - Art. 1 È costituita lassociazione senza fini di lucro Associazione Nazionale Specialisti Sicurezza in Aziende di Intermediazione Finanziaria (ANSSAIF), (…) avente come scopo: la partecipazione alla maturazione, in tutte le sedi opportune, anche universitarie, della consapevolezza dei problemi connessi alla necessaria protezione dei beni informatici, dei dati e delle informazioni, per garantirne la riservatezza, lintegrità e la disponibilità; la promozione di studi e ricerche nel campo della sicurezza ICT, curando altresì di individuare processi e momenti di integrazione della sicurezza logica e di quella fisica; la conservazione del patrimonio di esperienze professionali degli specialisti di sicurezza del settore, anche al termine della loro attività lavorativa.

4 4 Premessa - ANSSAIF Soci dellAssociazione sono esperti di sicurezza ICT operanti, o che hanno operato per un congruo periodo, in aziende di intermediazione finanziaria. –Attualmente i soci appartengono a 14 tra le maggiori banche o gruppi bancari. Soci sponsor possono essere tutte le aziende o Enti che sono interessati ad avere informazioni e studi sui sistemi di sicurezza. –Alla data, fra i soci sostenitori annoveriamo lASSOCIAZIONE BANCARIA ITALIANA, CLUSIT, ICAA, BMC, ET, EDS, KPMG, IBM, SYMANTEC, SIEMENS INFORMATICA, ERNST&YOUNG, ONESIS, CM Sistemi, …

5 5 Premessa Nella mia relazione, faccio riferimento ai seguenti documenti: –Normativa della Banca dItalia (15 luglio 2004) –Metodologia ABI (settembre 2004) –British Bankers Association – A Guide to Business Continuity Management –Financial Services Authority – A Survey on best practices.

6 6 Premessa Siccome non tutti i presenti potrebbero conoscere la normativa in vigore, faccio una breve ricapitolazione delle istruzioni di Vigilanza sulla continuità operativa.

7 7 Avvertenza Trattasi di una sintesi da me personalmente redatta. Cosa prevede la Vigilanza

8 8 La normativa Banca dItalia si è posta lobiettivo di far sì che siano intraprese tutte le iniziative volte a ridurre a un livello ritenuto accettabile i danni conseguenti a incidenti settoriali e catastrofi estese che colpiscono direttamente o indirettamente lazienda oppure sue controparti rilevanti. Ha quindi chiesto agli operatori di sistema e agli intermediari di predisporre un piano di continuità operativa entro il Scadenza intermedia: Le banche appartenenti a gruppi bancari con un attivo consolidato superiore a 5 mld.euro devono entro il presentare il progetto per la realizzazione del piano di continuità operativa.

9 9 La normativa Quali scenari vanno presi in esame? Distruzione o inaccessibilità di strutture nelle quali sono allocate unità operative o apparecchiature critiche; Indisponibilità di personale essenziale per il funzionamento dellazienda; Interruzione del funzionamento delle infrastrutture; Alterazione dei dati o indisponibilità dei sistemi a seguito di attacchi perpetrati dallesterno attraverso le reti telematiche; Danneggiamenti gravi provocati da dipendenti.

10 10 Il piano di continuità operativa Il piano di continuità operativa, da realizzare entro il 2006… è il documento che formalizza i principi, fissa gli obiettivi e descrive le procedure per la gestione della continuità operativa dei processi aziendali critici.

11 11 Il piano di continuità operativa Il piano di continuità operativa: Documenta: Le modalità per la dichiarazione di emergenza; Lorganizzazione e le procedure da seguire in situazione di crisi; Liter per la ripresa della normale operatività. Stabilisce: Il tempo massimo accettabile di ripartenza di sistemi e processi critici; Le regole di conservazione dei documenti importanti; Modalità e frequenza di generazione delle copie degli archivi di produzione; Le modalità per il ripristino presso i sistemi secondari; Le modalità di comunicazione con la clientela, le controparti rilevanti ed i media.

12 12 Il piano di continuità operativa Il piano di continuità operativa: Individua: Il personale essenziale per assicurare la continuità; Le località / siti da raggiungere; Le attività da porre in essere in caso di emergenza.

13 13 La normativa cosa richiede per giugno 2005 Per la nota scadenza di giugno si richiede di: 1.Analizzare tutti i processi aziendali; 2.Individuare i processi critici mediante: Identificazione del livello di rischio tenendo conto sia dei para- metri caratteristici della struttura organizzativa e della operatività Aziendale, sia dei rischi operativi, di mercato, liquidità,ecc.; Valutazione delle conseguenze di una interruzione del processo sotto i diversi profili (economico, reputazionale, ecc.);

14 14 La normativa cosa richiede per giugno 2005 E per ogni processo critico: 3.Individuare il responsabile,le procedure informatiche di supporto,il personale addetto, le strutture logistiche interessate,le infrastrutture tecnologiche, di comunicazione … 4.Definire il tempo massimo accettabile di interruzione; 5.Definire i presidi organizzativi e le misure di emergenza commisurate ai rischi;

15 15 La normativa 6.Individuare misure preventive, di emergenza e di ripristino, 7.Valutare le soluzioni di continuità ipotizzate, sotto il profilo dei costi, investimenti, tempi e risorse previsti per la realizzazione; 8.Documentare le soluzioni; 9.Ottenere lapprovazione del Vertice Aziendale; 10.Inviare le decisioni assunte alla Vigilanza.

16 16 Business Continuity Management process: metodologia ABI Di seguito è schematizzata la metodologia KPMG-NNI per la definizione e realizzazione di una strategia di continuità Le attività dalla 0 alla 3 sono attività progettuali necessarie allo sviluppo della strategia di continuità con scadenze diverse: 0-2 entro il 30/6/2005 e la 3 entro il Lattività 4 è una attività continuativa nel tempo a carico delle strutture della Banca che consiste nel mantenimento e aggiornamento della strategia e delle soluzioni di continuità adottate Fasi progettuali da svolgere una tantum Attività continuative a carico delle strutture della Banca Slide tratta da una presentazione KPMG – NNI.

17 17 Business Continuity Management process: metodologia ABI Slide tratta da una presentazione KPMG – NNI. Le attività attualmente in corso X X X

18 18 Il Business Continuity Manager (BCMgr) LAlta Direzione nomina il responsabile del piano di emergenza (…): Il CdA stabilisce gli obiettivi e le strategie di continuità del servizio, assicura risorse umane, tecnologiche e finanziarie adeguate (…); domande: –Il budget per il BCM è annegato nei budget delle diverse Funzioni Aziendali, o cè uno specifico budget di cui risponde il BCMgr? –Dalla normativa si evince che il CdA deve approvare la struttura ed il posizionamento organizzativo del BCM ed assegnare uno specifico budget. La responsabilità dello sviluppo, della manutenzione e delle verifiche del piano di emergenza è affidata dallAlta Direzione a un esponente aziendale con posizione gerarchico-funzionale adeguata (…): –Questa frase conferma che il BCMgr è una figura di rilievo nellambito dellAzienda Le unità operative coinvolte nei processi critici individuano i responsabili di settore del piano di emergenza. Essi coordinano, per gli aspetti di competenza, i lavori per la definizione del piano, per lattuazione delle misure previste nello stesso e per la conduzione delle verifiche. –Ogni U.O. ed ogni Società controllata ha un BCMgr. La normativa:

19 19 Business Continuity Management: il BCMgr Nulla si dice riguardo al posizionamento del BCMgr (struttura di governance? line? Staff al DG?), ovvero, se trattasi di una funzione di indirizzo od operativa. Vediamo allora cosa affermano altri autorevoli Enti.

20 20 Business Continuity Management: la BBA a dedicated team and adequate resources to: –manage the project –Challenge and guide the business –Report to the Steering Committee and other stakeholders (…) Si parla di una struttura aziendale a ciò dedicata. Appointed individuals in each business function to: –Provide data –Analyze requirements –Help develop the strategy for their function (…) Anche la BBA mette laccento sulle responsabilità delle U.O. nel BCM appointed individuals from critical resource areas such as Facilities, HR and IT Operations, Telecommunications and Desktop support, as part of the project team to develop, implement and test the recovery solutions. Appare limitativo. Si parla di team di progetto: e a regime?

21 21 Business Continuity Management: la FSA clear accountability senior management sponsorship day to day BCM responsibility of a dedicated function staff involved in BCM are set clear objectives and key performance indicators separate BCM budgets are allocated to the BCM function and the DR team within it Anche la FSA parla di una struttura aziendale dedicata alla BCM. Al personale addetto sono assegnati obiettivi e KPI. Ogni BCMgr ha il suo budget Il budget di Disaster Recovery è incluso in quello di BCM. A differenza della normativa italiana, si introduce uno sponsor ad alto livello (forse proprio perché non è stata prevista la nomina del BCMgr da parte del Vertice Aziendale).

22 22 Business Continuity Management: il BCMgr Rimangono ancora aperte le domande che ci eravamo posti. Proviamo allora a cercare una risposta andando ad esaminare le attività nelle quali è impegnato, a regime, il BCMgr, su quali fonti informative si basa per rispondere adeguatamente alla sua mission e, quindi, le corrispondenti funzioni aziendali. Non ultimo, si devono analizzare le interrelazioni con il Crisis Manager. A seguito di queste analisi probabilmente siamo in grado di rispondere alle domande che ci siamo posti.

23 23 Business Continuity Management: le attività –Documentazione dei processi e procedure per i team per rispondere prontamente ad un incidente; –Modifica alle procedure degli utenti per migliorare la qualità della risposta dellazienda in caso di disastro; –Modifiche allICT necessarie per supportare le strategie di recovery stabilite; –Modifiche alle applicazioni IT per agevolare la migrazione in unaltra installazione e per assicurare unoperatività degradata; –Scelta di nuovo hardware e software per supportare l'infrastruttura di recovery; –Incremento delle protezioni fisiche e degli apparati di continuità (UPS, generatori, ecc.) –Scelta di un sito alternativo, in house o in sourcing; –Test dei piani e delle infrastrutture di recovery, –Aggiornamento dei piani; –Formazione del personale coinvolto nel BCPlanning; –Comunicazione al Vertice sulle risultanze dei test dei piani di emergenza e formulazione proposta di budget.

24 24 Fonti Informative La normativa prevede: –…le banche aggiornino la valutazione dei rischi operativi, adeguino le strategie in tema di sicurezza e rafforzino i presidi di emergenza in modo da garantire adeguati livelli di continuità operativa. La continuità operativa: –… la gestione della continuità operativa comprende tutte le iniziative volte a ridurre ad un livello ritenuto accettabile i danni conseguenti a incidenti e catastrofi che colpiscono direttamente o indirettamente unazienda. Danni: –Probabilità x vulnerabilità x impatto economico

25 25 Fonti informative Probabilità: –Eventi rari / rarissimi: chi fornisce il dato? –Il Risk management? Ha le perdite attese (loss collection; archivio ABI; ecc.). E quelle inattese? LORM deve dare linformazione. –Linformation sharing fra banche può essere una fonte da non trascurare. –ANSSAIF ha un team dedicato ed unapposita sezione sul sito. Vulnerabilità: –Lunico modo è eseguire periodicamente lanalisi del rischio. –Il rapporto CIPA sul rischio informatico costituisce una base di riferimento. Impatto economico: –Questo dato è fornito dalla Business Impact Analysis.

26 26 Business Continuity Management: il BCMgr Il BCMgr garantisce adeguati livelli di continuità operativa. Lo sforzo che deve fare lazienda è più sulla prevenzione che sulla gestione dellemergenza (ridurre le probabilità di accadimento), specialmente quando si tratta di attacchi dallinterno o dallesterno, anche attraverso reti telematiche (cfr.normativa). IL BCMgr necessita di informazioni e competenze fondamentalmente presenti in strutture di linea (Operations), fatta eccezione per le risorse umane e i rischi. Riflessione: il BCMgr non può essere responsabile di tutto, ma neanche limitarsi a verificare che tutto venga espletato al meglio! Allora, forse è legittima la domanda: è da escludere la sua collocazione in una struttura di linea, nella quale si presidiano i processi e le risorse?

27 27 Business Continuity Management: il BCMgr BCMgr e Crisis Manager. Innanzitutto dobbiamo chiarire: con Crisis Manager, chi si vuole indicare? Un alto dirigente della banca, in grado di prendere decisioni in modo autonomo, avendo anche dei poteri di spesa per il ruolo ricoperto? Oppure, è una figura prettamente operativa, che è sul luogo del disastro finché non è tutto risolto, e che riporta ad un Comitato ristretto di elevato livello? il BCM predispone e prova il piano di emergenza. Il Crisis Manager interviene solo quando cè la crisi? Ed attua il piano predisposto da unaltra funzione? BCMgr e CM sono due figure operative, decisionisti, esperti conoscitori delle problematiche in gioco (umane innanzitutto, ma anche organizzative e tecnologiche). Quindi? Non si tratta della stessa persona?

28 28 Il BCMgr – conclusioni Il BCMgr è nominato dallAlta Direzione, ha un budget ed una struttura, approvati dal CdA, che devono consentirgli di far fronte a quanto necessario per assicurare allAzienda di ridurre le conseguenze derivanti dal verificarsi di incidenti o catastrofi anche estese. Coordina le attività dei BCM delle Unità Organizzative e delle Società del Gruppo. Può avere la responsabilità del Disaster Recovery; il piano di D/R rientra nel Piano di Emergenza, di cui è responsabile. Per la sua attività necessita di informazioni relative a: scenari di rischio, probabilità di accadimento di incidenti e catastrofi, vulnerabilità degli assets. Esegue periodicamente una B.I.A. E allocato in una struttura di linea, qualora abbia un ruolo di effettiva responsabilità nel garantire adeguati livelli di continuità o sia anche Crisis Manager. Ciò anche se sarebbe preferibile fosse in staff a DG / AD, possibilmente con responsabilità di Security ICT e fisica (cfr. ABILab– Sicurezza Trasversale). Altrimenti, è allocato in una struttura di Governance (Risorse Umane; Risk management), se è cioè responsabile di indirizzare e coordinare gli interventi di BCM.

29 29 The end Spero di avervi fornito qualche spunto di riflessione.


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