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Manager per i musei virtuali. Introduzione Questo e-course è strutturato in base a Unità formative in grado di essere capitalizzate (TUC, dallinglese.

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1 Manager per i musei virtuali

2 Introduzione Questo e-course è strutturato in base a Unità formative in grado di essere capitalizzate (TUC, dallinglese Training Unit able to be Capitalized), che possono essere segmentate in Unità Didattiche (D.U., dallinglese Didactic Unit) and Oggetti didattici (L.O, dallinglese Learning Objects). Per comprendere la ratio soggiacente lorganizzazione di questo e- course, notare che: ogni T.U.C. implica diversi obiettivi didattici, che si sommano alle abilità di base di un web-designer specializzato nella creazione di musei virtuali; ogni D.U. si occupa di un signolo obiettivo didattico mediante diversi argomenti; ogni L.O identifica una tematica specifica. Tutti gli L.O. nel loro insieme formano lintero e-course. TUC 3 UTC3 – Manager per musei virtuali

3 LO 1.0: I vantaggi di Internet nella comunicazione museale LO 1.1: La survey del Museo dArte di Dallas LO 1.2: Limpatto della grafica per computer e della relatà virtuale LO 1.3: Musei virtuali come e-services LO 3.1 Profili professionali richiesti dal museo virtuale LO 3.2 Ruolo e competenze dei profili progessionali: analisi dei bisogni formativi LO 3.3 Impatto sulle Pari Opportunità DU 1: Il museo virtuale dal punto di vista manageriale TUC 3 DU 2: La metodologia SWOT DU 3: Le risorse umane per il museo virtuale LO 2.1 Caratteristiche e possibilità duso delle anailsi SWOT LO 2.2 Questionario per analisi SWOT

4 TUC 3 Manager per i musei virtuali Nella pianificazione, realizzazione e gestione del sito web, il manager del museo virtuale gioca un ruolo fondamentale. Infatti, spetta a questa figura: La conoscenza del potere comunicativo dei beni museali, per le diverse categorie di utenti; Pianificare il museo virtuale in accordo con le analisi di fattibilità ed i suoi intenti principali; Coordinare tutte le figure professionali che lavorano allo sviluppo del museo virtuale. La TUC 3 è organizzata come segue: DU 1: Il museo virtuale da un punto di vista gestionale. Questa DU si compone di 3 L.O; DU 2: La metodologia SWOT. Questa D.U. consiste in una sola L.O; DU 3: Risorse umane coinvolte nella realizzazione del museo virtuale. Questa DU si compone di 3 L.O.

5 DU 1 Il museo virtuale dal punto di vista della sua gestione Questa DU si concentra sui principali vantaggi e sulle opportunità del museo virtuale in termini di accrescimento del numero dei visitatori e delle possibilità di merchandising. Gli obiettivi didattici della DU 1 sono: Comprendere le opportunità offerte dal web in termini di comunicazione; Accrescere le competenze in campo grafico per la realizzazione del museo virtuale.

6 La mostra immaginaria del Méseo del Louvre Louis Lacaze: Ricostruzione della sala dedicata alla sua collezione Louis Lacaze: Ricostruzione della sala dedicata alla sua collezione Scopri una visione in 3D della sala di La Caze room – ora Sala dei Bronzi, Ala Sully, primo piano, stanza 32 – come essa era nel 1913, quando ospitava 177 dipinti di maestri quali Rembrandt, Chardin o Watteau, della prestigiosa collezione lasciata da La Caze in eredità al Louvre. Mostra immaginaria in 3D: Jean-Honoré Fragonard Mostra immaginaria in 3D: Jean-Honoré Fragonard Questa mostra immaginaria è un tributo a Fragonard, uno dei più grandi pittori europei del XVIII secolo, nonchè uno dei primi Curatori del Museo del Louvre. La chiesa meridionale di Bawit in 3D La chiesa meridionale di Bawit in 3D Questa visita virtuale al monastero di Bawit ci riporta indietro nel tempo, allantico Egitto copto, nel I millennio dellEra cristiana. Questa mostra immaginaria presenta i reperti rinvenuti nel corso degli scavi al sito e delinea una ricostruzione della chiesa così come gli archeologi pensano che essa fosse nel VII secolo.

7 L Abstract I vantaggi offerti da Internet nella comunicazione museale Lo sviluppo di Internet, insieme ai progressi tecnologici nella grafica per computer e nel campo delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT), sta portando un nuovo ed aumentato interesse nel campo dei beni culturali. Sebbene in passato i musei si siano adattati con lentezza alle nuove tecnologie, oggi essi utilizzano abbondantemente le nuove tecnologie, guardando ad esse come a strumenti utili per lo sviluppo di nuove modalità di sfruttamento del patrimonio culturale. Le nuove tecnologie, dopo un primo periodo sperimentale, stanno ora diventando la via principale di diffusione della cultura, in tutto il mondo. La diffusione della tecnologia di Internet permette lo sviluppo dei siti web dei musei ed il loro miglioramento in termini di interattività, che favoriscono laccrescimento culturale, e ciò significa che i musei fisicamente esistenti si giovano di nuovi approcci e nuove offerte che passano per i musei virtuali. Di particolare importanza sono le applicazioni che consentono laccesso agli oggetti museali ed alla conoscenza prodotta dai musei, per la didattica on-line e per nuove e più ampie possibilità di fruizione.

8 L Dettagli La rivoluzione di Internet nel settore Lavvento dei computer nei musei ha una lunga storia, che parte da loro uso per fini inventariali e di catalogazione; in molte discipline (soprattutto per larcheologia), i computer sono largamente utilizzati nelle analisi degli oggetti. Spesso, comunque, questi tradizionali usi dei computer nei musei erano limitati ad un uso off-line, da parte dei ricercatori. Ad esempio, prima della recente diffusione di Internet, nel Regno Unito a partire dagli anni 80 luso di reti nei musei era limitato ad una categoria di utenti di alto livello, come i dipartimenti delle Università che avevano accesso allo UK Joint Academic Network (JANET). La sfida attuale per i musei è allargare (socialmente e fisicamente) laccesso al loro patrimonio, e migliorare la qualità della fruizione del patrimonio culturale grazie ai visitatori virtuali. Nei musei, Internet e le tecnologie digitali dellimmagine diventano sempre più importanti nel supportare laumento esponenziale, qualitativo e quantitativo, dellaccesso al loro patrimonio. Insieme ad Internet, vi sono altri prodotti tecnologici per i beni culturali, (CD-Rom e DVD, ed esempio) che accrescono il mercato per i musei e garantiscono nuove applicazioni che rivoluzionano il loro approccio verso lofferta dei servizi basati sullutilizzo dei computer. Questa trasformazione determina nuove sfide per i musei, soprattutto in termini di protezione del copyright e per il reperimento di fondi (in assenza di un modello chiaro a sostituzione della vendita del biglietto fisico). Queste sfide si accompagnano alle opportunità di incrementare laccesso ai musei, soprattutto per le Istituzioni di piccole dimensioni, e quelle collocate lontano dai centri maggiormente visitati.

9 L Pratica Per una migliore comprensione di questo tema, associate pesi ai vantaggi di ciascuna RDBMS riportati sopra. Usate (*), (**) e (***) per indicare rispettivamente bassa, media ed alta rilevanza. Spiegate, nellultima colonna, il criterio principale della vostra scelta. In fine, discutete la vostra scelta con I vostri colleghi. I vantaggi di InternetPesoSpiegazione Homepage di Istituzioni culturali molto simili al museo fisico Mostre disponibili solo on- line Siti web che offrono la ricostruzione virtuale di temi/soggetti specifici Comunità di musei Inventari e depositi di oggetti darte Software scaricabile, a supporto dellinterrogazione del patrimonio culturale

10 L Studi di caso La survey del Museo dArte di Dallas I visitatori si aspettano mostre di alta qualità da un museo virtuale, ed alcuni di essi vengono indotti, grazie al museo virtuale, a visitare anche il museo fisicamente esistente. Una survey condotta dal Museo di Arte di Dallas tra gli insegnanti rivela che coloro che visitano i musei reali visitano poco quelli virtuali. La ricerca si compone di cinque principali parti, pensate per raccogliere dati da insegnanti, studenti, educatori museali, visitatori dei musei e studiosi; le risposte alle domande loro poste sono confluite in un database, e analizzate. Sono state ottenute 149 risposte, delle quali 124 valide per lanalisi; 14 sono state le risposte fornite dagli studiosi, 21 quelle date dagli insegnanti, 34 quelle fornite dagli studenti, 35 quelle dei visitatori e 20 quelle date da membri dello staff del museo. Usi visitare il sito web del museo prima e/o dopo la visita al museo? Generalmente visiti il museo virtuale anche se non ti rechi in visita al museo fisico? Falk e Dierking (2000) hanno riscontrato che le persone si generalmente si recano in visita ai musei armate di un proprio, personale programma. I due studiosi affermano che il contesto personale di provenienza del visitatore è forse la più forte influenza che incide sulla loro esperienza di visita. E importante che i professionisti che lavorano nei musei comprendano le aspettative dei visitatori, e riconoscono che esse possono essere riplasmate dal museo. Infatti, la plasmazione è fondamentale per la capacità del museo di determinare unesperienza di visita soddisfacente. Le visite virtuali al sito del museo possono aiutare a determinare queste aspettative?

11 L Studi di caso La survey del Museo dArte di Dallas Figura 1: Visite ai siti web dei musei Molte persone (57%) visitano il sito del museo sia prima che dopo la visita fisica al museo stesso. Si rendono necessarie ulteriori ricerche per comprendere cosa esattamente cerchino gli insegnanti (48%), gli studenti (53%), i visitatori (60%) e lo staff dei musei (57 siti di musei con intenti di ricerca).

12 La survey del Museo dArte di Dallas Quanto spesso visiti il sito web di un museo? Il numero totale di coloro che visitano giornalmente il sito di un museo è pari al 5%; questa popolazione è fatta di studenti, visitatori e staff del museo. La maggior parte di chi ha risposto visita i siti dei musei una volta al mese (29%) o ogni sei mesi (31%). Sono necessarie ulteriori analisi per comprendere i bisogni specifici di questo pubblico prima della visita fisica al museo, come per comprendere il perché delle sue visite al sito web dei musei dopo la visita fisica del museo. Gli studiosi (58%) e gli insegnanti (48%) presentano la percentuale più alta di visite virtuali, anche se essi non si recano in visita al museo fisico. Figura 2: Frequenza delle visite ai siti web dei musei L Studi di caso

13 L Abstract Limpatto della grafica per computer e della realtà virtuale La grafica per computer e la realtà virtuale (RV) sono importanti tecnologie di supporto per i musei virtuali. La RV permette agli utenti di accedere ad un ambiente artificiale, basato sul software del computer. Come molte altre tecnologie per il computer, la RV è nata del campo della ricerca militare – in questo caso, nel campo delle operazioni delle strumentazioni degli aerei, mediante una visiera sensibile al movimento degli occhi ed al comando della voce. Attualmente la RV è utilizzata per accrescere le simulazioni di formazione, nel campo del design, dellintrattenimento e dei settori culturali. La tecnologia della RV ha tre elementi di base: Sensori per linterazione tra uomo e computer; Un motore per la creazione di ambienti virtuali; Strumenti di visualizzazione che danno sensazioni reali.

14 La realtà virtuale in archeologia IPTCE Lo scopo di questo progetto interdisciplinare è quello di aiutare gli archeologi a controllare, presentare ed utilizzare i risultati del loro lavoro servendosi delle nuove Tecnologie della comunicazione e dellinformazione (ICT). Tra queste tecnologie, di grande importanza è la realtà virtuale (RV). Un mondo creato con la realtà virtuale è un ambiente virtuale (VE, dallinglese Virtual Environment) simulato sul computer, che permette ad una persona di sentirsi parte di un mondo reale. Ricostruzione in 3D della chiesa romanica di Cisnadioara e sua fortificazione Ricostruzione in 3D della chiesa romanica di Cisnadioara e sua fortificazione Proposta di ricostruzione virtuale della Rotunda romanica di Orastie (prima parte del XII secolo) Proposta di ricostruzione virtuale della Rotunda romanica di Orastie (prima parte del XII secolo) Struttura P8 di Parta Struttura P8 di Parta Santuari neolitici della Romania Santuari neolitici della Romania Forno neolitico Forno neolitico Parta- proposta 1con attuale posizione del fiume Parta- proposta 1con attuale posizione del fiume

15 Virtual Expo Web ARCO WEB Casa di Anne di Cleves (Società Archeologica del Sussex) Casa di Anne di Cleves (Società Archeologica del Sussex) - In questa galleria è possibile selezionare oggetti dalle tavolozze laterali, trascinarle nello spazio della galleria e muoverle o posizionarle dove si desidera. Galleria delle sculture (Victoria and Albert Museum) Galleria delle sculture (Victoria and Albert Museum) - Nel progetto ARCO la galleria di sculture Gilbert Bayes è stata modellata utilizzando estensioni VRML, per realizzare unapplicazione esemplare che mostra come chi disegna una galleria pussa pianificarne e decorarne lo spazio. E possibile trascinare gli oggetti virtualmente esposti nel piano della galleria e cambiare allo stesso modo i colori delle pareti. Corridoio Art Deco (Victoria and Albert Museum) Corridoio Art Deco (Victoria and Albert Museum) - In questo esempio mostriamo il corridoio Art Deco popolato di modelli di tessuti per abiti quasi in 3D, sviluppati con ARCO. E possibile navigare intorno allo spazio della galleria, muovere e girare le figure con il mouse. Notare la più sofisticata texture dei muri e dei pavimenti della galleria, basati su immagini.

16 LO 1.2 Dettagli Museo digitale, museo on-line o museo virtuale? Un museo è unIstituzione che colleziona, studia, mette in mostra e conserva opere darte con finalità culturali e didattiche. Nati in origine per volontà di facoltosi individui o organismi ecclesiastici o reali, i musei, nel corso del XX secolo, iniziarono a porre enfasi sullaccesso pubblico alle proprie collezioni, iniziando a raccogliere anche oggetti duso comune oltre a quelli rari o preziosi. Il pubblico accesso e linteresse per levoluzione sociale determina lampliamento della varietà dei musei, che includono sempre più mostre allaria aperta e mostre itineranti. Convenzionalmente i musei specializzati in arte (Louvre, Prado, Uffizi, Tate, Guggenheim e Pompidou), storia (Budapest National e Versailles) o scienza (British, Mexico City e Deutsches) – e molti altri musei tendono ad evitare queste distinzioni, mentre i musei popolari o sociali tendono a darsi dei temi in base alle tendenze sociali. Molti musei oggi cercano di attrarre visitatori con mostre di intrattenimento ed interattive, disegnate in maniera flessibile e adatte sia a studiosi, sia ai visitatori meno eruditi.

17 LO 1.2 Dettagli Museo digitale, museo on-line o museo virtuale? Questa enfasi ha implicazioni importanti per lo staff dei curatori museali, che devono ampliare le proprie competenze di base, dalla raccolta e catalogazione dei beni alla costruzione di mostre interattive. Data la variegata natura dei musei, non è possibile attribuire un carattere definitivo ai musei virtuali, ma comunque è possibile descriverli. Dal 2001, la definizione ufficiale di Museo fornita dallICOM (International Council of Museums) include anche lattività creativa digitale. Per descrivere tali attività vengono usati quasi come sinonimi diversi termini. E consigliabile evitare il termine di museo elettronico in quanto esso enfatizza gli aspetti tecnologici piuttosto che le applicazioni socio- tecnologiche. Il termine museo on-line descrive la connettività ad Internet, senza indicare necessariamente un alto livello di interattività. Se la parola museo digitale si caratterizza per laccesso interattivo alla conoscenza custodita in un museo, va osservato che vi sono molte forme di accesso digitale che non sono nè remote né nomadiche, dunque il termine è di limitata applicabilità.

18 LO 1.2 Dettagli Museo digitale, museo on-line o museo virtuale? In linea con lo statuto dellICOM, preferiamo usare il termine di museo virtuale in quanto esso distingue le offerte dei musei virtuali da quelle fisicamente disponibili, inoltre suggerisce un alto grado di connettività ed interattività abbinata ad una migrazione positiva del museo fisico verso una forma virtualmente accessibile. Il termine è democratico, in quanto sotto tale terminologia è possibile includere diverse tipologie di enti che espongono le opere, anche piccoli o specializzati – riportando il museo al suo significato originario, come esso era inteso in Grecia, cioè un contenitore di conoscenza creato per promuovere la domanda culturale. McKenzie (1997) si spinge sino a differenziare due categorie di museo virtuale- musei didattici e musei di marketing – basati su due tipologie di accesso: Musei didattici –si basano su siti web che offrono unampia base di conoscenza mirata a visite multiple e a studi in profondità. Musei di marketing- basati su siti web nati con lintento principale di accrescere il numero dei visitatori del museo fisico offrendo informazioni sulle sue attività, le mostre, gli eventi speciali. Generalmente questo museo ha anche un negozio virtuale.

19 LO 1.2 Studi di caso Percorsi darte attraverso le Gallerie Regionali di Victoria: promuovere i musei regionali ed il turismo on-line AMOL (Australian Museums OnLine) è la porta nazionale di Internet per laccesso ai musei ed alle gallerie australiane. Il sito web, che ha sede presso il Powerhouse Museum a Sidney, serve il museo della comunità mediante una serie di risorse professionali e strumenti on-line, attraverso una guida molto completa on-line dedicata a musei e gallerie australiani. Lee Adendorff, coordinatore del sito web dellAMOL, descrive come i Percorsi darte attraverso le Gallerie regionali di Victoria siano stati concepiti come unopportunità per la promozione dei musei regionali, con lo scopo di rispondere ad una tendenza ampiamente diffusa che agisce in maniera diretta su questi detentori di antichità: il turismo on-line. Attraverso il sito web il visitatore può prenotare e pagare voli e alberghi, cercare orari e destinazioni, pianificare itinerari e leggere guide di viaggio online. Studi condotti negli USA stimano che la spesa del turismo on-line nel 2000 abbia raggiunto la quota di $18.7 billion (Hughes, 2000). Da solo, il sito web della Commissione Statale per il Turismo in Australia ha un alto volume di visitatori – quasi 20,000 utenti al giorno – con diverse offerte on-line di sistemazioni e servizi per la prenotazione di tour, insieme ad informazioni relative alle attrazioni locali (AMOL, 2001). Se Internet non sostituirà mai loggetto reale custodito in un museo o in una galleria, per queste persone, comunque esso rimane un potente strumento di marketing.

20 LO 1.3 Abstract I musei virtuali come e-services Definiamo le-commerce come sistema di commercio intenzionale o processi di ricerca, valutazione e transazioni, incluse le interazioni post-transazione, rese possibili e supportate dalle tecnologie dellInformazione e della comunicazione. In una varietà di forme e criteri, le-commerce delinea le componenti fisiche e virtuali e la sua linfa sono le comunità di consumatori e fornitori interconnessi ed interagenti che creano i mercati. Connettività ed interattività sono tratti fondamentali dell e-commerce che vanno in coppia con un terzo elemento, detto agilità – caratteristiche che sono esaminate in dettaglio qui di seguito. E opportuno notare che le-commerce può implicare delle interazioni con e tra almeno tre classi di parti: business privato (B), pubbliche amministrazioni (PA) e consumatori/cittadini (C). La figura 1 mostra una classificazione di queste tipologie di interazioni. Notare che le sequenze senza titoli non sono importanti, così PA2B rappresenta allo stesso modo B2PA. Il titolo PA è già datato in quanto esso rappresenta Enti che ricevono fondi pubblici per servizi non-profit. Dal momento che il 20% dei nuovi impieghi in Europa è nel terzo settore (o volontariato), la categoria delle PA potrebbe richiedere una ri-disegnazione.

21 LO 1.3 Abstract I musei virtuali come e-services B2BB2CB2PAPA2PAPA2CC2C Business verso business Business verso i consumatori Business verso la pubblica amministrazio ne Pubblica amministrazio ne verso pubblica amministrazio ne Pubblica amministrazio ne verso consumatori/ cittadini Scambio diretto tra consumatori Crescita dellarea, attualmente è il 75% del valore delle- commerce in Internet Principalment e compra, in alcuni casi baratto. Potente per le informazioni, difficile ricerca/valut azione dei prodotti Offerta pubblica attraverso le-commerce, anche a pagamento, e accesso ai servizi commerciali della PA Agenda governamenta le congiunta. Importante anche nelle tecnologie della comunicazione e informazione olistiche e integrate. E-commerce, e-service e tele- democrazia Acquisti degli acquirenti, offerte e scambi con altri consumatori. Spesso commissioni del 25%. Figura 1: Spettro della transazioni commerciali basate sulle-commerce

22 LO 1.3 Dettaglio Gli elementi delle attività commerciali Le attività commerciali si svolgono mediante scambi, che si dividono in tre elementi: ricerca, valutazione e transazione (siglia in inglese: SAT). Ciò vale anche per le-commerce. Kinder (2000) usa questo approccio per lanalisi del reclutamento basato su Internet. Ricerca, il prospetto intenzionale sulle opzioni, che si incontra con la domanda effettiva e implica la raccolta (che ha un costo), per mezzo di uno studio, attuale o pregresso, di opzioni disponibili, dei loro costi e conseguenze. Fare tutto questo nello spazio di un mercato virtuale, piuttosto che in un mercato fisicamente esistente, è unoperazione più veloce e meno costosa, per i consumatori. Un secondo elemento dello scambio è la valutazione: formare un giudizio sulle opzioni e sulle loro conseguenze. Come Veblen (1953) ha stabilito, la valutazione spesso è socialmente modellata nel quadro di uno sforzo cognitivo obbligato. I processi di scambio si concludono con una transazione: un mutuo interscambio di valori in cambio della proprietà e delluso di un bene, che generalmente implica un trasferimento di denaro, e che può avvenire in sincronia o prima della ricerca e della valutazione. Ogni elemento del processo di scambio contiene almeno un nodo decisionale per colui che acquista. Questo approccio è simile al processo di ricezione, ricchezza ed affiliazione sviluppato da Evans e Wurster (1999). La scomposizione SAT dello scambio è fatta dal punto di vista dellutente, concentrandosi sullo scambio piuttosto che sulla persona o lorganizzazione che vi prendono parte. Un approccio simile al SAT è utilizzato per la valutazione dei siti web, disponibile allindirizzo

23 La figura 2 mostra un sommario di come gli elementi SAT dello scambio commerciale differiscono dagli scambi fisici che avvengono off-line. La scomposizione degli elementi del commercio non può essere solo di supporto per lanalisi dei processi commerciali, ma, al contrario, questo approccio evidenzia anche il significato della connettività ed interattività di Internet per i modelli commerciali basati sull e-commerce. LO 1.3 Dettaglio Gli elementi delle attività commerciali RICERCAVALUTAZIONETRANSAZIONE Più ampia Indicatori più ampi Più veloce Più approfondita Meno costosa Più completa Supporti cognitivi Percorso di verifica della transazione Meno costosa Più veloce Uso della Net community Più veloce Segmentazione dei mercatie focus sulle ricerche Grado di interattività disponibile durante la valutazione Accuratezza dellinformazione digitale e della trasmissione dei pagamenti Irrilevanza della distanza Figura 2: Mostra come le-commerce potenzialmente differisca dagli scambi off-line per quanto concerne gli elementi della ricerca, della valutazione e della transazione.

24 DU 2 Metodologia SWOT Le analisi SWOT sono un modello utilizzato per conseguire un risultato particolare (in questo caso il Museo Virtuale Europeo), dunque le SWOT sono fondamentali quando occorre prendere delle decisioni. I risultati di una SWOT sono infatti scelte decisionali, e non semplici descrizioni di forza, debolezze, opportinità e minacce relative ad un dato tema. Questa DU spiega le caratteristiche principali dellanalisi SWOT, adattandole in particolare al progetto M.U.S.E.U.M. Gli obiettivi didattici della DU 2 sono: Familiarizzare con la metodologia SWOT ed apprendere ad utilizzarla riferendola alla creazione del museo virtuale.

25 LO 2.1 Abstract Caratteristiche e possibilità di utilizzo dellanalisi SWOT Poichè i sette musei che hanno partecipato a MU.S.EU.M. presentano grandi differenze nellaccesso alle informazioni e nelle competenze relative alle tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT), i semplici strumenti della SWOT (punti di forza, debolezza, opportunità e minacce) sono stati scelti come via maestra per un progetto pilota. Questi strumenti offrono un quadro delle strutture interne ed esterne, delle regole e delle relazioni, ed invitano a prendere decisioni finalizzate al conseguimento di un obiettivo strategico utilizzando una cornice gestionale sistematica. I punti di forza e di debolezza si riferiscono ad eventi sui quali lorganizzazione di volta in volta esaminata ha facoltà di controllo, mentre i fattori di opportunità e di minaccia si riferiscono ad eventi esterni o ambientali, sui quali lorganizzazione esercita un controllo scarso o nullo. In altri termini, lelenco dei punti di forza e di debolezza rendono il quadro dello stato attuale delle cose, mentre le opportunità e le minacce aiutano ad identificare cosa il museo potrebbe diventare nel futuro (ad esempio, un prototipo di museo virtuale).

26 LO 2.1 Dettaglio Avendo un preciso obiettivo in mente, (la creazione del museo virtuale) lanalisi SWOT aiuta ad analizzare come le opportunità possano amplificare i punti di forza riducendo le debolezze, e come le minacce possano spingere nella direzione opposta. Caratteristiche e possibilità di utilizzo dellanalisi SWOT ForzaDebolezze OpportunitàMinacce

27 LO 2.1 Pratica Questionario per lanalisi SWOT Per lanalisi SWOT, il progetto M.U.S.E.U.M ha utilizzato un questionario che ha diffuso ai musei partner; insieme a discussioni ed interviste, il questionario ha fornito i dati per lanalisi SWOT, che aveva lo scopo di far emergere quanto segue: I bisogni formativi dei musei per la creazione di un museo virtuale pilota; Le capacità ICT esistenti; Gli elementi complementari interni ed esterni, rilevanti per la pianificazione del lavoro da fare.

28 LO 2.1 Pratica Questionario per lanalisi SWOT Le domande incluse nel questionario di M.U.S.E.U.M. sono: A.1Dati di background sul vostro museo A.1.1Qual è il vostro attuale budget annuale? A.1.2Quali sono i vostri costi totali? A.1.3Quante persone allanno visitano il museo? A.1.4Quante persone lavorano nel vostro museo? A.1.5Fornite alcuni esempi della qualità e del significato delle opere del vostro museo. A.1.6Quanti visitatori internazionali visitano ogni anno il vostro museo?

29 LO 2.1 Pratica Questionario per lanalisi SWOT A.2 Forza e debolezze del vostro museo A.2.1Elencate i punti di forza e di debolezza del vostro museo in termini di capacità di costruire una presenza virtuale. Usate come esempio le seguenti categorie e aggiungetene quante ne desiderate. A.2.2Qual è la struttura di base del vostro museo? A.2.3Che tipo di presenza web ha il museo e comè organizzata? Ad esempio, esiste un team di progetto apposito, o cercate allesterno le professionalità per fare questo? A.2.4Quale hardware e software utilizzate per la vostra presenza web? A.2.5Avete oggetti catalogati digitalmente, ed in quale misura?

30 LO 2.1 Pratica Questionario per lanalisi SWOT A.2.6Quali profili professionali del vostro staff supportano la vostra presenza web? A.2.7Che tipo di attività di formazione state portando avanti o state pianificando per rafforzare le competenze professionali necessarie per una rilevante presenza web? A.2.8Quanto tempo e denaro ha speso il vostro museo per la creazione della vostra presenza web? Quali sono i vostri piani per gli investimenti futuri? A.2.9Siete digitalmente legati ad altri musei (locali, nazionali o internazionali)? Fate degli esempi. A.2.10Potete fare un esempio di opere di innovazione realizzate o in programma, dal punto di vista della grafica o della didattica on-line?

31 LO 2.1 Pratica Questionario per lanalisi SWOT A.3Opportunità e minacce per il vostro museo A.3.1Elencate le opportunità e le minacce per il vostro museo in termini di costruzione della presenza web. Usate le seguenti categorie come esempio. A.3.2Nei prossimi 5 anni vedete i cambiamenti relativi allaspetto finanziario come unopportunità o una minaccia?. A.3.3La qualità della vostra infrastruttura di informazione e comunicazione è per voi una minaccia o unopportunità? A.3.4Le opportunità formative del vostro staff, relative alla presenza web, sono adeguate rispetto alle sfide della società dellinformazione? A.3.5Il vostro museo ha obiettivi, nei prossimi 5 anni, dedicati ai visitatori fisici ed a quelli virtuali? A.3.6Quanto attrattivo è il vostro museo per i visitatori (reali e virtuali) rispetto a musei che potrebbero essere visitati in alternativa al vostro?

32 DU 3 Le risorse umane per il museo virtuale Una parte importante della definizione delle competenze necessarie per la costruzione di un museo virtuale è lidentificazione delle funzioni necessarie da parte dello staff. Lo scopo di questa unità didattica è stabilire con chiarezza le competenze funzionali necessarie per creare ed attivare un museo virtuale. Gli obiettivi didattici della DU 2 sono: Imparare ad identificare le figure professionali chiave nella costruzione e gestione del museo virtuale; Distinguere le competenze richieste per la creazione e la gestione del museo virtuale (Analisi dei bisogni formativi – sigla in inglese: TNAs); Imparare a valutare della costruzione e della gestione di un museo virtuale sulle pari opportunità

33 LO 3.1 Abstract Profili professionali richiesti da un museo virtuale Le competenze funzionali dello staff non significano necessariamente nuovi posti di lavoro e costi aggiuntivi per lo staff. Molte delle competenze richieste già esistono allinterno dei musei, ed occorre solo fare degli aggiustamenti di ruolo e ri-combinare le funzioni. Le competenze del museo virtuale possono, insomma, essere identificate tra le risorse esistenti. I musei, come altre organizzazioni, possono attendersi dalle ICT un miglioramento della produttività dello staff. La combinazione e ricombinazione di funzioni varierà a seconda dei musei, così come variano le competenze individuali. In aggiunta, un museo può cercare al proprio interno le competenze nel campo delle tecnologie dellinformazione, mentre altri possono cercarle allesterno; un museo potrà condividere un esperto in tecnologie dellinformazione con diversi musei o agenzie, mentre un altro museo potrà agire in maniera differente.

34 LO 3.1 Abstract Lentità dei bisogni formativi varierà di museo in museo. Un piccolo museo potrà voler formare una persona esperta di tecnologie dellinformazione, nella gestione del database e del web design, mentre un museo più grande potrà avere il budget necessario per il reclutamento di nuovo staff. Per essere chiari, le funzioni e le competenze non possono essere pretesto per giustificare il bisogno di incrementare il budget o reclutare nuovo staff, ma sono comunque di cruciale importanza per la costruzione del museo virtuale. Esse rientrano sotto le seguenti categorie: project leadership, computing expertise, web expertise e content expertise. Inoltre, il museo virtuale necessita di expertise finanziaria, di comunicazione e formazione. Profili professionali richiesti da un museo virtuale

35 LO 3.1 Dettagli Una struttura dei profili professionali La figura che segue illustra un team per il progetto di museo virtuale (nel cerchio) e le sue funzioni di report al Project Champion ed eventualmente al Comitato di Museo (o equivalente). Per ripetere quanto affermato allinizio di questa sezione, ciascuna di queste funzioni maggiori insieme alle sette di supporto non deve tradursi necessariamente in un lavoro a tempo pieno, si tratta semplicemente delle funzioni necessarie per portare avanti il progetto di museo virtuale. Ciascun membro del team (forse) può svolgere altre funzioni.

36 LO 3.1 Dettagli Una struttura dei profili professionali

37 LO 3.2 Abstract Ruolo e specializzazioni dei profili professionali: la metodologia Training needs analyses (TNAs) Le TNAs rappresentano una valutazione sistematica del valore in denaro della spesa per la formazione a livello di Compagnia, e si basano su tre principi: primo, che la formazione è un investimento dal quale la compagnia avrà un consistente ritorno. Secondo, il ritorno di questa formazione può essere sia a breve termine, sia a lungo termine. In fine, le decisioni relative alla formazione, come quelle per gli investimenti, vengono prese in maniera migliore se la Compagnia è ben informata al riguardo, e se tali decisioni avvengono nel contesto di una strategia di sviluppo della Compagnia stessa. Dove condotta con efficacia, una TNA può essere un importante strumento di intervento che si concentra su: Attuale attività di business Possibilità per il futuro Esigenze di capacità professionali Piano di azione

38 LO 3.2 Abstract Ruolo e specializzazioni dei profili professionali: la metodologia Training needs analyses (TNAs) Le TNAs vengono generalmente condotte incontrando i membri chiave dello staff di livello strategico (Proprietario o Direttore esecutivo). Questa prassi colloca le TNA nel contesto di una Strategic Business Review, che chiarisce ed esplicita attività e domande, opportunità e mercati, panoramiche relative alle finanze ed alle HR. La panoramica strategica determina forma e contenuto della TNA, e permette di concentrarsi sui livelli rilevanti di bisogni, come quelli che seguono. Il business come un tutto Dipartimenti specifici (es. una particolare linea di manifattura o il dipartimento IT) Questioni chiave come le-commerce, IIP, Piano di Successione, Salute & Sicurezza o Qualità.

39 LO 3.2 Dettaglio Le opportunità delle Training needs analyses (TNAs) Una volta che il focus delle TNA è stato concordato con il team di gestione, i ricercatori che svolgono la TNA raccolgono i pareri dei membri dello staff. I metodi utilizzati generalmente includono conversazioni uno–ad-uno, focus group, feedback e questionari riservati. Da queste pratiche è possibile identificare: Determinare una prospettiva operazionale Identificare le abilità degli impiegati Determinare la percezione individuale dei ruoli di lavoro Cercare feedback relativi a come gli impiegati misurano la propria abilità in relazione ai loro ruoli lavorativi percepiti. Identificare lacune nelle abilità lavorative

40 LO 3.2 Dettaglio Le opportunità delle Training needs analyses (TNAs) Inoltre, gli impiegati sono incoraggiati ad identificare gli stili di apprendimento da essi preferiti (es. classi, apprendimento basato su progetto, supporto e tutoraggio uno-ad-uno, e-Learning o apprendimento a distanza). I feedback raccolti vengono poi analizzati, e viene tracciato un Piano dAzione che delinea nel dettaglio: Un sommario dellattuale stato dellattività analizzata Una dichiarazione del focus della TNA Una panoramica delle questioni fondamentali e delle opportunità emerse Unanalisi delle capacità professionali rilevate Domande formative identificate: Bisogni formativi individuali (dettagliando esigenze, scadenze – a breve, medio e lungo termine) Stili di apprendimento preferiti Se è il caso, collegamenti con agenzie di formazione (es. centri locali, pacchetti di e-Learning, College, ecc.) Raccomandazioni dettagliate sulle azioni da intraprendere

41 LO 3.3 Abstract Impatto sulle pari opportunità E molto probabile che il progetto pilota del museo virtuale ed i piani per il suo successivo sviluppo abbiano un impatto positivo sulle politiche e sulle azioni relative alle pari opportunità nei musei. Le piccole Istituzioni possono trarre vantaggi dalla condivisione delle risorse formative con Istituzioni più grandi. Ciò è maggiormente vero per quelle istituzioni situate lontano dai principali centri di attrazione turistica, o che non hanno abbastanza fondi. La presenza virtuale consente ai fornitori di servizi di accrescere il loro peso, nel senso di esporre i propri tesori con la stessa professionalità e con le stesse modalità delle Istituzioni più grandi, finanziate meglio. La tecnologia può essere un grande livellatore, offrendo ai musei più piccoli e, forse, meno visitati, lopportunità di apparire interessanti e da visitare. Come tutte le innovazioni, il museo virtuale rappresenta unopportunità di agire positivamente nei confronti delle strutture generate e sui profili professionali. In particolare, lavorare virtualmente può venire incontro alle famiglie, se legato ad opportunità per il lavoro flessibile e a distanza. Una recente survey sui musei virtuali, mostra che quasi il 50% (22 su 50) dei partecipanti a progetti relativi a cinque musei erano donne; in tre dei cinque casi analizzati, a capo del gruppo di lavoro del progetto vi era una donna.

42 LO 3.3 Abstract Impatto sulle pari opportunità Per sua natura, il lavoro nelle ICT offre lopportunità di superare le barriere costituite dalle disabilità fisiche, e spesso libera le potenzialità degli impiegati disabili. Anche laccessibilità per persone disabili ai siti culturali non è ancora cosa comune. E opportuno, a tale proposito, menzionare il sito di Mysteries of Catalhoyuk perchè esso soddisfa i requisiti di accessibilità della US Government's Section, dettati dalle 508 linee-guida per laccessibilità. La partecipazione alla rete è costosa ed i suoi ritorni possono non essere immediatamente evidenti. La partecipazione alle community Internet di ricercatori e specialisti, attraverso i musei virtuali, permette ai musei stesi di trarre comunità avanzate dei benefici in termini di flussi di conoscenza, ad un costo inferiore rispetto ai costi di partecipazione alle reti fisicamente esistenti. In conclusione, se un insieme di strumenti di ICT può accrescere le disuguaglianze ed agire come ulteriore barriera per i settori svantaggiati della società, è anche vero che se usate positivamente le ICT possono aiutare a ridurre le barriere ed accrescere le pari opportunità. Questa prospettiva può essere introdotta come tematica di ogni progetto di museo virtuale, e considerata come un obiettivo chiave di ogni progetto.


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