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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl I team virtuali Capitolo 3: La leadership nei team virtuali.

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl I team virtuali Capitolo 3: La leadership nei team virtuali Elisa Mattarelli

2 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Contenuti del capitolo Le difficoltà della leadership nei team virtuali Teorie sulla leadership – I tratti dei leader – Strutture di leadership virtuale – Leadership emergente nei team virtuali – I comportamenti del leader nei team virtuali – Il modello di Fiedler applicato ai team virtuali – La leadership trasformazionale nei team virtuali La leadership nel ciclo di vita dei team virtuali 2

3 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le difficoltà della leadership nei team virtuali Dedicare attenzione ai membri del team Comunicare a collaborare attraverso luso di tecnologie collaborative Interagire con persone con diversa cultura (nazionale, funzionale, …) Progettare i percorsi di carriera dei membri del team Creare e mantenere fiducia Creare e mantenere relazioni nel team Formalizzare i processi operativi 3

4 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Definizione Leadership: esercizio di influenza di un individuo di un gruppo (o di unorganizzazione) su altri individui al fine di aiutare il gruppo (o lorganizzazione) nel raggiungimento dei propri obiettivi 4

5 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le principali teorie sulla leadership 1.Teorie sui tratti personali 2.Teorie comportamentali 3.Teorie contingenti – Es: Modello della contingenza di Fiedler 4.Teorie del processo – Es: Leadership trasformazionale vs leadership transazionale 5

6 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl 1. Teorie sui tratti personali Leaders are born, not made Esempi di tratti di leadership – Intelligenza – Conoscenze rilevanti al compito – Sicurezza – Integrità e onestà – Tolleranza per lo stress – Partecipazione e coinvolgimento – Bisogno di potere predominante su quello di affiliazione – Maturità emozionale 6

7 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Critiche alla teoria sui tratti personali Per alcuni dei tratti non è chiara la relazione causale tra essere in una posizione di leadership e possedere quel particolare tratto E ignorata lanalisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge Questo approccio fornisce scarse indicazioni su quali consigli o sulla formazione da offrire ad attuali o potenziali leader 7

8 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl 2. Approccio comportamentale Analizza come le azioni intraprese dal leader siano correlate allefficacia Le classi di comportamento che hanno ricevuto maggior attenzione sono quelle connesse : alla distribuzione del potere decisionale ai compiti alle relazioni sociali Leadership

9 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Distribuzione del potere decisionale E riconducibile a tre stili: – Autocratico – Partecipativo – Laissez-faire Gruppi efficaci hanno avuto leader autocratici e partecipativi, anche se la leadership partecipativa è associata a più alti livelli di soddisfazione Leadership

10 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le strutture della leadership nei team virtuali (Nemiro, 2004) Leadership permanente Leadership a rotazione Leadership permanente con project leader a rotazione Facilitatori o coordinatori Leadership distribuita (assenza di leadership) 10

11 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl La leadership emergente nei team virtuali Leadership formale ed emergente Come emergono i leader (Yoo e Alavi, 2004): – Sono gli individui che iniziano le attività del team (initiator) – Sono gli individui che schedulano le attività del team (scheduler) – Sono gli individui che integrano le competenze dei membri del team (integrator) 11

12 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Attenzione ai compiti o alle relazioni sociali? Considerazione: comportamenti che indicano come un leader rispetti e valuti come importanti le relazioni socioaffettive con i propri seguaci (specialista socioemozionale) Specificazione del metodo di lavoro: comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il compito venga svolto e che i propri subordinati svolgano il proprio lavoro in modo accettabile (specialista del compito) Leadership

13 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Esempi di comportamenti dei leader efficaci nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002) Specificazione del metodo di lavoro Comunicazione – Comunica regolarmente – Comunica in modo chiaro e dettagliato – Fornisce feedback Chiarezza dei ruoli – Definisce chiaramente le responsabilità dei membri del team – Segue di persona le attività dei membri del team – Esercita autorità per garantire che le attività vengano svolte 13

14 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Esempi di comportamenti dei leader efficaci nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002) Considerazione Comprensione – E attento a orari e programmi dei membri del team – Ascolta opinioni e suggerimenti – Si interessa ai problemi dei membri del team – Esprime interesse personale dei confronti del membri del team – Conosce i membri del team Attitudine – E assertivo, ma non autoritario – E attento agli altri (empatico), ma non timido – Si pone sullo stesso piano dei colleghi – È coerente nellintera vita del team 14

15 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Critiche allapproccio comportamentale La relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei subordinati non è sempre chiara: – Considerazione => soddisfazione sul lavoro dei seguaci? – Specificazione metodo di lavoro => prestazioni? E ignorata lanalisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge Leadership

16 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl 3. Teorie contingenti Lefficacia di un leader è determinata sia da caratteristiche personali e/o comportamentali sia dalla situazione in cui il leader si trova ad agire Un esempio è dato dal Modello della Contingenza di Fiedler – Strumento di misurazione LPC (least preferred coworker) per definire lo stile di leadership (orientato al compito oppure orientato alle relazioni) – Una valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale stile di leadership sia il migliore Leadership

17 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Caratteristiche della situazione 1.Le relazioni tra leader e seguaci – Buone o scarse 2.La struttura del compito – Alta o bassa prescrittività 3.Potere – Alta o bassa autorità favorevolezza della situazione per la leadership Leadership

18 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Leadership Caratteristiche delle situazioni e leadership Buone Scarse Alta Bassa Alta Bassa Scarse Bassa AltoBassoAltoBassoAltoBasso Alto Situazione molto favorevole per la leadership Situazione moderatamente favorevole per la leadership Situazione sfavorevole per la leadership IIIIIIIVVVIVIIVIII Relazioni leader-seguaci Struttura del compito Potere Formale Ottanti

19 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Modello della contingenza di Fiedler Non attendersi che i leader modifichino il proprio stile da orientato al compito a orientato alle relazioni e viceversa Assegnare leader orientati al compito a situazioni estreme (molto favorevoli o sfavorevoli: ottanti I, II, III e VIII) Assegnare leader orientati alle relazioni a situazioni moderatamente favorevoli (ottanti IV, V, VI e VII) Leadership

20 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Il modello di Fiedler nei team virtuali Nei team virtuali è più difficile creare e mantenere le relazioni tra leader e seguaci Il modello di Fiedler sembra suggerire di assegnare ai team virtuali leader orientati alle relazioni Limiti del modello di Fiedler – assume che due stili sono inconciliabili – si fonda su una concezione di tratti stabili nel tempo – ipotizza un continuum nella favorevolezza basato su una gerarchia dei 3 fattori 20

21 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (I) Leadership permanente – Decisioni centralizzate – Membri con competenze eterogenee e ruoli distinti – Attività dei membri svolte in parallelo (interdipendenze per accumulazione) – Membri che interagiscono principalmente con il leader Esempio: un team virtuale di R&S 21

22 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (II) Leadership a rotazione – Membri con competenze e ruoli simili – Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello di seguace – Procedure già definite e condivise – Presenza di uno staff di supporto alla leadership – Alto livello di fiducia tra i membri del team – Team di piccole dimensioni (meno di 6 membri) Es: un team virtuale di consulenti organizzativi 22

23 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (III) Leadership permanente con project leader a rotazione – Team con diverse competenze – Alto livello di fiducia nelle competenze altrui – I membri del team hanno anche competenze di project management – Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello di seguace (anche contemporaneamente, in situazioni con più progetti assegnati ad un individuo) – Team grandi (più di 8 persone) Es: team di progettazione ingegneristica coinvolto in un progetto di lungo periodo composto di tante attività 23

24 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (IV) Facilitatore – Self-managing team che hanno bisogno di supporto specifico (ad esempio sulle tecnologie) – Membri del team provenienti da funzioni organizzative diverse o da diverse organizzazioni – Membri con lo stesso status – Progetto specifico e circostanziato Es: un team di manager che organizza una conferenza 24

25 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (V) Leadership distribuita (Assenza di leadership) – Self managing teams – Membri con lo stesso status – Membri con lo stesso livello di coinvolgimento – Fiducia che gli altri membri del team svolgano il loro lavoro e rispettino le deadline – Possibilità di riconoscere contributi e responsabilità di ciascuno Es: Un team di ricercatori che scrive un articolo scientifico 25

26 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl I leader e le differenze culturali: il progetto GLOBE GLOBE – Global Leadership and Organizational Behavior – Dal 1993 – Oltre 200 ricercatori coinvolti – Raccolta dati su manager in 62 paesi Raccolta dati su: – pratiche e valori culturali – Stili di leadership 26

27 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Dimensioni culturali investigate nel progetto GLOBE 1.Assertività 2.Orientamento al futuro 3.Differenze di genere 4.Avversione al rischio 5.Power distance 6.Enfasi istituzionale su collettivismo 7.Collettivismo in-group 8.Orientamento alla performance 9.Orientamento relazionale 27

28 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Esempi: orientamento al futuro e orientamento alla performance 28 Da Javidan e House (2001)

29 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Esempi: Enfasi istituzionale su collettivismo e collettivismo in-group 29 Da Javidan e House (2001)

30 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Confronto tra paesi europei 30 Da Koopman et al., 1999

31 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Confronto tra prototipi di leader 31

32 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl 4. Teorie del processo Spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra i leader e i collaboratori Un esempio è dato dalla teoria che confronta: – Leadership transazionale – Leadership trasformazionale Leadership

33 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Leader transazionale Stile di leadership principalmente reattivo. Il leader si limita a intervenire nel momento in cui compare un problema. I seguaci vengono motivati dalle ricompense ricevute per alte prestazioni e da sanzioni per errori e performance al di sotto degli standard Leadership

34 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Leader trasformazionale Ispira i seguaci a credere nel loro leader, adottare comportamenti che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi del team e a ottenere performance di alto livello Implica la capacità del leader di infondere al resto del gruppo qualche forma di visione in grado di motivare gli individui a trascendere gli obiettivi individuali e a compiere sforzi nellinteresse collettivo 34

35 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Il leader trasformazionale nei team virtuali (Braga, 2008) Gli attributi trasformazionali più importanti per i leader virtuali: – Integrità – Interesse per gli altri – Capacità di responsabilizzare gli altri – Capacità di creare una relazione basata sulla fiducia Gli attributi trasformazionali meno importanti per i leader virtuali: – Coinvolgimento dei follower nelle definzione degli obiettivi – Attenzione alla discussione degli errori 35

36 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Il ciclo di vita del team virtuale 1.Forming 2.Storming 3.Norming 4.Performing 36

37 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (Furst et al., 2004) (I) FormingStormingNormingPerforming Comporta menti dei membri del team I membri del team si conoscono, scambiamo informazioni su di sé e sui compiti, creano fiducia e definiscono gli obiettivi Emergono similarità e differenze, conflitti I membri del team raggiungono accordo su come lavorare insieme, su obblighi individuali e strategia I membri del team lavorano insieme per portare a completamento il progetto Difficoltà nei team virtuali Poche occasioni di incontro Rischio di creare stereotipi Fiducia più difficile da stabilire Luso di ICT può creare incomprensioni e amplificare i conflitti; rischio di abbandono Difficoltà di sviluppare norme sulluso delle ICT Conflitto tra impegni locali e nel team virtuale, frustrazione per colleghi non motivati, discontinuità nella comunicazione 37

38 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (I) FormingStormingNormingPerforming Inteventi manageri ali Fare previsioni realistiche per il team Organizzare sessioni di formazione da membri esperti Sviluppare una identità di team e di una missione chiare Promuovere incontri faccia a faccia Fare training su tecniche di risoluzione dei conflitti Fare lavorare insieme membri del team in conflitto Mediare e trovare soluzioni di compromesso Creare procedure, strumenti, templates Definire le responsabilità individuali Distinguere processi sociali operativi e disegnare procedure appropriate per entrambi Assicurarsi che la cultura organizzativa supporti il lavoro a distanza Supportare con risorse economiche e intangibili i membri del team 38

39 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Punti da ricordare (I) Le teorie comportamentali sulla leadership, applicate al caso dei team virtuali, individuano: – alcune ricorrenti modalità di distribuzione del potere (leadership permanente, a rotazione, permanente con project leader a rotazione, facilitatori o coordinatori, leadership distribuita) – alcuni comportamenti efficaci dei leader virtuali, sia legati ai compiti che relazionali (p.e. un buon leader comunica in modo chiaro e di frequente, fornisce feedback, fa in modo che ci sia chiarezza nei ruoli e definisce chiaramente le responsabilità dei membri del team, ascolta opinioni e suggerimenti, si interessa ai problemi dei membri del team). 39

40 I team virtuali Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl Punti da ricordare (II) Le teorie contingenti mostrano in quali situazioni (p.e. in diverse culture nazionali) certe strutture della leadership e certi comportamenti risultano più efficaci. l focus di alcune teorie sulle relazioni tra leader e seguaci suggerisce che anche nei team virtuali la leadership carismatica può avere conseguenze positive sullefficacia del team. La teoria delle-leadership propone di focalizzarsi sullinterazione bidirezionale tra tecnologie collaborative e leadership. Nelle diverse fasi del ciclo di vita dei team virtuali (forming, stroming, norming e performing) esistono buone pratiche per i leader 40


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