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Principi di Organizzazione Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: Divisione del lavoro Il coordinamento LORGANIZZAZIONE.

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1 Principi di Organizzazione Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: Divisione del lavoro Il coordinamento LORGANIZZAZIONE può essere definita in modo semplice come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti. I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le organizzazioni devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in cui operano.

2 Principi di Organizzazione Vi sono 2 forme di coordinamento delle attività che permettono la realizzazione dei vantaggi derivanti dalla specializzazione del lavoro e cioè: il mercato lorganizzazione.

3 Principi di Organizzazione 1. Il mercato come struttura di coordinamento Il Mercato è come punto di incontro classico tra le varie esigenze della domanda e offerta; coordina le varie attività svolte dai singoli tra di loro, anche se in modo indiretto e conseguenziale, attraverso lo scambio. E la forma iniziale di coordinamento che, con il passare del tempo, si è dimostrata insufficiente al coordinamento di tanti piccoli produttori isolati, infatti: Una pluralità di operatori specializzati produce e scambia sulla base delle rispettive funzioni di utilità. Il prezzo racchiude tutte le informazioni necessarie per prendere le decisioni, cioè se vendere oppure non vendere i propri prodotti. La mano invisibile del mercato realizza ex-post il coordinamento. Si parla di mano invisibile in quanto non vi è una struttura precostituita del mercato; esso infatti prende forma grazie all'interazione della pluralità di operatori. 2. Lorganizzazione come struttura di coordinamento Si parla di organizzazione come struttura di coordinamento quando persone e organi specializzati svolgono funzioni e compiti loro assegnati dal vertice aziendale. La struttura e sistemi operativi definiscono compiti e funzioni e ne controllano lesecuzione La mano visibile della direzione realizza il coordinamento delle varie attività.

4 Principi di Organizzazione I meccanismi che spiegano le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque: – - adattamento reciproco – - supervisione diretta – - standardizzazione dei processi di lavoro – - standardizzazione degli output - standardizzazione delle capacità dei lavoratori Via via che lattività diviene più complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi, ritornando infine alladattamento reciproco.

5 Principi di Organizzazione Adattamento reciproco – il coordinamento avviene attraverso il processo semplice della comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue, senza lintervento della direzione gerarchica o di un superiore (sistema adottato da aziende semplici e di piccole dimensioni – 5,6 persone). Supervisione diretta – il coordinamento avviene attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni. La direzione si interfaccia direttamente con gli operatori che svolgono attività specializzate e ne realizza il coordinamento. E possibile che si incontrino difficoltà nellutilizzo di questa forma di coordinamento organizzativo, in quanto le problematiche inerenti a ciascuno degli operatori specializzati possono diventare profonde e complesse da rendere difficile lopera di coordinamento svolta dalla direzione. (sistema adottata da realtà più complesse e con dimensioni di oltre 6 addetti).

6 Principi di Organizzazione Standardizzazione dei processi di lavoro – la standardizzazione realizza il coordinamento a tavolino prima di iniziare lattività; i processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro nelle sue diverse fasi di lavorazione (produzione di serie standardizzata: catena di montaggio). Standardizzazione degli output (dei risultati) – in certi processi complessi, dove occorre lasciare spazio o discrezionalità alloperatore, il coordinamento si ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto, performance, ecc) Agli operatori specializzati saranno assegnati degli obiettivi, dei risultati da raggiungere, e dovranno collaborare e coordinare il loro lavoro al fine di ottenere i risultati prefissati. Tutto ciò viene attuato senza che la direzione gerarchica intervenga per dettare regole di coordinamento. Standardizzazione delle capacità dei lavoratori e della professionalità (input) – nellimpossibilità di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o sulloutput il coordinamento può essere in ultima istanza realizzato con la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro Attraverso la standardizzazione della professionalità, si attua quel tipo di coordinamento organizzativo che non fa capo alla direzione gerarchica; grazie alla garanzia di professionalità degli operatori che possono agire autonomamente allinterno di un ordinamento coordinato. Si pensi ai medici allinterno di una struttura ospedaliera.

7 Via via che lattività diviene più complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi, ritornando infine alladattamento reciproco. Principi di Organizzazione - segue V S OO a) Reciproco adattamento V S OO OO V S b) Supervisione diretta Input capacità professionali Processi di lavorooutput c) standardizzazione I 5 meccanismi di coordinamento

8 Principi di Organizzazione - segue Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni tra le diverse parti. E possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti fondamentali dellorganizzazione 1. Vertice strategico – quando lazienda aumenta e adotta una divisione del lavoro più complessa aumenta la necessità di una supervisione diretta cioè di un manager. Il vertice strategico deve assicurare che lazienda assolva alla missione che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sullazienda in modo efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc). Svolge tre funzioni fondamentali: a. Supervisione diretta – allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni, risolvere conflitti, definire lorganizzazione e dotarla di personale, motivare e ricompensare i dipendenti, ecc. b. Gestione delle condizioni di confine – gestire le relazioni dellorganizzazione con il suo ambiente (cè ancora chi definisce il manager come la persona che intrattiene gli ospiti in modo tale che tutti gli altri possano lavorare) c. Sviluppare strategie - linee guida di condotta per il raggiungimento degli obiettivi primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar modo il mercato.

9 Principi di Organizzazione - segue Linea intermedia – quando lorganizzazione diviene più articolata e complessa un solo manager non è più sufficiente; viene creata una gerarchia intermedia di autorità. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del lavoro che si può qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta richiede uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato che esiste un limite al numero di operatori che un manager può dirigere, la cosiddetta ampiezza del controllo

10 Principi di Organizzazione - segue 3. Nucleo operativo – alla base dellorganizzazione troviamo gli operatori, cioè quelle persone che svolgono lattività fondamentale di produzione di beni o fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali: a. Procurano gli input per la produzione – approvvigionamento, ricezione merce, logistica e movimentazione di magazzino, ecc. b. Trasformano gli input in output – attività di produzione di beni o servizi. c. Distribuiscono gli output – distribuzione e vendita sul mercato del prodotto o servizio realizzato. d. Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e output – manutenzione macchine, gestione magazzini, ecc.

11 Principi di Organizzazione - segue 4. Staff tecnico o tecnostruttura – con il processo di sviluppo che continua occorre sempre più ricorrere alla standardizzazione con limpiego di analisti di supporto, detti di staff, che si collocano allesterno della gerarchia costituita dallautorità di line. Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di carattere direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza. La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere più efficiente il lavoro degli altri. Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo: a. Analisti del lavoro – standardizzano i processi di lavoro, programmano la produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo qualità, ecc. b. Analisti di pianificazione e controllo – elaborano sistemi di pianificazione strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting. c. Analisti di problemi di personale – formano e reclutano il personale, ecc..

12 Principi di Organizzazione - segue 5. Staff di supporto – con lo sviluppo dimensionale lazienda tende a creare unità di staff che forniscono servizi indiretti. E un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo. Le unità di supporto sono presenti a vari livelli di gerarchia e la loro collocazione nellorganigramma è alquanto irregolare e assume semmai la forma dipiramide rovesciata. Le unità più diffuse sono lUfficio legale, lUfficio relazioni pubbliche, Gestione immobili, Ricerca e sviluppo ( più spesso R&D è considerato di line) e simili. ( * ) Il termine line è tradizionalmente associato al concetto di comando e quello di staff con quello di consulenza ed assistenza; il termine Staff era impiegato in contrapposizione con il termine line; in teoria le posizioni di line avevano autorità formale di assumere decisioni mentre le autorità di Staff ne erano prive: esse fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione oggi non più da considerarsi così rigida.

13 Principi di Organizzazione - segue Vertice strategico C.d.A. Comitato direttivo Staff presidenziale Staff tecnico Pianificazione e controllo Formazione Ricerca operativa Programmazione della produzione Analisi del lavoro Staff di supporto Ufficio legale Relazioni pubbliche, industriali R&D Determinazione dei prezzi Amministrazione del personale Portineria,Corrispondenza mensa Nucleo operativo Compratori – addetti macchine – addetti montaggio – verniciatori - spedizionieri Linea intermedia Direttori produzione – Vendita Capi stabilimento - Capi vendita regionali Capi reparto - Capi vendite distretto Le 5 parti fondamentali della struttura organizzativa

14 Principi di Organizzazione - segue Il problema organizzativo nello sviluppo dei sistemi economici E utile collocare il problema organizzativo in una dimensione storica al fine di capirne le evoluzioni e le eventuali lacune teoriche. E interessante quindi seguire lemergere del problema organizzativo allinterno delle diverse fasi dellevoluzione del tessuto socio-economico, considerando il seguente schema: Prima della rivoluzione industriale Nella rivoluzione industriale Nella crisi e nel consolidamento della rivoluzione industriale Nella rivoluzione postindustriale Ciascuno di questi periodi pone particolari problemi alla questione organizzativa ci permette di avere una chiave di lettura delle diverse soluzioni adottate. E utile quindi analizzare: Le determinanti strutturali della problematica organizzativa nelle diverse fasi dello sviluppo economico. Limpatto della struttura dei costi (costi fissi e costi variabili) sugli assetti organizzativi Le economie di specializzazione, di scala produttive, di raggio di azione, di scala cognitive Il cambiamento di paradigma tecnologico indotto dallinformatica e dalla telematica Il fatto di ricercare le radici storiche del problema organizzativo da la possibilità di evitare fenomeni fuorvianti quali il fenomeno moda.

15 Principi di Organizzazione - segue Osserviamo il fenomeno organizzativo come generato dalla struttura dei costi; dalla combinazione tra CF e CV ne ricaveremo una diversa criticità della gestione organizzativa.

16 Principi di Organizzazione - segue Osserviamo come i diversi tipi di economia danno luogo a diversi assetti organizzativi

17 Principi di Organizzazione - segue Prima della rivoluzione industriale Scenario a. Sistemi di produzione basati sullesperienza b. Tanti piccoli produttori artigianali c. Tecnologia semplice/alta intensità di lavoro (labour–intensive) Ci si trova di fronte ad una società artigiana e agricola ed il problema organizzativo quindi non si pone in quanto esistono sistemi di produzione basati sullesperienza individuale dellartigiano o dellagricoltore, che utilizza una tecnologia molto semplice e ad alta intensità di lavoro. Struttura dei costi d. Prevalenza dei costi variabili In termini economici si ha una situazione di prevalenza dei costi variabili, CV, cioè proporzionati alle quantità prodotte, rispetto ai costi fissi CF

18 Principi di Organizzazione - segue e. Pluralità di punti di equilibrio/basso rischio Dal punto di vista economico, il produttore si trova in equilibrio qualunque sia la quantità da lui prodotta (pluralità di punti di equilibrio) in quanto con i ricavi totali, RT, riesce a coprire tutti i costi totali, CT, ovvero tutti i costi variabili CV Organizzazione f. Forme organizzative inesistenti o elementari. Infatti lartigiano/agricoltore doveva coordinare il proprio lavoro ed eventualmente quello di uno o due aiutanti.

19 Principi di Organizzazione - segue La rivoluzione industriale Sintesi storica Un elemento caratterizzante della Rivoluzione Industriale è lo sviluppo della specializzazione e della standardizzazione, ovvero delle economie di specializzazione. Come citò un economista del XVIII secolo, A. Smith, …attraverso la specializzazione degli operai e delle macchine, quindi delle risorse impiegate nella funzione produttiva si può ottenere una produttività più elevata rispetto ad una funzione produttiva basata su ununica risorsa umana e/o tecnologica. Gli impianti e le macchine vengono poi dedicati ad una specializzazione e possono quindi aumentare la loro utilità a la loro produttività. Scenario a. Conoscenze scientifiche applicate alla produzione b. Tecnologia dellenergia Lenergia infatti diventa un elemento fondamentale allinterno del processo produttivo in quanto, non solo consente il funzionamento delle macchine, ma aggrega tutta la produzione attorno ad essa: si pensi alla relazione tra il vapore e i telai. Struttura dei costi c. Emergono i costi fissi dimpianto (caratterizzati dallessere sostenuti in via anticipata)

20 Principi di Organizzazione - segue d. Alta intensità di capitale/fabbisogno capitali Il processo produttivo diventa capital-intensive, cioè aumenta il fabbisogno di capitali da investire negli impianti e nella struttura organizzativa e quindi in tutti i suoi processi. Economie Le economie che conseguono sono: e. Economie di specializzazione (che chiameremo Taylorismo o Fordismo) f. Economie di scala produttive g. Punto di equilibrio a livelli medio/alti di produzione/alto rischio Economie di specializzazione Definizione Aumento di produttività o diminuzione dei costi medi unitari di produzione allaumentare della divisione del lavoro e/o dellimpiego di risorse dedicate. Fonti di maggiore produttività apprendimento di tecniche - allenamento, destrezza; sviluppo di nuove modalità apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi coerenti impianti e macchine dedicati Effetti, conseguenze affermazione di forme organizzative basate sulla massima specializzazione rigidità Ogni cambiamento comporterà costi significativi che si traducono in resistenza al cambiamento.

21 Principi di Organizzazione - segue Economie di scala produttive Definizione Diminuzione dei costi medi unitari di produzione allaumentare della scala o della dimensione delle attività di trasformazione fisica. Questa è la spiegazione delleffetto del CF e soprattutto del CF di impianto. Fonti Per ciascuna funzione produttiva occorre individuare la DOM (dimensione ottima minima) o la SME (scala minima efficiente). Ad esempio, ciò significa che avendo un impianto che produce 10pz./h. funzionante per 8 ore giorno, la DOM dellimpianto stesso deve essere calibrata su 80 pz./8 ore. Al di sotto di tale produzione non si raggiunge la dimensione DOM in cui ottengo il costo più basso per unità produttiva. Effetti sui confini dellimpresa interesse a integrare verticalmente la produzione interesse ad aumentare la dimensione dellazienda Effetti sulla organizzazione interna centralizzazione delle risorse dimensione delle unità organizzative

22 Principi di Organizzazione - segue Conseguenze del punto di equilibrio medio - alto In termini di Punto di Equilibrio si conviene che esso si sposta verso una produzione medio-alta dando spiegazione della nascita della grande impresa e con essa delle esigenze di coordinamento e controllo delle funzioni aziendali, dato laumento dei rischi connessi allo svolgimento dellattività imprenditoriale e produttiva. Sintesi Impresa soggetto/nasce la grande impresa Esigenze di coordinamento e controllo Aumento dei rischi e dell'esigenza di controllo Ci si avvia verso un nuovo paradigma tecnologico Le imprese sono sempre più grandi, sempre più competitive, e cercano di ottenere il monopolio del mercato, dando poi origine ad una situazione di sovrapproduzione. La crescita vertiginosa delle imprese le ha indotte a sviluppare sistemi di controllo e coordinamento della varie funzioni aziendali, dato il conseguente aumento dei rischi aziendali (economici,..) correlati allaumento delle dimensioni delle imprese. La conseguenza diretta ed immediata di tutto ciò è la Grande Crisi del 1929 che condurrà ad adottare nuovi metodi di valutazione del sistema organizzativo.(non dimenticarsi del mercato)

23 Principi di Organizzazione - segue Crisi e consolidamento della rivoluzione industriale Scenario a. Impresa manageriale/tecnostrutture Nasce limpresa manageriale con le cosiddette tecnostrutture, che hanno il compito di attuare la pianificazione interna ed esterna per ridurre i rischi dellattività imprenditoriale. b. Separazione proprietà/controllo. Conseguentemente nasce la separazione tra Proprietà e Controllo: limprenditore (finanziatore) non è più anche operatore; nasce la figura del manager che si occupa dellorganizzazione dei fattori produttivi. c. Produzione di massa/fordismo d. Forme organizzative complesse La produzione diventa di massa, quindi a grandi quantitativi, (prende anche il nome di Fordismo) e si vengono quindi a stabilire forme organizzative complesse Struttura dei costi Da questo grafico si nota lelevata presenza dei costi totali CT rispetto al modello della Rivoluzione industriale in quanto il punto di equilibrio Q si è notevolmente spostato verso destra, quindi la quantità prodotta è aumentata così come i costi totali CT. Il mercato, da solo, che non riesce più a reggere lo sviluppo delle imprese; ed è in questo momento che si afferma un ruolo nuovo dello Stato. Lo stato che interviene in termini di: Regole; Politiche del welfare state.

24 Principi di Organizzazione - segue Economie In questo contesto emergono: e. Economie di raggio di azione Economie di raggio dazione Definizione Il costo della produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi per la produzione disgiunta di ciascuno di essi. La formula: C (P1) + C (P2) > C (P1 + P2) Organizzazioni conseguenti Questo tipo di economia spiega laffermarsi di un nuovo modello organizzativo: i CONGLOMERATI, ossia forme organizzative estremamente complesse che racchiudono al loro interno più linee di business.Questo processo però genera delle diseconomie derivanti ad esempio dalla troppa specializzazione e settorializzazione delle attività e che danno origine a rendimenti decrescenti della capacità di pianificazione.

25 Principi di Organizzazione - segue La rivoluzione postindustriale Contesto a. Alta intensità di conoscenza Rispetto alla situazione preindustriale in cui vi è una situazione di alta intensità di lavoro (labour intensive) e rispetto alla situazione industriale invece, in cui vi è un aumento dei costi ed un aumento di capitali investiti (capital-intensive), qui lelemento importante è lalta intensità di conoscenze. Si afferma quindi quello che è stata definita la rivoluzione tecnologica, ovvero: b. Nuovo paradigma tecnologico (informatica e telematica) basato su: Drastica riduzione dei costi di molti prodotti e servizi Gamma interamente nuova di prodotti e servizi Miglioramento delle caratteristiche tecniche di molti prodotti e servizi e dei relativi processi di produzione Accettazione politica e sociale Nonostante si paventi in continuazione che per effetto dellinformatica/telematica vi sarà una riduzione dei posti di lavoro, possiamo affermare che il consento che tale rivoluzione genera è superiore al dissenso che pure crea. Integrazione ambientale c. Ruolo delle risorse immateriali Le risorse immateriali acquistano sempre più importanza (software, design, progettazione, research & development..) tra i fattori produttivi. La loro organizzazione comporta tuttavia problemi diversi da quelli che si possono incontrare nellorganizzazione delle risorse materiali.

26 Principi di Organizzazione - segue Struttura dei costi (network) Le strutture flessibili sono caratterizzate dalla preponderanza dei CV rispetto ai CF ed hanno sviluppato la capacità di restare nel network grazie alle elevate conoscenze, realizzando perciò le economie di scala cognitive basate sui CV. Ad esempio: le costruzioni edilizie si basano su network di produttori, ciascuno dei quali è specializzato in una determinata fase del processo ed ha accesso alla rete di conoscenze particolari (impiantistica, designer, …). Ciascuna impresa sostiene considerevoli CF, ma si propone come un CV per lazienda che realizza il complesso edilizio (creazione dei poli produttivi e dei distretti industriali). Economie Il cambiamento della struttura dei costi, nonché del paradigma tecnologico, giustifica il formarsi di due nuovi modelli economici: d. Economie di flessibilità e. Economie di scala cognitive

27 Principi di Organizzazione - segue Economie di flessibilità Definizione Riduzione dei costi di innovazione e cambiamento derivanti da: capacità di continua ricombinazione dellassetto produttivo in funzione delle esigenze del mercato alta rapidità di risposta strutture dedicate allinnovazione di prodotto e di processo Se durante la Rivoluzione Industriale la situazione ottima era quella di avere un grande impianto che abbassava i costi totali, utilizzando tutte le economie di specializzazione e tutte le economie di scala produttive, nel periodo postindustriale si ha bisogno di assetti organizzativi estremamente flessibili, capaci di ricombinarsi in base al mercato mutevole. Le strutture agili e flessibili, in grado di ricombinarsi facilmente e rapidamente, diventano senza dubbio vincenti. Economie di scala cognitive Definizione Riduzione dei costi unitari medi al crescere dellarea di attività su cui si replica una stessa base di conoscenza. Questo significa che le medesime conoscenze teoriche e tecniche vengono applicate in varie attività. Presuppone la divisione del lavoro tra specialisti autonomi, ma interdipendenti, ovvero in rete cioè partecipanti ad una rete di conoscenze, nota a tutti.(distretti e poli industriali)

28 Principi di Organizzazione - segue Effetti sui confini dellorganizzazione: partecipazione a più filiere per poter replicare luso della conoscenza dimensione variabile Effetti sulla organizzazione interna: focalizzazione su segmenti ristretti e specialistici Piccole dimensioni aziendali/grandi network Conseguentemente si assiste alleclissi della grande organizzazione aziendale che viene sostituita da organizzazioni di dimensioni minori ma inscritte nel network per realizzare le scale cognitive da una varietà di imprese che riescono ad avere una quantità di CF limitata rispetto ai CV

29 Principi di Organizzazione - segue PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Esistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura organizzativa: Complessità dellorganizzazione – dipende dal numero di attività, di funzioni, di compiti da svolgere, dal loro grado di eterogeneità ed interdipendenza. Una elevata complessità comporta maggiori problemi di coordinamento e controllo. Grado di formalizzazione – si riferisce allintensità di impiego di procedure interne, di politiche, di regoli formali e scritte, che vincolano le scelte dei membri dellorganizzazione. Nelle organizzazioni informali il grado di libertà di azione è superiore. Centralizzazione delle decisioni – riferisce alla distribuzione del potere e dellautorità allinterno dellorganizzazione. Forte accentramento significa che le decisioni sono prese dal vertice aziendale e la discrezionalità dei livelli più bassi è vincolata da regole e procedure formali. Forte decentramento comporta invece che la maggior parte delle decisioni sia presa dai livelli più bassi dellorganizzazione. La STRUTTURA organizzativa si concretizza inoltre : nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle posizioni individuali, nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo, nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei collegamenti laterali, nelle unità organizzative e progettazione della Macrostruttura, nella gerarchia ed autorità e progettazione del sistema decisionale,

30 Principi di Organizzazione - segue Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione: 1)Età e dimensione dellazienda, 2)Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo 3)Ambiente in cui si colloca lazienda (stabilità, complessità, diversità, ostilità) 4)Relazioni di potere

31 Principi di Organizzazione - segue 1)Età e dimensione dellazienda: Maggiore è la dimensione dellazienda e maggiore è la dimensione media delle unità organizzative Maggiore è la dimensione dellazienda e più elevata è la formalizzazione del comportamento.

32 Principi di Organizzazione - segue Diagramma delle relazioni fra dimensione e organizzazione (si assume costante laspetto tecnico ed ambientale)

33 Principi di Organizzazione - segue 2)Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo: La produzione di piccole unità e di piccola serie su ordinazione, di prototipi e di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili, porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale. Lesigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei capi di prima linea (è una realtà con il numero più basso di manager)

34 Principi di Organizzazione - segue La produzione di grande serie e di massa invece determina la standardizzazione dei processi ed un comportamento più formalizzato. E una struttura molto decentrata in verticale ed anche caratterizzata da una tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il lavoro e da una forte presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.

35 Principi di Organizzazione - segue La produzione continua di processo, tipica nelle imprese molto meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo operativo; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine.

36 Principi di Organizzazione - segue Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico, più lattività operativa è formalizzata e lorganizzazione del nucleo operativo è burocratica. Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la semplificazione e la specializzazione delle fasi del processo; lattività operativa diviene più di routine, più prevedibile e quindi più facilmente formalizzata. Più il sistema tecnico è sofisticato, cioè difficile da comprendere, più articolata sarà la struttura nella parte non operativa; saranno più ampie e professionali le unità di supporto (staff), maggiore sarà il decentramento selettivo e più raffinati saranno i meccanismi di collegamento (task force, team, ecc). Lautomazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E la reazione ai conflitti interpersonali che si vengono a creare allalienazione del lavoro ed alla scarsa motivazione. Aumentano di conseguenza gli specialisti di staff e la progettazione diventa più flessibile

37 Principi di Organizzazione - segue 3)Ambiente in cui si colloca lazienda: Più lambiente è dinamico e più lorganizzazione sarà di tipo organico ma tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e non perturbato permette alla azienda una standardizzazione dal vertice alla base delle proprie procedure. Si adotteranno meccanismi di coordinamento più flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o ladattamento reciproco (settore abbigliamento – semplice ma dinamico). Più lambiente è complesso più lorganizzazione sarà decentrata. La complessità infatti richiede la presenza maggiore di professionisti. Più i mercati dellazienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad organizzarsi in unità fondate sul mercato (a condizione che le economie di scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della struttura) Lelevata ostilità dellambiente spinge le aziende ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il meccanismo di coordinamento più rapido e più vincolante: un capo assume e coordina tutte le decisioni. Leterogeneità dellambiente spinge lazienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad ambienti diversi (delocalizzazione).

38 Principi di Organizzazione - segue Vi sono due modelli organizzativi che spiegano bene limpatto dellambiente sulla struttura organizzativa: 1)Organizzazione MECCANICA 2)Organizzazione ORGANICA Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione orizzontale e verticale, cioè dove la divisione del lavoro è intensa, la maggior parte delle attività di lavoro sono routinarie, relativamente esigue e semplici, e i compiti e le mansioni molto ripetitivi sono denominate STRUTTURE MECCANICHE (imprese auto, meccaniche, fast food, ecc.). Il lavoro è rigidamente specializzato e i compiti parcellizzati, le attribuzioni di responsabilità e di autorità molto chiare e formalizzate. La struttura è rigida e gerarchica e la comunicazione è verticale di tipo top-down

39 Principi di Organizzazione - segue Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE (imprese di consulenza, di pubblicità, di ricerca e sviluppo, ecc,). le mansioni sono più ampie, le informazioni sono decentrate, la comunicazione è più orizzontale e meno verticale. Limportanza e lo status di una persona sono maggiormente basati sulla sua competenza piuttosto che sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro è svolto spesso per processi o progetti e non esiste ununica dipendenza gerarchica: gli individui possono dipendere contemporaneamente da più responsabili di progetto e di funzione. Vengono creati dei team di lavoro.

40 Principi di Organizzazione - segue Matrice Ambiente di mercato/ambiente tecnologico Struttura mista Dominata dal mercato (Meccanica nella produzione Organica nelle vendite) Struttura mista Dominata dal mercato (Meccanica nella produzione Organica nelle vendite) Struttura Organica Struttura Organica Struttura Meccanica Struttura Meccanica Struttura mista Dominata dalla tecnologia (Organica nella produzione Meccanica nelle vendite) Struttura mista Dominata dalla tecnologia (Organica nella produzione Meccanica nelle vendite) stabile dinamico stabile Ambiente di mercato Ambiente tecnologico

41 Principi di Organizzazione - segue Matrice Organizzazione/ambiente Struttura Decentrata Burocratica - Meccanica (standardizzazione delle capacità) Struttura Decentrata Burocratica - Meccanica (standardizzazione delle capacità) Struttura Decentrata Organica (reciproco adattamento) Struttura Decentrata Organica (reciproco adattamento) Struttura Accentrata Burocratica - Meccanica (standardizzazione dei processi di lavoro) Struttura Accentrata Burocratica - Meccanica (standardizzazione dei processi di lavoro) Struttura Accentrata Organica (supervisione diretta) Struttura Accentrata Organica (supervisione diretta) stabile dinamico Complessa Semplice Organizzazione Ambiente

42 Principi di Organizzazione - segue Grafico dei meccanismi di coordinamento rispetto al decentramento ed alla burocratizzazione Matrice Grado di burocratizzazione (favorito dalla Maggiore Stabilità dell Ambiente) alto bassoalto Grado di decentramento (favorito dalla maggiore complessità dellambiente) Supervisione diretta Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione degli output Standardizzazione degli output Standardizzazione delle capacità Standardizzazione delle capacità Reciproco adattamento Reciproco adattamento

43 Principi di Organizzazione - segue 4)Relazioni di potere Maggiore è il controllo esterno sullazienda e più la sua organizzazione sarà accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari, controllo esterno di qualità dei fornitori, controllo della pubblica autorità, ecc). Il bisogno di potere dei membri dellazienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate. Certi manager ricercano tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro. La moda favorisce lorganizzazione del momento, talvolta anche quando un tipo di organizzazione non è appropriata.

44 Principi di Organizzazione - segue Tabella riepilogativa sulle varie configurazioni Configurazione organizzativa Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale della organizzazione Tipi di decentramento Struttura sempliceSupervisione Diretta Vertice strategico Accentramento Verticale e orizzontale Burocrazia meccanica Standardizzazione dei processi di lavoro TecnostrutturaDecentramento Orizzontale limitato Burocrazia professionale Standardizzazione delle capacità Nucleo operativo Decentramento Verticale e Orizzontale Soluzione divisionale Standardizzazione degli output Linea intermedia Decentramento verticale limitato Ad hocReciproco adattamento Staff di supporto Decentramento selettivo

45 Principi di Organizzazione - segue La progettazione della macrostruttura Entrano in gioco due parametri: Raggruppamento in Unità Raggruppamento in Unità Supervisione diretta Divisione del lavoro direzionale Divisione del lavoro direzionale Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali, e di costellazioni di lavoro Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali, e di costellazioni di lavoro Organigramma Dimensione delle unità Dimensione delle unità Sistemi di comunicazione informali Sistemi di comunicazione informali Supervisione diretta Ampiezza del controllo

46 Principi di Organizzazione - segue Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo discendente (top-down). Si parte dallindividuare le esigenze generali dellattività fino a determinare i compiti elementari da svolgere. La fase successiva è un processo inverso ascendente (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura. Unità organizzativa (organo) Una unità organizzativa non è altro che un organo allinterno di una struttura cioè un: Sub-sistema di ruoli organizzativi (reparto, funzione di produzione, ecc) Per quanto attiene la funzione di produzione, si pensi che debba esserci qualcuno che fa gli acquisti, altri che ingegnerizzano (trasformano il prototipo in parti di prodotto o prodotto finito), qualcun altro programmerà la produzione, altri sovrintenderanno il processo di produzione, …… Si conclude che si hanno ruoli organizzativi allinterno della struttura di produzione. Svolge una funzione del sistema organizzativo Consta di un insieme di posizioni di lavoro

47 Principi di Organizzazione - segue Il processo di raggruppamento in unità introduce il sistema di autorità formale e costruisce la gerarchia. Lorganigramma è la rappresentazione grafica di questa gerarchia e cioè il risultato di questo raggruppamento. Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare o gerarchico), caratterizzata dallunità di comando e dalla delegazione dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure può essere di tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di poteri da più organi line ad organi staff specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura.

48 Principi di Organizzazione - segue Organigramma Sovente si commette lerrore grossolano di far coincidere lorganizzazione con lorganigramma; in realtà, se cè qualcosa che non riesce mai a rappresentare lorganizzazione, questo è lorganigramma. Però abbiamo necessità di una approssimazione, ossia di avvicinarci alla definizione fisica della organizzazione, e per far questo ci avvaliamo della rappresentazione grafica della struttura organizzativa: lORGANIGRAMMA.

49 Principi di Organizzazione - segue Le dimensioni della struttura organizzativa Dimensione orizzontale - Ha una suddivisione del lavoro nellambito dello stesso livello di responsabilità Dimensione verticale - Suddivide invece il lavoro a seconda dei diversi livelli di responsabilità e di specializzazione e dei poteri attribuiti a ciascun livello La Profondità della struttura Rappresenta la caratteristica della struttura organizzativa che rende lidea del tipo di relazione che esiste tra le diverse funzioni della struttura Dimensione temporale della struttura Indica quali organi sono temporanei e quali invece sono permanenti allinterno della struttura organizzativa l

50 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo lineare

51 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo funzionale

52 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale

53 Principi di Organizzazione - segue Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra posizioni e unità organizzative, obbliga le unità organizzative a condividere risorse comuni e da luogo a indici comuni di performance. Di conseguenza il raggruppamento favorisce in misura rilevante due importanti meccanismi di coordinamento: Supervisione diretta, Reciproco adattamento. e rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento fornendo indici comuni di performance: Standardizzazione degli output

54 Principi di Organizzazione - segue Si individuano sei basi per il raggruppamento in unità organizzative: 1)Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori, tornitori, ecc) 2)Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro e alle funzioni (suddivisione in reparti, ecc) 3)Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui lattività viene svolta (turni di lavoro, ecc) 4)Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o servizi forniti, ecc) 5)Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande distribuzione, ecc) 6)Raggruppamento in base alla località geografica (Divisioni per Nazione, ecc)

55 Principi di Organizzazione - segue Vengono utilizzati quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di raggruppamento: 1)Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc). 2)Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti, saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc) 3)Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc) 4)Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto lattività ma i rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc)

56 Principi di Organizzazione - segue In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra: Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che lazienda utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di lavoro, capacità e conoscenze, ecc). Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più rigide nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi. Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati serviti dallazienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località geografica del mercato, ecc), Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate da più flessibilità e capacità di adattamento e con un certo grado di indipendenza decisionale.

57 Principi di Organizzazione - segue

58 Come agisce una organizzazione La Funzione aziendale Parlando di unità organizzative, dobbiamo soffermarci sulla loro funzione allinterno dellorganizzazione. La funzione di una unità organizzativa può essere così sintetizzata: Presidio organizzativo di una fase del processo operativo (esempio: produzione, commerciale, amministrazione), Insieme di attività tecnologicamente omogenee. Questo significa che allinterno di una funzione aziendale vengono utilizzate le medesime conoscenze tecnologiche e scientifiche che vengono quindi applicate agli input, Presidia laccumulazione di professionalità e competenze specialistiche, Definisce ambiti professionali riconosciuti anche allesterno definendo gli standard di comportamento

59 Principi di Organizzazione - segue Il Processo Un altro concetto molto importante per la comprensione di come agisce unorganizzazione è il concetto di PROCESSO - Attività o gruppo di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente interno o esterno (output). Lidea di immaginare lorganizzazione percorsa da processi è unimpostazione relativamente recente emersa dagli irrigidimenti che le strutture subiscono a causa dellaumento della loro dimensione. Analizzare i processi significa controllarli dal momento in cui un input entra al momento in cui esso esce,(tempo di attraversamento) con valore aggiunto, sotto forma di prodotto o servizio destinato ad un cliente esterno oppure interno (es.: reparto successivo,..). Lanalisi per processi dà la possibilità di analizzare molto analiticamente lorganizzazione ed evidenziarne i punti critici per porvi rimedio, eliminando i momenti di inattività ed abbattendo la maggior parte dei casi i costi aziendali dovuti ad inefficienze. Ciò porta ad un ripensamento della struttura organizzativa ridisegnando le Funzioni aziendali non più allinterno della logica di Funzione in sé, ma in funzione del destinatario del bene o servizio (ossia in funzione del cliente, interno o esterno che sia – client satisfaction).

60 Principi di Organizzazione - segue Un processo viene analizzato, progettato e riprogettato in funzione: del tempo di attraversamento; delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto e dei costi; fatto 100 il tempo di attraversamento, si tratta di individuare e distinguere le attività che danno valore aggiunto allinput, dimensionandole percentualmente. del responsabile (process owner o preocess manager) e delle funzioni e unità coinvolte nel processo, cioè di colui che supervisiona e coordina il processo ed il lavoro delle unità e funzioni coinvolte nel processo stesso. Lanalisi per processi permette di capire come potere aggiungere valore aggiunto alla produzione e ridurre il tempo di permanenza degli input allinterno del processo in modo da ottimizzare i fattori produttivi. Come risulta molto chiaramente dal grafico sopra riportato, il PROCESSO attraversa tutte le funzioni aziendali rendendole coerenti tra loro e coordinandole.

61 Principi di Organizzazione - segue La dimensione delle unità organizzative - numero di persone che un manager riesce a controllare. Rispetto alla supervisione diretta, maggiore è lutilizzo della standardizzazione, più è elevata può essere la dimensione dellunità organizzativa. Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unità anche di 50 persone; nella produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori. Maggiore è il ricorso alladattamento reciproco (a motivo dellinterdipendenza di attività complesse) minore risulterà essere la dimensione delle unità. Nel passato si diceva che nessun capo potesse controllare più di 5/6 dipendenti. I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative sono: 1)La standardizzazione dei processi 2)La similarità dei compiti svolti 3)Bisogni di autonomia dei dipendenti 4)Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la linea gerarchica.

62 Principi di Organizzazione - segue I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unità organizzative sono: 1)Lesigenza di una stretta supervisione diretta 2)La necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti (laboratori di ricerca, società di consulenza, ecc) 3)Lestensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere 4)La necessità del personale di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto E nel nucleo operativo che ci si può attendere di trovare unità dimensionali più elevate.

63 Principi di Organizzazione - segue Le spinte interne alla struttura organizzativa

64 Principi di Organizzazione - segue


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