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Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain 20 Aprile 2005 – Seminario Università di Urbino – Facoltà di Economia.

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1 Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain 20 Aprile 2005 – Seminario Università di Urbino – Facoltà di Economia

2 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

3 Definizione del contesto Supply Chain e Closed Loop Supply Chain Modelli di controllo e Governo della complessità Sistemi Gestionali Integrati commerciali/customizzati Obiettivi Misure CSF-KPI TdB Mainframe PC Internet eB & mB Funzioni Processi Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione Industriale)

4 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

5 LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE SEGNA, VERSO LA FINE DEL 700, LA NASCITA DELLECONOMIA MODERNA E BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE) E SU UNA NUOVA FORMA DI ORGANIZZAZIONE DEFINITA DIVISIONE DEL LAVORO (ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E...)

6 LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA LAVORATA

7 LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI MASSA E BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE A DIMENSIONI STANDARD) E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD)CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) LAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - "PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO)LAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - "PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO)

8 LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA (ANCORA DI BENI MATERIALI)

9 UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? NEGLI ANNI 80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO (LE FABBRICHE AUTOMATICHE – CIM COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING) HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE AUMENTARE

10 UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN SEGUITO ALLINTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY): RETI INTRANET E INTERNET ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)

11 ICT aziendali Nel mondo delle aziende le ICT (Information & Communication Technology), inizialmente utilizzate per automatizzare alcune fra le tante attività Operative e Direzionali, sono diventate una Leva Strategica di successo

12 UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? ALTRI LHANNO IDENTIFICATA CON DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI: – LA QUALITA TOTALE (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Limpresa di qualità – Deming –LA PRODUZIONE SNELLA (LEAN PRODUCTION) SIMBOLIZZATI DALLA TOYOTA La macchina che ha cambiato il mondo - Womack

13 I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI BASANO SULLE ICT I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI BASANO SULLE ICT (INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY) DI RECENTE, NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI È EVIDENZIATO UN NUOVO FENOMENO: SUCCESSIVE EVOLUZIONI

14 LIMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT LIMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT LA RIVISITAZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI LA RIVISITAZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI HA PORTATO AD UNA NUOVA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA DA POCHI ANNI QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON: SUCCESSIVE EVOLUZIONI

15 Lo spostamento della guida aziendale in Italia Anni Focus aziendale 50 PRODOTTO 60 MARKETING 70 FINANZA 80 STRATEGIA 90 PROCESSO, QUALITA 00 INTERNET E EFFICIENZA LOGISTICA

16 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

17 PROCESSI VS FUNZIONI SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI :SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI : –PRODUZIONE –COMMERCIALE –AMMINISTAZIONE – …

18 PROCESSI VS FUNZIONI SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO LELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO LELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE

19 STRUTTURE VS PROCESSI NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO COLLOCATI IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA

20 STRUTTURE VS PROCESSI Funzione 1Funzione 2 Capo Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B

21 FOCUS SUI PROCESSI SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITASPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE LATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE LATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)

22 LA STRUTTURA DI WOMACK Processo A Processo B Processo C Funzioni Processi Comitatoresponsabili processi Responsabili dei processi Responsabili delle funzioni D Funzione Processi Snelli

23 LA DEFINIZIONE DI PROCESSO INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELLIMPRESAINSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELLIMPRESA

24 I PROCESSI (modello IDEF0) Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Output: risultati Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo Meccanismi Controlli Input PROCESSO Output LELEMENTO BASE

25 PROCESSI PROCESSO 1 CLIENTE PROCESSO 2 IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA SODDISFAZIONEIL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA SODDISFAZIONE UNAZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITOREUNAZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE

26 LE OPERATIONS AZIENDALI: UN MACRO PROCESSO Acquisti MP Trasformaz. 1 SL Trasformaz. 2 PF Spedizioni Mag. Cliente LT = 1 2 LT = 4 12 LT = TS Inizio

27 LA SUPPLY CHAIN COME INSIEME DI PROCESSI A fornitore del cliente 31 fornitore del cliente finale da A Flusso dei materiali/informazioni fornitore del cliente 22 fornitore del cliente 1 ai Customer Ordini - Pull

28 PROCESSI SNELLI SI DEVE ALLORA CAPIRE: SI DEVE ALLORA CAPIRE: F QUALI SONO LE ATTIVITA CHE IMPATTO SUI SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON LAZIENDA (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA) F ELIMINARE LE ATTIVITA INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA) F GARANTIRE CHE I FLUSSI ALLINTERNO DEI PROCESSI SIANO TESI SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA)

29 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

30 Fase (USA) Tecnologia emergente Modalità di impiego Cambiamenti organizzativi I° ('50/'60) Mainframe & controllori di processo Automazione attività operative dufficio & dofficina Riduzione di personale impiegatizio e dofficina: interventi tattico/operativi II° ('70/'80) Mini & microcomputer Office automation: informatica di supporto alle attività individuali Miglioramento produttività individuale: interventi tattico/operativi III° ('80) Reti & basi di dati Nuovi prodotti a base informatica e/o miglioramento di quelli tradizionali Cambiamento del modo di rapportarsi con i clienti: interventi strategico/tattici IV° ('90) Integrazione & datawarehouse Reengineering strategico dei processi & nuovi prodotti/servizi Lean Organization & aziende rete: interventi strategici sulla Supply Chain V° (00) Internet + Device mobili e-Commerce e-Business CRM m-Business Real Time enterprise Customer Centric (one to one) Aziende Flessibili

31 E-COMMERCE: Definizione Con e-Commerce si identifica la vendita di prodotti e servizi e ogni iniziativa a supporto delle vendite svolta sulla rete internet

32 E-COMMERCE Le-Commerce non si esaurisce nella semplice vendita ma abbraccia altre fasi ed altri aspetti: La ricerca e lindividuazione dellinterlocutore La trattativa e la negoziazione I pagamenti La consegna elettronica del bene/servizio a base informatica Il supporto alla logistica di beni/servizi a base non informatica

33 Secondo unaccezione ristretta, il Customer Relationship Management (CRM) è un sistema di interazione con i clienti che integra i dati provenienti dai diversi canali di contatto in ununica base dati condivisa da ogni area dellazienda preposta al contatto con il cliente: marketing, vendite, customer service CRM: Accezione ristretta

34 CRM: Accezione più ampia Secondo una visione più ampia, il CRM è linsieme di strategia, processi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed aumentare il valore attraverso una migliore comprensione dei bisogni dei clienti

35 CRM: Accezione più ampia Il CRM non è solo tecnologia, benché essa rappresenti un importante fattore abilitante; non è solo marketing, poiché deve coinvolgere tutta lorganizzazione in un cambiamento che è innanzitutto di tipo culturale

36 CRM: Il focus Si riesce a spostare il focus da una concezione del mercato trainata dal prodotto/servizio ad una guidata dal cliente: il Customer Focus

37 CRM: Customer focus Benché si parli molto di questo orientamento al cliente, non sono poche ancora le aziende che faticano a tradurre questo concetto in strategie, piani di azione, budget, processi, modus operandi, azioni giornaliere

38 I cambiamenti strutturali Le-commerce, soprattutto nel mercato nordamericano, ha profondamente modificato le modalità di interazione fra impresa e clientiLe-commerce, soprattutto nel mercato nordamericano, ha profondamente modificato le modalità di interazione fra impresa e clienti Le-business ha avuto un impatto simile su fornitori e dipendenti (supply chain)Le-business ha avuto un impatto simile su fornitori e dipendenti (supply chain) E, se anche è forse troppo presto per affermarlo con certezza, è possibile prevedere che lm-business (mobile business) indurrà cambiamenti ancora più profondiE, se anche è forse troppo presto per affermarlo con certezza, è possibile prevedere che lm-business (mobile business) indurrà cambiamenti ancora più profondi

39 Internet + Wireless + e-Business = m-Business

40 M-business Limprovvisa disponibilità di decine di migliaia di terminali mobili modificherà ulteriormente la situazione del settore e a sottrarrà ancora importanza al desktop nel mondo del business Una certezza in merito al PC è che in futuro sarà sempre più portatile

41 Il nuovo focus Cè unevoluzione strutturale: –dai modelli di business incentrati sul PC (PC- centric) –a modelli incentrati sulla persona in movimento (person-centric)

42 I nuovi modelli di business Nel giro di dieci anni, con la crescente disponibilità di accesso a banda larga e di nuove reti wireless, i device mobili dotati di capacità elaborativa raggiungeranno una diffusione capillare

43 Applicazioni Mentre è in viaggio il rappresentante commerciale di una ditta farmaceutica riceve da un cliente un ordine per quantitativi superiori a quelli già anticipati Con il suo PC tascabile conferma immediatamente la disponibilità della merce aggiuntiva e i tempi di consegna per assicurarsi il nuovo ordine

44 Applicazioni Dopo avere informato i clienti della possibilità di investire in una software company, un servizio di intermediazione online riceve ed esegue lordine di acquisto che un cliente gli trasmette con il cellulare abilitato al Web mentre si reca al lavoro

45 Applicazioni Un manager in viaggio controlla la posta elettronica con il cellulare Il terminale è già predisposto per interrogare laccount di posta elettronica e ciò permette di accedere, mediante un numero verde, ai messaggi ricevuti, che vengono letti da un servizio vocale

46 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

47 GLI STAKEHOLDERS SONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELLAZIENDASONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELLAZIENDA SONO:SONO: –CLIENTI –DIPENDENTI –PROPRIETARI –FORNITORI –PUBBLICI AMMINISTRATORI –….

48 QUALE DEVE ESSERE L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI UN'AZIENDA ? LA CUSTOMER SATISFACTION (LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)

49 I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELLAZIENDA SONO STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979 ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS) I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

50 LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO

51 CATEGORIE DI CSF Settore di attività rispecchiano le aree tipiche di eccellenza delle aziende del settore Competizione posizionamento competitivo dellazienda con riferimento alla propria attività, strategia, ecc. Fattori ambientali vincoli esterni allazienda che condizionano il successo aziendale Fattori temporali fattori che riguardano la specifica situazione contingente I CSF possono evolvere nel tempo

52 Un esempio: tabella dei CSF per la funzione di produzione

53 CSF: UN ESEMPIO

54 MISURARE I CSF SI DEFINISCONO INDICATORI DI PERFORMANCE LE INFORMAZIONI DI EFFICACIA/EFFICIENZA SUL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI IN MODO DA ESSERE UTILI A COLORO CHE DEVONO PRENDERE LE DECISIONI SI DEFINISCONO INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE (KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS) I MACROINDICATORI IMMEDIATAMENTE COLLEGABILI AI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS) E POSSIBILE QUINDI VALUTARE LA PERFORMANCE STRATEGICA DELL'AZIENDA INCROCIANDO FRA LORO I KPI

55 KEY PERFORMANCE INDICATORS KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business) PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha lobiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.) KPI: misurano le prestazioni chiave del processo ossia: della misura in cui cui loutput soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati quindi: misura di efficienza e misura di efficacia inputoutput PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) KPI Richieste di servizio

56 LE PRESTAZIONI CHIAVE EFFICIENZA: –misura della produttività, dei costi unitari, ecc. nellottenimento delloutput utilizzando input e risorse QUALITA: –misura della conformità delloutput rispetto alle richieste (livello di) SERVIZIO: –misura di alcuni parametri tipici delle modalità con cui si fornisce loutput ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna, flessibilità di risposta, ecc.

57 GOAL UTILIZZO KPI Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori competitivi) –efficienza, qualità, servizio in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori conoscitivi) –volumi di input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

58 Esempio di KPI: il caso di unimpresa di trasporto

59 CSF 1 CSF CSF KPI 1 X X KPI 2 XX KPI n X X KEY PERFORMANCE INDICATORS

60 PIRAMIDE DELLA PERFORMANCE Progettazione Esercizio Microindicatori delle attività CSF (FOCUS STRATEGICO) KPI Indicatori intermedi

61 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

62 SI DEFINISCE DECISIONALE IL PROCESSO CHE PORTA A UNA DECISIONESI DEFINISCE DECISIONALE IL PROCESSO CHE PORTA A UNA DECISIONE E COSTITUITO DA TRE FASI:E COSTITUITO DA TRE FASI: –ANALISI DEL PROBLEMA –ANALISI DELLE SOLUZIONI –SCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONE IL PROCESSO DECISIONALE

63 E COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI:E COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI: 1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE INFORMAZIONI PROVENIENTI DALLA REALTA, CHE ESISTE UN PROBLEMA 2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI RILEVANTI 3) RACCOGLIERE DALLA REALTA, TRAMITE OPPORTUNI SENSORI, TUTTE LE INFORMAZIONI RILEVANTI ANALISI DEL PROBLEMA

64 4) STABILIRE I CRITERI DI DECISIONE CHE PRENDONO IL NOME DI: ·OBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVI ·TRAGUARDI SE SONO QUALITATIVI 5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN RELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERI 6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE UNANALISI DEL MODELLO ANALISI DELLE SOLUZIONI

65 7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE QUELLA MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI DECISIONE 8) DECIDERE 9) SPERIMENTARE (DO) LA DECISIONE E CONTROLLARE I RISULTATI (CHECK) 10) APPLICARE (ACTION) LA DECISIONE ALLA REALTA TRAMITE OPPORTUNI EFFETTORI SCELTA E MESSA IN ATTO

66 Decisioni strutturate e non Esistono decisioni strutturate, decisioni semistrutturate o decisioni non strutturate

67 DECISIONI STRUTTURATE E NON Le prime sono quelle che si presentano normalmente e, come tali, sono ormai ben definite tanto da divenire routinarie Le seconde sono saltuarie, imprevedibili, si riferiscono a problematiche nuove, poco note, oppure sono relative a situazioni assai complesse, difficili da affrontare, relative ad obiettivi numerosi e, talvolta, conflittuali

68 LE DECISIONI STRUTTURATE Le decisioni strutturate sono accumulate nel patrimonio informativo ed operativo delle organizzazioni Sono scolpite nei sistemi informativi (o informatici) con delle procedure applicative, automatizzate o meno

69 LE DECISIONI NON STRUTTURATE Più problematiche, invece, sono le decisioni destrutturate, a causa della loro occasionalità È interessante notare che le decisioni destrutturate, pur essendo talvolta "intuitive", richiedono il supporto di strumenti informativi molto sofisticati (si pensi solo alle what-if analysis)

70 LE DECISIONI NON STRUTTURATE In secondo luogo, si può innescare un benefico circolo virtuoso entro il paradigma decisionale poiché, nel tempo, l'approfondimento dell'analisi di alcune decisioni destrutturate provoca un aumento di competenze tale da trasformarle in strutturate

71 Il Decision-making tradizionale – 1/2 Realtà oggetto DecisioneAzione Regime deterministico o riconducibile a tale Esperienza Buon senso Intuito Cultura

72 Il Decision-making tradizionale – 2/2 La probabilità di prendere buone decisioni è strettamente connessa a: - qualità intrinseca del decisore - livello di complessità della realtà - effettiva assimilabilità del regime decisionale a quello deterministico Il decisore scoprirà la validità della decisione solo dopo aver dato corso allazione Assessment effettuato a posteriori e quindi dopo aver superato il punto di non-ritorno Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni errate

73 Il moderno Decision-making -1/2 Realtà oggetto DecisioneAzione Regime deterministico e riconducibile a tale Esperienza Buon senso Intuito Cultura Modello Alternative decisionali RO, AI,… DOE, RSM Visione sistemica

74 Il moderno Decision-making – 2/2 La probabilità di prendere buone decisioni è decisamente più elevata. Il decisore deve considerare: - leffettivo regime decisionale - la visione sistemica - il processo di misurazione delle performance e degli impatti per le diverse alternative Lerrore sperimentale del modello è sempre tenuto sotto controllo

75 Coinvolgimento utenza Indipendentemente dalle modalità realizzative, uno dei vincoli progettuali di un DSS (come di una qualunque piattaforma di Business Intelligence) è il forte coinvolgimento dellutente finale Lutente deve essere sempre profondamente coinvolto a livello di progetto delle strutture informative in quanto oltre ad essere il fruitore del prodotto, è lattore principale

76 Coinvolgimento utenza Ne discende che, perché un DSS abbia successo, è necessario che si attivi un progetto culturale, formativo ed informativo sull'argomento e, spesso, che vengano realizzati sistemi informativi ad hoc (customizzati) Questo non tanto per soddisfare alcune "pulsioni" intellettuali, ma perché, in un periodo di transizione verso la Società della conoscenza, la cultura - e non solo i prodotti - crea il mercato

77 Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dallorganizzazione per funzione allorganizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

78 LEVOLUZIONE LE ICT SONO ENTRATE IN AZIENDA A PARTIRE DALLE APPLICAZIONI PER TRATTARE IN MODO RIPETITIVO QUANTITÀ RILEVANTI DI DATI QUALI: CALCOLO PAGHE E STIPENDI, EMISSIONE BOLLE E FATTURE, GESTIONE IVA, ECC TALI SISTEMI SONO CONOSCIUTI COME SISTEMI AUTOMATICI DI ELABORAZIONE DATI (EDP – ELECTRONIC DATA PROCESSING)

79 SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO NELLE FUNZIONI:SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO NELLE FUNZIONI: AMMINISTRAZIONEAMMINISTRAZIONE MARKETINGMARKETING SVILUPPO PRODOTTISVILUPPO PRODOTTI PRODUZIONEPRODUZIONE ………… I SIA

80 I DUE COMPITI DEI SIA 1.REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO) 2.REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO OVVERO PER GESTIRE LAZIENDA (SI GESTIONALE)

81 I SIA SI Operativo SI Gestionale SI Ambiente Esterno

82 I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI I SIA 1.IL P ATRIMONIO DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI (DB - DATA BASE - INTERNI ED ESTERNI) 2.I MEZZI TECNICI (HW) PER: IL REPERIMENTO LELABORAZIONE LA TRASMISSIONE DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI

83 I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI 3. LE PROCEDURE (SW) PER LACQUISIZIONE DEI DATI, LELABORAZIONE E LA TRASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI 4. LE PERSONE CHE UTILIZZANO E SOVRINTENDONO AI MEZZI E ALLE PROCEDURE 5. I PRINCIPI ED I VALORI DI RIFERIMENTO PER IL SISTEMA

84 DB NON INTEGRATI Comando Informazioni DB direzionale DB linea intermedia DB operativi

85 I SI UFFICIALI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO PRODUZIONE VENDITE LOGISTICA DISTRIBUTIVA CONTROLLO DI FABBRICA CONTROLLO DI FABBRICA GESTIONE DEL PERSONALE MARKETING ACQUISTI E MAGAZZINI SVILUPPO PRODOTTI

86 LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, SIA IN TERMINI DI DATA BASE CHE DI SW APPLICATIVI, HA PORTATO A GROSSI SCOMPENSI:LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, SIA IN TERMINI DI DATA BASE CHE DI SW APPLICATIVI, HA PORTATO A GROSSI SCOMPENSI: –INSERIMENTI DUPLICATI –RIDONDANZE –ERRORI –…… I SIA

87 LEVOLUZIONE LEVOLUZIONE TECNOLOGICA HA RESO COMUNQUE DISPONIBILI APPLICAZIONI PER ALTRE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE: CAD, CAE, CAM PER LA PROGETTAZIONE E LA PRODUZIONE MRP I e II (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) PER LA LOGISTICA (MAGAZZINI, ORDINI, PROGRAMMI, ECC)

88 LEVOLUZIONE LE CRITICITA INDICATE E LA CRESCENTE DISPONIBILITÀ DI ELEVATE QUANTITÀ DI INFORMAZIONI HANNO CONDOTTO DAPPRIMA AD AGGREGARLE PARZIALMENTE AL FINE DI NON DISPERDERE I DATI PER LA GESTIONE DEL PRODOTTO (PDM - PRODUCT DATA MANAGEMENT - EVOLUZIONE DEL CAD) E QUINDI A COMPLETARE IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE IN MODO DA REALIZZARE LA PIENA COERENZA OPERATIVA FRA LE VARIE AREE DELL'AZIENDA (ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - EVOLUZIONE DEL MRP)

89 È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI DIVERSI SI FUNZIONALIÈ PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI DIVERSI SI FUNZIONALI I SI UFFICIALI

90 IT integrata Le IT integrate sono dunque nate negli anni 90 con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) per la gestione integrata di molti processi operativi Ad oggi ormai si sono estese allinterno e allesterno delle aziende e si può ragionare solo in termini di sistemi ICT integrati Questo ha portato e porterà sempre più a un grosso cambiamento dellofferta che penalizzerà le soluzioni legacy sviluppate per risolvere localmente specifici problemi

91 LINTEGRAZIONE - PER REALIZZARE LINTEGRAZIONE DEI SI E NECESSARIO CHE I DATABASE AZIENDALI SIANO INTEGRATI - LINTEGRAZIONE IMPONE CHE I DATI, PUR POTENDO RISIEDERE SU SUPPORTI DIVERSI, SIANO: - FACILMENTE COLLEGABILI - NON RIDONDANTI - ORGANIZZATI SECONDO GLI STESSI CRITERI - ACCESSIBILI SOLO ALLE PERSONE AUTORIZZATE - SALVAGUARDATI - …..

92 DB INTEGRATI Comando Informazioni DB Operativo D.B. Gestionale Controllo direzionale Controllo Linea intermedia Controllo Operativo

93 I SISTEMI INTEGRATI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE PRODUZIONE SVILUPPO PRODOTTI VENDITE LOGISTICA DISTRIBUTIVA CONTROLLO DI FABBRICA MARKETING GESTIONE DEL PERSONALE ACQUISTI E MAGAZZINI ERP PDM

94 sensori effettori Sistema informativo decisionale Sistema informativo operativo Ambiente operativo S Processo operativo Azienda Criteri Decisore (persona/macchina ) S E S E S E

95 LEVOLUZIONE SONO STATI ALTRESÌ INTRODOTTI SI GESTIONALI AD USO DEI MANAGER: MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS) PER LA PRESENTAZIONE SINTETICA DEI PRINCIPALI DATI ALLA LINEA INTERMEDIA EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS) PER LA SELEZIONE (QUERY) E LA PRESENTAZIONE GUI (GRAPHICAL USER INTERFACE) DEI DATI DI INTERESSE AI SINGOLI DECISION MAKER DIREZIONALI

96 LEVOLUZIONE LA TECNOLOGIA INFORMATICA HA PERMESSO POI DI CREARE SISTEMI DI SIMULAZIONE DEGLI EFFETTI DELLE DECISIONI (WHAT IF ANALYSIS) CHE SONO STATI RESI OPERATIVI NEI DSS (DECISION SUPPORT SYSTEMS)

97 LEVOLUZIONE SI STANNO PROGRESSIVAMENTE DIFFONDENDO SISTEMI DM (DATA MINING), STRUMENTI AVANZATI DI INTELLIGENZA ARTIFICIALE (SPESSO BASATI SU RETI NEURALI) CHE VANNO ALLA RICERCA DELLE INFORMAZIONI NASCOSTE NELLE AMPIE BASI DATI

98 LEVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI INFINE, SI È VERIFICATA UNA FORTE EVOLUZIONE VERSO LE RETI DI PC, LOCALI (LAN - LOCAL AREA NETWORK) E GEOGRAFICHE (WAN - WIDE AREA NETWORK), IN CUI SI INTEGRANO LE TECNOLOGIE INFORMATICHE CON QUELLE DELLA COMUNICAZIONE ELETTRONICA (ICT : INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY)

99 LEVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI SI È INIZIATO A REALIZZARE LINTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI DI AZIENDE DIVERSE (INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN IL MIGLIORAMENTO DEL KNOW-HOW AZIENDALE TRAMITE LINTEGRAZIONE DEI DATA BASE INTERNI (DATAWAREHOUSE) CON QUELLI ESTERNI (BANCHE DATI) IL CAMBIAMENTO DEI MODI DI VENDITA (ELECTRONIC COMMERCE) E DEGLI "SCENARI ECONOMICI" CON CUI RAPPORTARSI (INTERNET ECONOMY)

100 Esigenze aziendali Sviluppo di progetti integrazione e di (re)engineering dei processi aziendali e/o della catena logistica tramite le ICT Competenze Processi aziendali/Supply Chain Competenze ICT Sviluppo competitivo

101 Fonti Slide corso Gestione dellInformazione Aziendale, Prof. Ing. R. Chiavaccini Slide corso Gestione degli Impianti Industriali 1 e 2, Prof. Ing. R. Mosca Slide corso Economia Applicata allIngegneria 2, Prof. Ing. M. Schenone


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