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Introduzione al Project Management CNIPA Area Monitoraggio, Verifica e Validazione.

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Presentazione sul tema: "Introduzione al Project Management CNIPA Area Monitoraggio, Verifica e Validazione."— Transcript della presentazione:

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2 Introduzione al Project Management CNIPA Area Monitoraggio, Verifica e Validazione

3 anno 2003Dario Biani2 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Contenuti del corso Impostazione del progetto; Pianificazione delle attività, risorse e costi; Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.

4 anno 2003Dario Biani3 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Che cos’è il project management Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di: tempi costi qualità

5 anno 2003Dario Biani4 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Cenni storici Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dell’antichità: Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.) Colosseo (72 d.c.) Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.) Condotta senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo

6 anno 2003Dario Biani5 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Cenni storici H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)

7 anno 2003Dario Biani6 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il P.M. ed i vincoli di progetto Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto: Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo Il cliente/utente è più smaliziato

8 anno 2003Dario Biani7 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il P.M. ed i vincoli di progetto Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi. Indagine dello Standish Group, basata su un campione di progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: progetti riusciti: 26% progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46% progetti falliti: 28%

9 anno 2003Dario Biani8 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I progetti nella Pubblica Amministrazione Nel 2000 la spesa per l’informatica nella Pubblica Amministrazione Centrale è stata di 2578 miliardi, 1028 dei quali sono stati sottoposti a monitoraggio. La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milioni di Euro non è sottoposta a monitoraggio. Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di risorse qualificate.

10 anno 2003Dario Biani9 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il P.M. ed i vincoli di progetto I fattori critici di successo del progetto: Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.) Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente) Risorse umane e strumenti Processo di produzione

11 anno 2003Dario Biani10 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualità in corso d’opera) Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori) I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto) La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000)

12 anno 2003Dario Biani11 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Evoluzione auspicabile Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di consulenza nella predisposizione dei contratti; Predisposizione di studi di fattibilità su tutti i progetti economicamente rilevanti; Personale interno informatico che garantisca una efficace interfaccia tra utente e fornitore; Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività

13 anno 2003Dario Biani12 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I progetti di produzione del software Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche caratteristiche: Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software risultano più complessi anche per l’elevato coinvolgimento dell’utente nelle fasi alte del progetto Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso d’opera che a fine realizzazione

14 anno 2003Dario Biani13 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I progetti di produzione del software Due tipologie principali di progetti: Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con l’organizzazione Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi operativi,sistemi di controllo di processo) Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non sono spesso efficaci per l’altro

15 anno 2003Dario Biani14 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto impostazione controllo chiusura pianificazione esecuzione

16 anno 2003Dario Biani15 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto Impostazione del progetto: individuazione della struttura organizzativa definizione degli obiettivi del progetto individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita) Pianificazione: definizione delle attività e sequenza stima dell’impegno di risorse definizione di compiti e responsabilità stima della durata delle attività

17 anno 2003Dario Biani16 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto segue Pianificazione: schedulazione delle attività stima dei costi preparazione del piano di progetto pianificazione della qualità pianificazione delle comunicazioni pianificazione dei rischi

18 anno 2003Dario Biani17 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto Esecuzione delle attività: acquisizione e allocazione delle risorse di progetto esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione distribuzione delle informazioni assicurazione della qualità gestione della configurazione

19 anno 2003Dario Biani18 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto Controllo: stato avanzamento dei lavori controllo dei costi controllo della qualità dei prodotti controllo dei rischi azioni correttive

20 anno 2003Dario Biani19 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto Chiusura del progetto: verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi) trasferimento del personale e chiusura locali consegna dell’archivio di progetto analisi dei risultati

21 anno 2003Dario Biani20 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le fasi di progetto

22 anno 2003Dario Biani21 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - struttura organizzativa Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c’è un coordinatore delle attività; Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso; A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto.

23 anno 2003Dario Biani22 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - struttura organizzativa

24 anno 2003Dario Biani23 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - struttura organizzativa

25 anno 2003Dario Biani24 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - struttura organizzativa

26 anno 2003Dario Biani25 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - struttura organizzativa

27 anno 2003Dario Biani26 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - struttura organizzativa Quale struttura scegliere: Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale Struttura a matrice - progetti mediamente complessi

28 anno 2003Dario Biani27 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti) a quali costi in quanto tempo con quale livello qualitativo La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.

29 anno 2003Dario Biani28 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi ContrattoAspettative inespresse del cliente Aspettative dell’utenza Obiettivi di progetto

30 anno 2003Dario Biani29 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali è illustrato il significato Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)

31 anno 2003Dario Biani30 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto E’ il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di precisione che elimini tutte le ambiguità Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso dell’esecuzione del progetto E’ un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia l’utente che il fornitore

32 anno 2003Dario Biani31 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del software. Modelli di ciclo di vita del software: Code and fix: lo sviluppatore coincide con l’utente che adatta progressivamente il software alle proprie esigenze; A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione di fasi senza ricicli;

33 anno 2003Dario Biani32 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Modelli di ciclo di vita del software: Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente ma il progetto è realizzato per parti successive; Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In ogni versione i requisiti possono essere variati.

34 anno 2003Dario Biani33 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti caratteristiche del progetto: Criticità delle scadenze; Incertezza dei requisiti; Complessità di realizzazione.

35 anno 2003Dario Biani34 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Una indicazione di massima: Progetti complessi - modello incrementale Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti

36 anno 2003Dario Biani35 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT pianificazione - Processi di comunicazione Hanno lo scopo di permettere l’immagazzinamento e la condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel progetto. E’ necessario: Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni) Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni) Controllare le comunicazioni Dario Biani:Il modello incrementale richiede una progettazione che consenta la riusabilità delle componenti in quanto a differenza di un modello a cascata che prevede la progettazione contestuale di tutte le funzioni e quindi l’individuazione di tutte le componenti che devono essere messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile. Nel modello evolutivo l’esigenza è quella di poter agevolmente implementare funzionalità già sviluppate e quindi in questo caso è necessario operare con linguaggi orientati alla prototipazione e comunque anche con tecniche di progettazione che consentano una elevata modularizzazione del sistema BIDA:

37 anno 2003Dario Biani36 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione - Processi di comunicazione Il piano della comunicazione Esso deve definire: Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti Il sistema di gestione delle informazioni

38 anno 2003Dario Biani37 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione - Processi di comunicazione Il sistema di gestione delle informazioni Si compone delle procedure per: Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione)

39 anno 2003Dario Biani38 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione - Processi di comunicazione Il controllo delle comunicazioni Due tipologie di controllo: Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure

40 anno 2003Dario Biani39 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione delle attività produttive Identificazione dei compiti Assegnazione responsabilità Assegnazione risorse e stima dei tempi Schedulazione ProgettoWBS WBS + struttura organizzativa Matrice compiti- responsabilità Vincoli tecnici, risorse, W.P. Legami logici, scadenze, milestones Diagramma di PERTH Durata WP

41 anno 2003Dario Biani40 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Identificazione dei compiti Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.

42 anno 2003Dario Biani41 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Identificazione dei compiti Un metodo di rappresentazione: WBS Gestione ordini Analisi dei dati Analisi delle funzioni e progettazione Realizzazione Preparazione Modello logico Preparazione Modello fisico Definizione Flusso informativo D.F D Individuazione moduli e interfacce Scrittura Programmi software Esecuzione Test

43 anno 2003Dario Biani42 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Identificazione dei compiti La WBS non individua la cronologia delle attività; Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare; La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).

44 anno 2003Dario Biani43 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Identificazione dei compiti Per ogni work package occorre indicare: La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità evento di chiusura gli input attesi eventualmente da altre attività Gli output previsti mesi uomo richiesti vincoli

45 anno 2003Dario Biani44 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Assegnazione responsabilità Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità. Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità

46 anno 2003Dario Biani45 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Assegnazione responsabilità

47 anno 2003Dario Biani46 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Stima della durata La durata di un work package si determina in base ai seguenti elementi: Dimensioni del software Risorse allocate Produttività

48 anno 2003Dario Biani47 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Stima della durata Un’espressione che si può utilizzare è la seguente: Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate * produttività) Le unità di misura: dimensioni software: linee di codice, function point produttività: linee di codice/mese*persona, function point/mese*persona

49 anno 2003Dario Biani48 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Stima della dimensioni Esistono due tipi di metriche per la misura del software: Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del progetto; Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle funzioni che compongono il progetto.

50 anno 2003Dario Biani49 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Metriche dimensionali L’unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (lines of code). E’ solitamente applicata per misurare un prodotto già realizzato. La previsione delle dimensioni del software utilizzando tale metrica si basa su dati storici di progetti analoghi. Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legata alle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati.

51 anno 2003Dario Biani50 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Metriche funzionali IFPUG-FP (Function Point), COSMIC FFP (Full function Point) La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point. Un’organizzazione internazionale IFPUG (International Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei function poin;. Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function point

52 anno 2003Dario Biani51 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema; E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata; Permette di misurare un’applicazione software utilizzando le specifiche funzionali di dettaglio; Una varianti al metodo (early and quick F.P.) permette di fare previsioni attendibili a valle dello studio di fattibilità sulle dimensioni del software. Dario Biani: Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità quali Mark Iisviluppata da Symons in ighilterra e la metodologia BANG sviluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla misura di applicazioni scientifiche Dario Biani: Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità quali Mark Iisviluppata da Symons in ighilterra e la metodologia BANG sviluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla misura di applicazioni scientifiche

53 anno 2003Dario Biani52 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point Studio di fattibilità Specifiche funzionali Specifiche tecniche Prodotto Stima con il metodo dei Function Point Previsione con il metodo E&QFP

54 anno 2003Dario Biani53 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema; E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata; Permette di stimare un’applicazione software utilizzando le specifiche funzionali; Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.

55 anno 2003Dario Biani54 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione: FP = UFP x VAF dove: UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessità VAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema

56 anno 2003Dario Biani55 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point Calcolo degli UFP Si individuano gli elementi di tipo dati File interni logici (ILF) File esterni di interfaccia (EIF) Si individuano gli elementi di tipo transazione Input esterni (EI) Output esterni (EO) Interrogazioni esterne (EQ)

57 anno 2003Dario Biani56 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati File Interni Logici (ILF) Definizione: Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine dell’applicazione.

58 anno 2003Dario Biani57 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati File Interni Logici (ILF) Definizione: Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine dell’applicazione.

59 anno 2003Dario Biani58 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati File Interni Logici (ILF) Definizione: Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine dell’applicazione.

60 anno 2003Dario Biani59 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Determinazione della complessità ILF/EIF Un DET è un campo unico riconoscibile dall’utente su un File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File Interno Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall’utente

61 anno 2003Dario Biani60 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati Determinazione della complessità ILF/EIF La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero dei campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:

62 anno 2003Dario Biani61 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Input Esterno (EI) Definizione: Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo provenienti dall’esterno dell’applicazione. I dati elaborati mantengono almeno un File Interno Logico (ILF).

63 anno 2003Dario Biani62 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Output Esterno (EO) Definizione: Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati all’esterno dell’applicazione.

64 anno 2003Dario Biani63 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Interrogazioni Esterne (EQ) Definizione: Processo elementare composto da una combinazione di Input - Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non contiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durante l’elaborazione.

65 anno 2003Dario Biani64 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Valutazione della complessità La complessità delle funzioni di tipo transazione si determina individuando: File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o aggiornati Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili dall’utente

66 anno 2003Dario Biani65 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessità degli EI

67 anno 2003Dario Biani66 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessità degli EO

68 anno 2003Dario Biani67 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni Complessità degli EQ Si determina la complessità funzionale del componente di input contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI Si determina la complessità funzionale del componente di output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EO Si considera la più alta delle due complessità funzionali

69 anno 2003Dario Biani68 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point Il valore in function point di ogni elemento funzionale è assegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassume i valori. La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina il numero dei function point non pesati (UFP)

70 anno 2003Dario Biani69 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che descrivono le caratteristiche del sistema I parametri di aggiustamento Comunicazione dati Distribuzione dell’elaborazione Prestazioni Utilizzo intensivo della configurazione Frequenza delle transazioni Inserimento dati interattivo

71 anno 2003Dario Biani70 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento I parametri di aggiustamento Efficienza per l’utente finale Aggiornamento interattivo Complessità elaborativa Riusabilità Facilità d’installazione Facilità di gestione operativa Molteplicità di siti Facilità di modifica

72 anno 2003Dario Biani71 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di influenza in una scala da 0 a 5 Grado di influenza 0 = ininfluente 1 = incidenza scarsa 2 = incidenza moderata 3 = incidenza media 4 = incidenza significativa 5 = incidenza essenziale

73 anno 2003Dario Biani72 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento Il fattore di aggiustamento si calcola: VAF = (Σ Fi * 0,01) + 0,65 dove Σ Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun parametro di aggiustamento

74 anno 2003Dario Biani73 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra Function Point e LOC per i principali linguaggi di programmazione.

75 anno 2003Dario Biani74 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre parametri che possono assumere valori da 1 a 5: Complessità delle elaborazioni (numero e complessità degli algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità Complessità della base dei dati (grado di interrelazione dei dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): si attribuisce il valore 5 per codice non strutturato

76 anno 2003Dario Biani75 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC. L’espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è la seguente: CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3) dove: CT è la somma dei valori assegnati ai parametri

77 anno 2003Dario Biani76 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Stima delle risorse Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel) Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che, in funzione delle dimensioni dell’applicazione e dei parametri che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità di lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in mesi). Basato sull’analisi statistica di progetti reali.

78 anno 2003Dario Biani77 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Stima delle risorse Le ipotesi alla base del modello Ciclo di vita a cascata Requisiti stabili durante il progetto Architettura dell’applicazione disegnata da poche e capaci persone Uso di moderne tecniche di gestione del progetto Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di affidabilità: modello base, intermedio, avanzato

79 anno 2003Dario Biani78 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO Il modello base Considera come unica variabile indipendente la dimensione in linee di codice. Espressione per il calcolo delle risorse: M = a x S b dove S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice) M = mesi/persona a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione

80 anno 2003Dario Biani79 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO - Il modello base Espressione per il calcolo delle durata: T = c x M d dove T = durata in mesi c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione M = mesi/persona

81 anno 2003Dario Biani80 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO - Il modello base Tabella dei coefficienti

82 anno 2003Dario Biani81 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO - Il modello base Applicazioni semplici = di tipo gestionale Applicazioni intermedie = software di base Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il volo)

83 anno 2003Dario Biani82 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO - Il modello base Distribuzione dell’impegno tra le fasi (B. Boehm)

84 anno 2003Dario Biani83 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO - Il modello base Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)

85 anno 2003Dario Biani84 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - COCOMO Modello di stima intermedio Il calcolo della quantità di lavoro tiene conto anche di 15 coefficienti che descrivono: le caratteristiche del prodotto (complessità, affidabilità, DB); i vincoli derivanti dall’hardware (tempi di risposta, requisiti di memoria centrale); le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenza dell’ambiente di sviluppo); le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, uso di strumenti).

86 anno 2003Dario Biani85 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - COCOMO Ogni coefficiente può assumere 6 valori. L’espressione per determinare l’impegno è la seguente: M = a x S b x ( Π c j ) dove M = mesi/persona S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice) a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione c j = coefficienti correttivi

87 anno 2003Dario Biani86 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - COCOMO L’espressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto al modello base.

88 anno 2003Dario Biani87 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Pianificazione del progetto - COCOMO Modello di stima avanzato Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono più precisa la stima dell’impegno delle risorse nelle diverse fasi di realizzazione del progetto ed in generale riducono l’errore sulla stima complessiva.

89 anno 2003Dario Biani88 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT COCOMO Affidabilità delle stime il modello base fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 25% dei casi il modello intermedio fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 65% dei casi il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 70% dei casi

90 anno 2003Dario Biani89 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT la pianificazione reticolare E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate: tutte le attività; i milestones; condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di precedenza).

91 anno 2003Dario Biani90 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Esempio di rappresentazione grafica Attività A Attività D Attività B Attività C Attività E Attività F Le frecce indicano i legami di precedenza

92 anno 2003Dario Biani91 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata l’attività A. A B FS Dario Biani:Un esempio non si può iniziare a progettare l’applicazione se non sono state approvate le specifiche

93 anno 2003Dario Biani92 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A. A B SS Dario Biani: Il test sui moduli di un’applicazione non può iniziare se non è iniziata l’attività di realizzazione

94 anno 2003Dario Biani93 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A. A B SF

95 anno 2003Dario Biani94 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Tipi di legami di precedenza: Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A. A B FF Dario Biani: in un ciclo di vita prototipale la fase di realizzazione non può finire se non è finita la fase di collaudo

96 anno 2003Dario Biani95 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo RITARDO FS + 2

97 anno 2003Dario Biani96 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare ANTICIPO FS - 1

98 anno 2003Dario Biani97 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Metodologie di pianificazione Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono: PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) CPM (Critical Path Method) La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima delle durate delle attività

99 anno 2003Dario Biani98 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Metodologie di pianificazione La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività elaborata in precedenza La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attività: La durata stimata più probabile (a) La durata stimata più pessimistica (b) La durata stimata più ottimistica (c)

100 anno 2003Dario Biani99 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare PERT L’espressione per determinare la durata è la seguente: Durata = (a + 4c + b) / 6

101 anno 2003Dario Biani100 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Il percorso critico E’ la catena di attività che condiziona la durata del progetto Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo

102 anno 2003Dario Biani101 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Un esempio Percorso critico Anticipo

103 anno 2003Dario Biani102 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare L’identificazione del percorso critico si effettua in due fasi: Forward pass (cammino in avanti): si parte dall’inizio del progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a determinare la data di fine progetto Backward pass (cammino all’indietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività

104 anno 2003Dario Biani103 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date: Early start: data di inizio al più presto Early finish: data di fine al più presto

105 anno 2003Dario Biani104 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Un esempio di forward pass

106 anno 2003Dario Biani105 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date: Late start: data di inizio al più tardi Late finish: data di fine al più tardi

107 anno 2003Dario Biani106 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Un esempio di backword pass

108 anno 2003Dario Biani107 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che può avere la singola attività senza ritardare la data di completamento del progetto. Total Float = Late Start - Early Start Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico

109 anno 2003Dario Biani108 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Determinazione delle risorse umane In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si determina il numero di persone per figura professionale da allocare. Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso del progetto.

110 anno 2003Dario Biani109 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare

111 anno 2003Dario Biani110 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione reticolare Bilanciamento delle risorse Fabbisogno delle risorse Vincoli di progetto Riduzione dei sovraccarichi Riduzione dei sovraccarichi Tempo limitatoRisorse limitate Slittamento data termine Utilizzo total float

112 anno 2003Dario Biani111 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Schedulazione iniziale

113 anno 2003Dario Biani112 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale

114 anno 2003Dario Biani113 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato Anticipo inizio attività “Analisi sottosistema A” e “Analisi sottosistema B e sovrapposizione con l’attività precedente Slittamento della data di completamento delle attività suddette e sovrapposizione con le attività successive Aumento della durata delle attività suddette Riduzione della durata delle attività “Analisi dei requisiti” e Progettazione dei sottosistemi A e B

115 anno 2003Dario Biani114 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Nuova schedulazione modificata

116 anno 2003Dario Biani115 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Nuova distribuzione delle risorse

117 anno 2003Dario Biani116 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Bilanciamento delle risorse Nella realtà questa attività è più complessa in quanto: Nel progetto sono presenti più risorse professionali La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del progetto Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che ne impongono il completamento non oltre una certa data Nel caso in cui l’azienda non è in grado di utilizzare il personale a disposizione occorre considerare anche l’effetto economico del sottoutilizzo del personale

118 anno 2003Dario Biani117 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Le Carte di Gantt È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione temporale delle attività. Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero progetto Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività

119 anno 2003Dario Biani118 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Esempio di Carta di Gantt

120 anno 2003Dario Biani119 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Valutazione della schedulazione Criticità dei percorsi Parallelismo dei percorsi Dimensione dei Work package Quantità delle risorse Qualità delle risorse

121 anno 2003Dario Biani120 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il piano di progetto E’ un documento da predisporre prima dell’inizio dei lavori Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare organizzazione e processi previsti viene approvato dal Committente costituisce il riferimento per il controllo del progetto

122 anno 2003Dario Biani121 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Contenuti del piano di progetto definizione degli obiettivi (prodotto,tempi) scomposizione del progetto (WBS) schedulazione delle attività (PERT, GANNT) matrici di responsabilità e carichi di lavoro numero e tipologia delle risorse anche del committente sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)

123 anno 2003Dario Biani122 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I Costi di progetto La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto. Si procede attraverso due fasi: Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package) Determinazione della distribuzione dei costi

124 anno 2003Dario Biani123 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I Costi di progetto Individuazione dei Costi: Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali utilizzati Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici non direttamente coinvolti nel progetto, il top management

125 anno 2003Dario Biani124 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I Costi di progetto Distribuzione dei costi Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante il periodo di svolgimento dell’attività Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce la curva di distribuzione

126 anno 2003Dario Biani125 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I Costi di progetto Curva tipica di distribuzione dei costi

127 anno 2003Dario Biani126 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel verificarsi produce effetti indesiderati. Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità che l’evento si verifichi. Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.

128 anno 2003Dario Biani127 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto (requisiti, tempi, costi, qualità). Vantaggi: Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto; Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti; Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.

129 anno 2003Dario Biani128 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della complessità del progetto. Complessità Rischio (SEI) Esperienza individuale Esperienza aziendale Metodi, strumenti e processi

130 anno 2003Dario Biani129 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi Gli Step: Individuazione dei fattori di rischio del progetto; Classificazione in base all’esposizione al rischio; Sviluppo di piani per gestire i rischi; Controllo dei rischi.

131 anno 2003Dario Biani130 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi E’ il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto. Gli strumenti di supporto a questa attività sono: check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano il prodotto, la tecnologia, il team, etc. questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comuni rilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca dati storica). Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio di fattibilità.

132 anno 2003Dario Biani131 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi Rischi comuni a tutti i progetti: personale non qualificato budget e piani non realistici errori nella definizione delle funzionalità del software gold planting (borchie d’oro) componenti sviluppate da terze parti

133 anno 2003Dario Biani132 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio Rischi legati alla specificità del progetto: complessità gestionale: eterogeneità degli attori, interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su procedure, organizzazione e ruoli; dimensione del progetto: numero di persone coinvolte, numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;

134 anno 2003Dario Biani133 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un indicatore di gravità è l’esposizione al rischio (ER) definita dalla seguente espressione: ER = P(EN) X Perdita (EN) dove: P(EN) è la probabilità che si verifichi l’evento EN Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all’evento EN

135 anno 2003Dario Biani134 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione: Rischio basso Rischio medio Rischio alto L’intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in funzione del progetto

136 anno 2003Dario Biani135 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo dei rischi Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti da adottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro priorità. Per ogni elemento di rischio si può decidere se: Evitare il rischio non svolgendo l’attività che lo determina; Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive;

137 anno 2003Dario Biani136 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la probabilità che l’evento non desiderato si verifichi o/e ridurre il danno che l’evento può produrre. Per esempio: interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazione corto vs lungo) segmentazione del progetto controllo del progetto maggiormente accurato

138 anno 2003Dario Biani137 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi Sottoporre a verifica periodica (monitoraggio) i rischi ritenuti più critici. Per essi occorre definire in fase di pianificazione, alcuni indicatori e relative metriche che permettano di valutare l’opportunità di intervenire con azioni correttive. Occorre inoltre definire la frequenza delle rilevazioni.

139 anno 2003Dario Biani138 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale Azioni per la riduzione della probabilità che si verifichi l’evento: riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi, ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc) azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate prima dell’avvio del progetto

140 anno 2003Dario Biani139 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale Azioni per la riduzione dei danni: organizzare i team in modo che le informazioni sul progetto siano ampiamente distribuite definizione di standard di documentazione di progetto che agevolino l’inserimento di nuovi elementi nel team predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali

141 anno 2003Dario Biani140 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale monitoraggio del rischio: rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team relazioni personali tra i membri del team indagini sul mercato del lavoro

142 anno 2003Dario Biani141 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale azioni correttive: riconoscimenti economici avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro iniziative per migliorare la coesione del team eventi formativi

143 anno 2003Dario Biani142 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Metodologie Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione dei rischi: S.E.I. (Software Engineering Institute - P.M.I. (Project Management Institute - BIDA: La metodologia SEI elenca e classifica i rischi per il software e definisce una chech list da sottoporre sia al fornitore che al committente che aiuta nella identificazione dei rischi. La metodologia coinvolge infatti anche il committente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto prevedendo la costituzione di un gruppo misto di lavoro. BIDA: La metodologia SEI elenca e classifica i rischi per il software e definisce una chech list da sottoporre sia al fornitore che al committente che aiuta nella identificazione dei rischi. La metodologia coinvolge infatti anche il committente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto prevedendo la costituzione di un gruppo misto di lavoro.

144 anno 2003Dario Biani143 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione della qualità Le fasi per la pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Vincoli di progettazione e realizzazione Procedure di controllo Stesura del piano della qualità

145 anno 2003Dario Biani144 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base delle specificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc. Il profilo di qualità è costituito dall’insieme dei valori di soglia che si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità (ISO 9126)

146 anno 2003Dario Biani145 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Occorre quindi: individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di interesse per il prodotto che si deve realizzare Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse

147 anno 2003Dario Biani146 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126

148 anno 2003Dario Biani147 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Classe di rischio e sottocaratteristiche Classe di rischio: A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilità civili e penali e danno all’immagine B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d’immagine per l’Amministrazione C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante essenzialmente dal lavoro perso Dario Biani: Esempio di metrica in cui sono definiti quattro valori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica dovranno essere individuati i vincoli Dario Biani: Esempio di metrica in cui sono definiti quattro valori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica dovranno essere individuati i vincoli

149 anno 2003Dario Biani148 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Vincoli per l’analisi e la progettazione modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità) maschere video e prospetti di stampa (accuratezza) accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità) specifiche funzionalità (sicurezza)

150 anno 2003Dario Biani149 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Vincoli per la realizzazione e test strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità) densità dei commenti (modificabilità) tecniche di test (maturità, tolleranza) codice inerte (modificabilità)

151 anno 2003Dario Biani150 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il Piano della Qualità E’ il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell’obiettivo. I contenuti: obiettivi e metriche responsabilità risorse strumenti procedure

152 anno 2003Dario Biani151 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Controllare il progetto verificare gli scostamenti dal piano di progetto verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati produrre stime a finire in base ai dati rilevati individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni correttive

153 anno 2003Dario Biani152 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Perché sono utili segnali tempestivi? Le correzioni in corso sono più facili quando c’è tempo a disposizione E’ troppo tardi se si è vicini all’iceberg!

154 anno 2003Dario Biani153 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Obiettivi controllo avanzamento del lavoro controllo dei costi analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente (ultimo piano concordato con il Committente) azioni correttive

155 anno 2003Dario Biani154 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Consiste nel misurare il lavoro eseguito Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati Utilizza tecniche diversificate quali: on/off per attività di breve durata 50/50 per attività che presentano criticità all’inizio numero di unità completate milestone intermedie a peso predefinito percentuale stimata

156 anno 2003Dario Biani155 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro L’avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso rispetto all’intero progetto (avanzamento ponderato). L’espressione da utilizzare: AP x = P x * AV x AP x = avanzamento ponderato attività x P x = (costo previsto dell’attività x) AV x = percentuale di avanzamento attività x

157 anno 2003Dario Biani156 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro L’avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato dalla somma degli avanzamenti delle attività AP tot = Σ Ap x Le rilevazioni effettuate in corso d’opera permettono di costruire la curva che rappresenta l’avanzamento del progetto nel tempo.

158 anno 2003Dario Biani157 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro

159 anno 2003Dario Biani158 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sulla quantità di lavoro non eseguita.

160 anno 2003Dario Biani159 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Quantità di lavoro non eseguita

161 anno 2003Dario Biani160 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Ritardo delle attività

162 anno 2003Dario Biani161 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Il metodo Earned Value E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget; Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da realizzare;

163 anno 2003Dario Biani162 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Esempio hmm...5 km di tracciato, 5 mesi di tempo.…100 milioni di budget.…va bene! Confermiamo il contratto per la realizzazione della nuova ferrovia

164 anno 2003Dario Biani163 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Budget totale = 100 mil. Da spendere in 5 mesi Pianifico di realizzare una sezione al mese ad un costo stimato di 20 mil Mese 1 Costo = 20 mil. Mese 4 Costo = 20 mil. Mese 3 Costo = 20 mil. Mese 5 Costo = 20 mil. Mese 2 Costo = 20 mil.

165 anno 2003Dario Biani164 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Siamo alla fine del terzo mese, ma solo due sezioni del tracciato sono completate. Il valore del lavoro eseguito è 40 mil.

166 anno 2003Dario Biani165 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget è BCWP (budgeted cost of work performed) = 40 mil. La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget è BCWS ( budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil. La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento rispetto a quanto schedulato SV (Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.

167 anno 2003Dario Biani166 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Mil. 5 mesi BCWS BCWP Tempo 100 sv

168 anno 2003Dario Biani167 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Controllo dei costi Si calcolano I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali) Si rilevano I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato) Si determina Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati

169 anno 2003Dario Biani168 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Esempio Le risorse umane sono costate 36 milioni,i materiali 8 milioni. Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44 mil.!

170 anno 2003Dario Biani169 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono ACWP (actual cost of work performed) = 44 mil. I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono BCWP ( budgeted cost of work performed ) = 40 mil. La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a quanto previsto CV (Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.

171 anno 2003Dario Biani170 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto metodo earned value Mil. Tempo 5 mesi BCWP “earned value” ACWP “actual cost” 100 cv

172 anno 2003Dario Biani171 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Stima al completamento Valutazione del costo totale StimataCalcolata Costo calcolato dell’intero progetto Costo stimato dell’intero progetto

173 anno 2003Dario Biani172 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Costo stimato dell’intero progetto Si basa su Risultati ottenuti Previsione di condizioni future esperienze passate ……………………

174 anno 2003Dario Biani173 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Costo calcolato dell’intero progetto Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo l’espressione: Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) * ACWP BCWP Lavoro già realizzato a costi effettivi Budget iniziale Lavoro restante a costi di budget Indice di performance

175 anno 2003Dario Biani174 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto - metodo earned value Stima a finire tempo Lit. Time now budget Costo stimato Costo calcolato Previsione varianza tempi Previsione varianza costi

176 anno 2003Dario Biani175 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Il contratto Deve prevedere adeguate garanzie di raggiungimento dei risultati del progetto in termini di requisiti del prodotto, qualità costi e tempi. Deve contenere gli elementi che rendano trasparente al committente la gestione ed il controllo delle attività progettuali. Deve definire il livello di coinvolgimento dell’amministrazione nelle attività di progetto indicando uffici, ruoli, responsabilità.

177 anno 2003Dario Biani176 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Il contratto Le forme di garanzia qualità del processo produttivo adottato dal fornitore: certificazione di un ente accreditato, controllo in corso d’opera risorse di progetto: professionalità, mix di utilizzo, criteri di sostituzione controlli intermedi da parte dell’Amministrazione

178 anno 2003Dario Biani177 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Il contratto Trasparenza di gestione definizione degli eventi di uscita: prodotti da consegnare, approvazioni, etc. Documentazione di progetto: piano di progetto, piano di qualità rendicontazioni di progetto: contenuto informativo, periodicità, destinatari. Visite ispettive di controllo del processo di produzione

179 anno 2003Dario Biani178 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Il contratto Ruolo dell’Amministrazione referenti dell’amministrazione per le aree di intervento del progetto definizione dei punti di controllo e approvazione da parte dell’Amministrazione attività di monitoraggio: accesso ai sistemi di misura e controllo dei livelli di servizio, alla documentazione di progetto, definizione delle modalità di comunicazione

180 anno 2003Dario Biani179 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gli ambienti multiprogetto Definizione: Due o più progetti sviluppati contemporaneamente Caratteristiche: Concorrenza per l’acquisizione delle risorse Complessità di gestione delle criticità Priorità dei progetti

181 anno 2003Dario Biani180 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gli ambienti multiprogetto Fattori che influenzano le priorità dei progetti Data di completamento e sua prossimità Penali associate al ritardo Rischio economico-finanziario (costi del progetto) Benefici economici attesi (alti margini) Potere contrattuale del cliente Impatto del ritardo sul cliente Impatto e sinergie con altri progetti

182 anno 2003Dario Biani181 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gli ambienti multiprogetto Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un conflitto tra due o più attività di due o più progetti Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività critiche Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente critiche ai fini del raggiungimento della data stimata

183 anno 2003Dario Biani182 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gli ambienti multiprogetto I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali

184 anno 2003Dario Biani183 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Strumenti software per il PM Le funzionalità principali: rappresentazione cronologica delle attività calcolo della durata del progetto individuazione del percorso critico gestione delle risorse umane stato di avanzamento delle attività

185 anno 2003Dario Biani184 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Strumenti software per il PM I prodotti più diffusi: Microsoft Project for Windows, società Microsoft, SuperProject, Computer Associates, Artemis, Artemis International, Milestones, Kidasa software, Primavera, Primavera Systems inc,

186 anno 2003Dario Biani185 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione Definizione E’ un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilità sulle componenti di cui è costituito un prodotto e sulle sue caratteristiche funzionali. Prodotto A Comp. A1 v.2 Comp. C3 v. 1 Comp. B2 v. 1.1 Comp. T2 v. 1 Comp. D2 v.3

187 anno 2003Dario Biani186 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate: Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine di identificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli, programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.); Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti all’interno dei moduli e nella definizione dei moduli che costituiscono l’applicazione, definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione delle modifiche software;

188 anno 2003Dario Biani187 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate: Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire il mantenimento dei requisiti originari dell’utente; Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche apportate e delle ragioni della modifica.

189 anno 2003Dario Biani188 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione Durante l’organizzazione e la pianificazione del progetto si dovranno definire: la struttura organizzativa che dovrà prendersi carico delle attività; le regole organizzative per garantire che le attività di sviluppo e manutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato; le modalità secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuite nuove versioni di un componente o di un prodotto.

190 anno 2003Dario Biani189 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche Produzione automatica di oggetti La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione e di linking dei programmi che lo richiamano. Modulo sorgente X Modifica Modulo compilato X Compilazione automatica Programma A Programma C Programma B Linking automatico

191 anno 2003Dario Biani190 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche Gestione delle versioni Gestione dell’evoluzione nel tempo degli elementi che compongono il sistema. Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazione automatica versioni. X.1 X.2.3 X.4 X.2.2X.2.1 X.3X.2

192 anno 2003Dario Biani191 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche Evoluzione delle configurazioni Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che le compongono e delle descrizioni Gestione fatture Modulo X v.1.2 Modulo D v.1 Modulo B v.2.2 Modulo H v.3

193 anno 2003Dario Biani192 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche Gestione dell’accesso concorrente Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischio di modifiche simultanee.

194 anno 2003Dario Biani193 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Gestione della configurazione La norma UNI EN ISO (guida per la gestione della configurazione) individua i processi per la gestione della configurazione fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa descrive gli elementi principali delle procedure da definire (documentate) definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione della configurazione

195 anno 2003Dario Biani194 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Certificazione del Project Manager Il project management institute (PMI) certifica persone nel project management. Prevede due tipologie di certificazione: PMP (project management professional) CAPM (certified associate in project management) La certificazione è rilasciata a seguito del superamento di un esame. Per mantenere al certificazione nel tempo occorre dimostrare di aver svolto esperienze nel campo o aver seguito corsi di formazione.

196 anno 2003Dario Biani195 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Siti sul PM in rete Project Management Institute (PMI) - International Project Management Association - Project Management Learning Center - Project Management Forum - Software Productivity research - Software Development online -


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