LA PRIVATIZZAZIONE DEI SERVIZI SOCIALI TRA RISCHI E POTENZIALITÀ Fonti: - Franco Gaboardi, Il diritto Amministrativo dei Servizi Sociali, CarocciFaber,2009.

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1 LA PRIVATIZZAZIONE DEI SERVIZI SOCIALI TRA RISCHI E POTENZIALITÀ Fonti: - Franco Gaboardi, Il diritto Amministrativo dei Servizi Sociali, CarocciFaber,2009. - Bertin, Fazzi, La governance delle politiche sociali in Italia, Carocci Faber, 2010, cap. 4. - Decreto legislativo 163/06 Codice dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture in attuazione delle direttive 2004/17/ce e 2004/18/ce, aggiornato alle modifiche apportate dal d.l. 13 maggio 2011, n. 70 - Longoni, Okely, (a cura di), Alla scoperta di una professione. Il personale amministrativo nei servizi alla persona, Provincia di Milano, 2009, disponibile al sito: http://www.provincia.mi.it/export/sites/default/affari_sociali/Pubblicazioni/sp_scop erta_professione.html 1

2 PROCESSI E STRUMENTI “I Processi di privatizzazione nell’ambito della gestione dei servizi alla persona fanno riferimento a tutte quelle situazioni in cui, a seguito delle modifiche del sistema di welfare, si è determinato un progressivo processo di esternalizzazione dei servizi a soggetti privati” 2

3 La tecnica del contracting-out consiste nella delega da parte degli enti pubblici del compito della fornitura di determinati beni e servizi ad operatori pubblici di altri livelli (es. C.R.I., Ente pubblico non economico) o, come avviene più spesso, ad organizzazioni private profit o non profit, attraverso procedure competitive (appalti ). Le amministrazioni pubbliche deleganti (o stazioni appaltanti) restano titolari delle funzioni di regolamentazione, di vigilanza e di finanziamento del costo del servizio che viene corrisposto direttamente al fornitore, mentre la responsabilità dell’erogazione viene assunta dall’agenzia appaltatrice. 3

4 Il principale vantaggio atteso dall’adozione del contractig- out da parte delle agenzie pubbliche è sicuramente costituito dalla riduzione dei costi pubblici a parita’ di qualita’ del servizio reso – efficacia dell’intervento ( v.Accreditamento). Al fine di pervenire ad un contracting out efficiente occorre individuare 3 presupposti necessari: la concorrenza dell’ambiente organizzativo e delle procedure pubbliche di appalto (vedi R.U.C.); la capacita’ dell’ente pubblico di effettuare scelte adeguate, sia nel momento della scelta tra produzione diretta e appalto esterno, sia nel momento della selezione dei fornitori; la gestione di un’efficace funzione di controllo da parte dell’ente pubblico appaltante. 4

5 GLI ESITI DI UNA PROCEDURA CONCORRENZIALE DEVONO ESSERE ISPIRATI AI SEGUENTI PRINCIPI: a) l’economicità; b) l’efficacia; c) la tempestività; d) la correttezza; e) la libera concorrenza; f) la parità di trattamento; g) la non discriminazione; h) la trasparenza; i) la proporzionalità; j) la pubblicità. 5

6 CRITERI DI SELEZIONE DELLE OFFERTE Il soggetto pubblico, al fine di individuare la migliore offerta in gara, può utilizzare: - il criterio del prezzo più basso: confronto tra i prezzi offerti dai concorrenti. L'appaltante deve definire le caratteristiche dell’appalto e i livelli qualitativi dello stesso, in maniera dettagliata. - Il criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa. Qui la valutazione delle offerte verterà su una pluralità di elementi: il prezzo, la qualità, il pregio tecnico, le caratteristiche funzionali, ecc. La stazione appaltante individua le caratteristiche minime delle prestazioni oggetto dell’appalto, sulla cui base i concorrenti definiscono un progetto tecnico da offrire. Nella procedura concorrenziale si indicheranno, inoltre, gli elementi di valutazione delle offerte e la migliore sarà quella che avrà ottenuto il punteggio complessivo più alto. 6

7 L’indirizzo governativo in materia, emanato con D.P.C.M del 30 marzo 2001, dispone che i Comuni procedano all’aggiudicazione dei servizi alla persona, di cui alla legge 328/2000, sulla base dell’offerta economicamente più vantaggiosa, tenendo conto in particolare dei seguenti elementi qualitativi: le modalità adottate per il contenimento del turn over degli operatori; gli strumenti di qualificazione organizzativa del lavoro; la conoscenza degli specifici problemi sociali del territorio e delle risorse sociali della comunità; il rispetto dei trattamenti economici previsti dalla contrattazione collettiva e delle norme in materia di previdenza e assistenza. 7

8 FASI DELL’ITER: direttiva politica; budget bilancio centro di costo; determinazione a contrarre ( atto amministrativo); pubblicazione del bando e/o altre forme con allegata bozza di convrnzione); determina dirigenziale - nomina della commissione; Valutazione (VEDI TABELLA DI SEGUITO); pubblicazione della graduatoria; aggiudicazione (decorsi i termini per eventuale ricorso). Codice Identificativo di Gara (C.I.G.); sottoscrizione del contratto (convenzione); atti liquidatori (Documento Unico Regolarità Contabile). 8

9 GRIGLIA DI VALUTAZIONE Punteggio max 1) Professionalità e qualificazione dell’organismo nel settore dell’emergenza sociale e nella pronta accoglienza (allegare curriculum dell’organismo). Concorre all’attribuzione del punteggio ogni utile elemento di affidabilità quali l’iscrizione al RUC, la certificazione di qualità, il budget degli ultimi due anni, le esperienze di ricerca, l’esplicito impegno alla formazione continua degli operatori. In particolare l’assegnazione del punteggio è così delineata: iscrizione al RUC punti 5; certificazione di qualità punti 2; budget ultimi due anni max punti 3; formazione continua degli operatori max punti 5; 15 2) Risorse professionali impiegate: numero, competenze, professionalità (allegare il curriculum degli operatori e del personale tecnico). La disponibilità e la flessibilità di personale con specifica e documentata esperienza nel settore. In particolare l’assegnazione del punteggio è così delineata: numero risorse max punti 5; professionalità, competenza ed esperienza nel settore max p.ti 10; flessibilità del personale max punti 5. applicazione del Contratto Collettivo Nazionale. 20 9

10 3) Qualità delle strutture e della progettazione:  per le strutture: localizzazione (punto V.A.2.1 della Deliberazione Giunta Regionale del Lazio n. 1305/22004), accessibilità (punto V.A.2.2 stessa deliberazione), articolazione della struttura (punto V.A.2.3 stessa deliberazione);  per la gestione del servizio: analisi del contesto locale, articolazione e organizzazione del programma delle attività, metodologie applicate, chiarezza degli obiettivi, innovatività del progetto indirizzata alla costruzione di un modello di intervento con le persone integrato nel territorio. I punteggi saranno calcolati secondo la seguente tabella:  qualità e modalità di organizzazione delle attività nelle strutture rispetto ai fini prestabiliti dall’ente locale, gestione dell’erogazione dei pasti con particolare riferimento alla metodologia del rispetto dell’igiene, della manipolazione e conservazione degli alimenti e delle qualità organolettiche dei cibi max punti 15;  l’organizzazione di attività di accoglienza, di orientamento ed accompagnamento, mediante progettualità, al reinserimento alla vita sociale e all’autonomia. La concreta attività di segretariato sociale. Autonomia di mobilità nel territorio, autonomia economica per le spese di necessità max punti 15;  presentazione di un piano organizzativo - gestionale max punti 3;  trasferibilità dei risultati, anche mediante sistema informatico compatibile con quelli esistenti nell’Amministrazione Comunale max punti 7;  potenziamento del servizio max punti 10. 50 4) Coerenza del piano finanziario rispetto alla proposta progettuale. Modalità di documentazione: analiticità del piano finanziario max punti 15. 15 TOTALE 100 10

11 RISCHI ( zona grigia): influenza dei potenziali fornitori nei confronti dei soggetti Pubblici decisori, condizionamento dell’elemento della neutralità; i fornitori sono facilmente in grado di aggregarsi, di assumere comportamenti di tipo collusivo e di cooptare il decisore per indurlo a sostenere i propri progetti o, nei casi più gravi, i propri interessi; la condizione di concorrenza del mercato puo’ non verificarsi, sia a causa dei mercati, sia a causa del limitato numero di produttori, sia per informazione imperfetta nella valutazione delle prestazioni dell’appaltatore (Es: bandi troppo generici o troppo dettagliati lasciano spazio alla discrezionalità); 11

12 RISCHI ( zona grigia): mercati con pochi potenziali fornitori, o addirittura uno solo, possono esistere in settori e servizi di carattere innovativo (v. CASA DEI PAPA’, CENTRI DI ABUSO ALL'INFANZIA), dove nuove imprenditorialità si sviluppano con lentezza; la necessita’ di informazioni complete spesso si scontra con la natura relazionale della prestazione appaltata che non riguarda la fornitura di beni materiali, ma di beni relazionali difficilmente valutabili con parametri oggettivi. 12

13 Il rischio di clientelismo può essere così mitigato: investire in monitoraggio e controllo ; creare obiettivi comuni e relazioni fiduciarie tra affidatario e contraente; garantire trasparenza e accountability*, necessarie per dare limiti a rapporti fiduciari troppo densi, che nel tempo potrebbero generare elementi di sclerotizzazione e difficoltà di innovazione/apprendimento. *Il termine accountability, che non ha un corrispondente esatto nella lingua italiana, viene definito da Bovens (2007) come una relazione tra un attore ed un forum al quale l’attore ha l’obbligo di spiegare e dare conto della sua condotta; il forum può interrogarlo ed emettere un giudizio, e l’attore può essere soggetto a conseguenze. 13

14 LE SFIDE  Necessità di creare delle tecnostrutture nelle pubbliche amministrazioni per gestire in modo efficiente ed efficace tali processi = infrastutturazione di conoscenze, professionalità e tecnologie organizzative e gestionali.  Rafforzamento delle capacità programmatorie e contrattuali delle pubbliche amministrazioni, per creare un allineamento degli obiettivi tra i vari stakeholders in gioco.  Maggiore integrazione tra il livello amministrativo e quello sociale. All'interno degli EELL, per motivi organizzativi, gestionali e culturali, il personale amministrativo e quello sociale sono portati a svolgere funzioni diverse, che spesso non si integrano fra loro in modo ottimale. 14

15 Importanza dell'integrazione tra competenze amministrative e sociali Diversità e specificità dei servizi sociali rispetto agli altri settori della Pubblica Amministrazione, che rimanda agli “oggetti” di lavoro. Anche nei servizi sociali, come in altri campi amministrativi, vi sono procedure e comportamenti standardizzati a cui attenersi. È necessario che gli assistenti sociali familiarizzino con norme e pratiche amministrative indispensabili per gestire la complessità delle situazioni e quindi agire efficacemente. Di contro, è importante che le procedure amministrative non diventino un elemento di rigidità, avulse dai contenuti specifici delle professioni d'aiuto, bensì siano capaci di adattarsi alla complessità ed individuare soluzioni flessibili. Risulta fondamentale la possibilità di una formazione specifica per l’amministrativo dei servizi sociali, chiamata “formazione socio- amministrativa”, che consiste in un percorso che integra l’aspetto genericamente amministrativo della formazione iniziale con gli aspetti legati alle problematiche sociali. 15

16 La figura dell'amministrativo segue la stesura di tutti gli atti amministrativi riguardanti i bisogni degli utenti. Inoltre, spesso rappresenta il tramite tra il cittadino e le figure tecnico-professionali del servizio (in special modo nei piccoli Comuni). E' molto importante che le due figure collaborino quotidianamente, con una visione adeguata dei ruoli e delle funzioni di ciascuno. È essenziale la visibilità dell’amministrativo nei servizi sociali e il suo riconoscimento da parte delle altre figure professionali e delle varie posizioni funzionali e organizzative. Infine, “è necessario che si sviluppi un processo di socializzazione organizzativa, che stimoli quel senso di appartenenza che, se ben nutrito, costituisce un collante robusto e una capiente riserva di significato. Tutto ciò accrescerà la sensazione dell’utilità dell’essere gruppo e il piacere di lavorare in un contesto significativo, che dà senso e valore al lavoro svolto”. 16