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UNIVERSITA DEGLI STUDI G. dANNUNZIO CHIETI-PESCARA SCUOLA DI SPECIALIZZAZIONE IN IGIENE E MEDICINA PREVENTIVA Direttore: Prof. Ferdinando Romano Anno Accademico.

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI G. dANNUNZIO CHIETI-PESCARA SCUOLA DI SPECIALIZZAZIONE IN IGIENE E MEDICINA PREVENTIVA Direttore: Prof. Ferdinando Romano Anno Accademico Specializzando Dott.ssa Erika LUMENTO Relatore Prof. Ferdinando ROMANO RUOLO DEL BENCHMARKING NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESCRIZIONI DIAGNOSTICHE

2 PREMESSA La spesa sanitaria è aumentata notevolmente nel corso degli ultimi decenni Il 50% dei costi dellassistenza specialistica ambulatoriale è dato dalle indagini diagnostiche Il DPCM definisce i Livelli Essenziali di Assistenza: Interventi sanitari efficaci, appropriati e vantaggiosi che, attraverso le strutture accreditate, devono essere garantiti a tutti i cittadini Il comportamento disomogeneo delle diverse Regioni nell'attuazione del DPCM, è dimostrazione dell'esigenza di pervenire a metodologie condivise di valutazione

3 Nel mondo dellEconomia vige un principio fondamentale: le risorse disponibili sono limitate e devono essere impiegate nel miglior modo possibile In Sanità, luso razionale delle risorse, deve poggiare sulla qualità degli investimenti in salute e non solo sul semplice contenimento dei costi PREMESSA (II) BENCHMARKING Ricerca della concorrente che propone il meglio (BENCHMARK) e studio dei relativi metodi effettuando un confronto

4 Obiettivo del SSN è le riduzione dei tempi di attesa (Intervallo di tempo compreso tra la prenotazione e l'erogazione della prestazione) Le leggi del mercato sanitario italiano non sono del tipo domanda-offerta diretta; esiste, infatti un terzo pagante, che è lo Stato Il costo delle prestazioni non è a carico diretto dellutente che, non essendo coinvolto nelle spese in prima persona, adotta una politica di richiesta continua anche se non strettamente necessaria PROBLEMATICA DELLE LISTE DI ATTESA

5 Le proposte per la soluzione del problema riguardano sia il versante dell'offerta che quello della domanda PROBLEMATICA DELLE LISTE DI ATTESA (II) VERSANTE DELL'OFFERTA Si punta principalmente a: regolamentare l'attività ambulatoriale assumere nuovi impegni organizzativi (es. estensione del CUP informatizzato) incentivi economici aumentare la dotazione e luso degli strumenti e delle strutture incrementare il personale specialistico

6 VERSANTE DELLA DOMANDA Al fine di ridurre il prevedibile eccesso di richieste, si è puntato a: contenere l'uso inappropriato delle prestazioni sanitarie valutare l'appropriatezza delle prescrizioni nel campo delle indagini diagnostiche strumentali ad alta tecnologia (e ad alto costo) quali, ad esempio, TAC, RMN PROBLEMATICA DELLE LISTE DI ATTESA (III) È stato dimostrato che ad un aumento dellofferta corrisponde un aumento incontrollato della domanda

7 Sono stati proposti alcuni percorsi atti ad individuare le prestazioni ambulatoriali specialistiche con priorità di accesso Tali priorità sono legate alla gravità della patologia riscontrata dal Medico prescrittore sulla base di criteri concordati tra Medici di Medicina Generale e Specialisti Alcuni esempi: ASSR (Emilia Romagna) PROVINCIA DI REGGIO EMILIA GENOVA PROPOSTE PER LA RIDUZIONE DELLE LISTE DI ATTESA

8 Definizione di 4 classi di priorità: Classe A: entro 1 settimana Classe B: entro 1 mese (sollecitudine) Classe C: oltre 1 mese (routine e controllo) Classe D: non determinata (per controlli periodici predefiniti) LESPERIENZA DELLASSR Ciò renderebbe più agevole l'assunzione, da parte di chi richiede la prestazione, della responsabilità per la definizione delle priorità cliniche, senza vincoli eccessivi nosografici e classificativi

9 Le due Aziende Sanitarie e i MMG hanno proposto di adottare dei protocolli di accesso alle prestazioni specialistiche ambulatoriali tramite codici colore LESPERIENZA DI REGGIO EMILIA SIGNIFICATOCOMMENTO EMERGENZA URGENZA U. DIFFERIBILE PRESTAZIONE PROGRAMMAB. Non prevista in ambito di specialistica ambulatoriale Prevista in un n° limitato di casi (risposta entro 24 ore) Prevista (risposta entro 7 giorni - max 21 giorni) Prevista (prime visite= risposta entro 30 giorni; primi esami strumentali= risposta entro 60 giorni)

10 Sperimentazione del Sistema di codifica per codice colore per laccesso differenziato ad alcune prestazioni diagnostiche (Ecotomografia e Mammografia) LESPERIENZA DI GENOVA COLORESIGNIFICATO Maggiore priorità (tempo di attesa TA= 0) Urgenza diagnostica indifferibile (TA=24/48 ore) Urgenza diagnostica differibile (TA= 7 giorni) Minore priorità

11 Misura ladeguatezza delle attività intraprese per trattare uno specifico stato patologico, in base a criteri di efficacia ed efficienza che coniugano l'aspetto sanitario a quello economico APPROPRIATEZZA RIFERIMENTI STORICI D.L. 502/1992 (aspetti qualitativi dell'assistenza): efficienza (appropriatezza nell'uso delle risorse) e qualità (appropriatezza nell'uso delle prestazioni) L. 388/2000: Art. 87: Monitoraggio delle prescrizioni mediche, farmaceutiche, specialistiche e ospedaliere, Art.88: Disposizioni per l'appropriatezza nell'erogazione dell'assistenza sanitaria D.P.C.M. 29/11/2001: "Definizione dei LEA" L. 27/12/2002: Art.52 Razionalizzazione della spesa sanitaria

12 Tecnica che, assumendo come standard le prassi migliori, permette di ricavare dati e informazioni per riformulare le strategie, i processi interni e le modalità pratiche propulsive per la crescita competitiva BENCHMARKING IN SANITA Fornisce informazioni sia di tipo descrittivo/qualitativo, che quantitativo Nasce da due esigenze complementari: 1. la misurazione della performance 2. lapprendimento delle best practices rintracciate

13 È possibile distinguere quattro principali tipologie: BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING COMPETITIVO O STRATEGICO BENCHMARKING FUNZIONALE O DI PROCESSO BENCHMARKING GENERICO La scelta della tipologia più idonea alla propria realtà aziendale dipende da una serie di fattori da analizzare attentamente per evitare di vanificarne l'efficacia Va applicato in modo progressivo, per permettere a tutta l'organizzazione di approfondire la conoscenza delle potenzialità di miglioramento e delle difficoltà che possono scaturire dalla sua introduzione TIPOLOGIE

14 Consiste nel confrontare le prestazioni e le funzioni di unità o di filiali appartenenti ad una stessa azienda È la tipologia di benchmarking più utilizzata da parte delle amministrazioni pubbliche grazie allestrema semplicità di esecuzione BENCHMARKING INTERNO Obiettivo: Estensione del miglioramento interno a tutta lorganizzazione tramite il potenziamento dei canali di comunicazione tra le diverse parti dellazienda Limiti: eccessiva enfasi rivolta allinterno, con raggiungimento di obiettivi marginali e di scarso impatto sul processo di rinnovamento aziendale

15 Ha la finalità di comprendere i fattori determinanti del vantaggio competitivo dei migliori concorrenti diretti BENCHMARKING COMPETITIVO O STRATEGICO Obiettivo: comprendere le prassi che generano il vantaggio competitivo di altre aziende, per poi ridefinire le proprie nella continua ricerca del miglioramento delle performances economiche. Si applica su: dati di bilancio, aspetti alberghieri, motivazione e soddisfazione del personale, controllo di gestione, degenza media, ecc. Limiti: Attualmente non esiste unindicazione nel nostro Paese di quello che è ritenuto il benchmark tra le aziende sanitarie considerato che i criteri di omogeneità devono riguardare la modalità di gestione del servizio, la dimensione e la localizzazione delle aziende

16 Consiste nellindividuare, attraverso unaccurata analisi interna, le fasi o i processi interi che necessitano di cambiamenti e nel confrontarli con processi simili presenti in settori anche diversi dal proprio BENCHMARKING FUNZIONALE O DI PROCESSO Obiettivo: individuare lazienda che, per quel processo o parte di esso, può essere definita la best in class, sulla base di indicatori di performance organizzativa (di tempo, di costo, di qualità) Limiti: tempo di risposta più lento necessità di avvalersi di team di esperti

17 Vengono ricercate le soluzioni innovative per migliorare un determinato processo aziendale, non solo indagando in settori completamente diversi, ma anche esaminando prassi e processi completamente diversi da quello oggetto di indagine BENCHMARKING GENERICO Obiettivo: trovare delle soluzioni mai utilizzate nel proprio settore e, come tali, capaci di rivoluzionare completamente le modalità di attuazione di quel determinato processo, permettendo allimpresa di acquisire un notevole vantaggio competitivo Limiti: Sono poche le esperienze di BM generico, poiché comporta la totale messa in discussione dei propri paradigmi organizzativi, un ingente dispendio di energie e di risorse economiche ed il coinvolgimento di tutta lorganizzazione

18 La scelta della tipologia di benchmarking più opportuna va fatta sulla base di unattenta valutazione: delle condizioni interne dellazienda degli obiettivi che sintendono raggiungere delle risorse a disposizione (non solo quelle economiche) della posizione sul mercato dellazienda Si tende alla ricerca delle migliori prassi in assoluto in modo graduale, confrontandosi con una qualunque azienda riconosciuta di successo CONSIDERAZIONI

19 ANALISI DEI SISTEMI E METODI PER LA VALUTAZIONE DELLAPPROPRIATEZZA DELLE PRESCRIZIONI DIAGNOSTICHE UTILIZZATE NELLAMBITO DEL SSN PROGETTO PILOTA IN ABRUZZO

20 Prestazioni diagnostiche oggetto di studio: Ecocolordoppler TSA (Tronchi sovraortici), Ecocolordoppler Arti Inferiori, Densitometria ossea Durata dello studio: quattro settimane Obiettivi previsti: Valutazione dellappropriatezza Possibile riduzione delle liste dattesa Metodologia: Metodologia: Il medico erogatore delle prestazioni procederà, alla compilazione di una scheda raccolta dati per ogni prestazione eseguita di Ecocolordoppler TSA, Arti Inferiori e densitometria ossea Campione: Campione: 200 soggetti per ipotesi di studio ARTICOLAZIONE DEL PROGETTO

21 Il S.S.N. deve garantire l'efficacia delle prestazioni con l'usoappropriato delle risorse migliorando il rapporto tra i benefici prodotti (salute, qualità della vita) ed i costi sostenuti, al fine di ottimizzare i risultati Diverse regioni hanno sperimentato scale di priorità di accesso alle prestazioni, per ridurre le liste di attesa E possibile utilizzare il benchmarking: strumento importante per il sistema sanitario per la ricerca e la diffusione delle "migliori pratiche" intese soprattutto nel senso di processi organizzativi CONCLUSIONI

22 La regione Abruzzo, con il suo progetto, vuole dimostrare la validità del benchmarking applicato alle strutture sanitarie, come strumento fondamentale nella razionalizzazione delle spese, nellottimizzazione del servizio e nella crescita qualitativa della struttura sanitaria Questo ci permetterà di ottenere un Sistema Lineare, per evitare sprechi di risorse, che risparmiate su questo versante, potranno altresì essere utilizzate a favore degli utenti che realmente ne necessitano CONCLUSIONI (II)


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