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Sessione 1 Topic 1 IPERCOMPETIZIONE E GESTIONE DI IMPRESA QUANDO SUL MERCATO NON E CONSEGUIBILE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE Lucidi di Alberto.

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1 Sessione 1 Topic 1 IPERCOMPETIZIONE E GESTIONE DI IMPRESA QUANDO SUL MERCATO NON E CONSEGUIBILE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE Lucidi di Alberto Bubbio

2 Sessione 1 Topic 1 2 E LIPERCOMPETIZIONE LA RIVOLUZIONE ECONOMICA STRISCIANTE IN ATTO DA UNA DECINA DI ANNI E DELLA QUALE IN POCHI SI SONO ACCORTI

3 Sessione 1 Topic 1 3 IPERCOMPETIZIONE

4 4 AMBIENTE TURBOLENTO IPERCOMPETIZIONE

5 Sessione 1 Topic 1 5 Lipercompetizione ha le sue origini nella 1) TURBOLENZA AMBIENTALE (fine anni 70): a - eventi difficilmente prevedibili, b - eventi di rapida manifestazione, c - eventi di rara intensità.

6 Sessione 1 Topic 1 6 AMBIENTE TURBOLENTO MATURITA DI BUSINESS IPERCOMPETIZIONE

7 Sessione 1 Topic 1 7 INTRODUZIONESVILUPPOMATURITÀDECLINO E si va ad abbinare ad altri fenomeni 2) MATURITÀ di molti BUSINESS, ma il permanere in quei business di ELEVATA NUMEROSITA DI CONCORRENTI 3) UNA SEMPRE PIU RAFFINATA EVOLUZIONE DEL CLIENTE

8 Sessione 1 Topic 1 8 AMBIENTE TURBOLENTO EVOLUZIONE DEL CLIENTE MATURITA DI BUSINESS IPERCOMPETIZIONE

9 Sessione 1 Topic 1 9 IL CLIENTE NEL TEMPO HA VOLUTO: 1)Qualità sempre più alta, 2)Ad un prezzo sempre più allineato 3) tempi sempre più brevi, 4) varietà sempre più ampia, 5) personalizzazione sempre più spinta. 6) Prodotti con contenuto sempre più emozionale 7) prodotti/servizi sempre più eco-compatibili FINE ANNI 80 FINE ANNI 90 INIZIO Prezzo Qualità A A B M BM StrategiaVietcong Strategia di Babbo Natale INIZIO

10 Sessione 1 Topic 1 10 Ma questa Rivoluzione è ancora in atto, poiché ai tre precedenti fenomeni si sono combinati, in parte rendendo possibili proprio i primi tre, Cambiamenti nellInformation & Comunication Technology Diffusione delle Informazioni Concorrenti Globali

11 Sessione 1 Topic 1 11 Operare in un ambiente ipercompetitivo è come trovarsi a dover fare ………

12 Sessione 1 Topic 1 12

13 Sessione 1 Topic 1 13 FARE MANAGEMENT IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO

14 Sessione 1 Topic 1 14 AMBIENTE IPERCOMPETITIVO: I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN OTTICA STRATEGICA

15 Sessione 1 Topic 1 15 IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT (PER FARE RAFTING) SONO: 1)SAPER GESTIRE I FLUSSI (REDDITIVITA E FLUSSI DI CASSA) 1)AVERE SOLIDE COMPETENZE 1)SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI

16 Sessione 1 Topic )LA REDDITIVITA E I FLUSSI DI CASSA SONO OBIETTIVI/MEZZI FONDAMENTALI FRA LORO COLLEGATI

17 Sessione 1 Topic 1 17 Redditività Capacità competitiva Disponibilità di risorse finanziarie Autofinanziamento Capacità di attrarre risorse finanziarie Investimenti Ambiente esterno

18 Sessione 1 Topic ) LE PERSONE SONO UN ASSET FONDAMENTALE, MA OGGI PIU DI IERI, QUELLE AL TIMONE DEVONO AVERE TRE SKILL COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI CAPACITA RELAZIONALI SI LAVORA IN TEAM CAPACITA DI CONCETTUALIZZAZIONE E DECISIONI RAPIDE

19 Sessione 1 Topic ) SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI INDIVIDUO VALORI IMPRESA COMPETENZE VALORI E STILI DI LEADERSHIP DEL VERTICE COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI MANAGEMENT SYSTEM (P&C)

20 Sessione 1 Topic 1 LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN UNOTTICA STRATEGICA

21 Sessione 1 Topic PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DUE FASI NELLA PIU AMPIA ATTIVITA DI DIREZIONE 2.DUE FASI DIVENTATE COSI CRITICHE DA GIUSTIFICARE LA CREAZIONE DI UN AREA DI SUPPORTO PER UN LORO EFFICACE SVOLGIMENTO 3.PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA: COSA SIGNIFICA E COSA DEVE FARE LAREA DI SUPPORTO

22 Sessione 1 Topic Pianificazione e controllo due fasi nella più ampia attività di direzione LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELLATTIVITA DI DIREZIONE (PROCESSODI MANAGEMENT) LEADING LEADING ACTION ACTION CONTROLLING PLANNING PLANNING ORGANIZING

23 Sessione 1 Topic Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento LA CRITICITA DELLE ATTIVITA DI P&C E TANTO MAGGIORE QUANTO PIU: a)LAMBIENTE ESTERNO E CARATTERIZZATO DA INCERTEZZA b)LA REALTA ORGANIZZATIVA DA GESTIRE E COMPLESSA c)VI SONO CRITICITA A LIVELLO DI GESTIONE FINANZIARIA

24 Sessione 1 Topic 1 24 LAREA DI SUPPORTO DEVE: a)PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI (RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA) b)FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE INFORMAZIONI CHE SERVONO PER GESTIRE (RUOLO DI VESTALE DEI NUMERI E NON DI ORACOLO) c)SEDERE DI FIANCO AL PILOTA E AIUTARLO NELLE SCELTE, PRIMA DELLA CURVA (RUOLO DI NAVIGATORE NEL RALLY) d)AL DI LA DELLISTINTO (RUOLO DI EDUCATORE) 2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento

25 Sessione 1 Topic Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare larea di supporto PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA SIGNIFICA: a)UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE; b)ESSERE CONSAPEVOLI CHE IL SUCCESSO NON E MAI ASSOLUTO, MA RELATIVO COSTANTE CONFRONTO CON I COMPETITOR c)RICORDARE CHE IL PRESENTE E FRUTTO DEL PASSATO E IL FUTURO SARA IL FRUTTO DEL PRESENTE STORICIZZARE LE PERFORMANCE SEGUIRE LE LOGICHE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

26 Sessione 1 Topic 1 26 LAREA DI SUPPORTO DEVE: a)SVOLGERE ATTIVITA DI BUSINESS INTELLIGENCE b)METTERE A DISPOSIZIONE STRUMENTI ADEGUATI PER STIMOLARE UN ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE c)ESSERE DISPONIBILE E FACILITARE IL CAMBIAMENTO STRATEGICO E ORGANIZZATIVO 3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare larea di supporto

27 Sessione 1 Topic 1 27 I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL SUCCESSO AZIENDALE IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI

28 Sessione 1 Topic 1 28 IN PRIMO LUOGO LE SOLUZIONI STRUTTURALI DEVONO ESSERE FLESSIBILI

29 Sessione 1 Topic 1 29 I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL SUCCESSO COMPETITIVO IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI, DESCRITTI IN MODO APPROFONDITO DA R. DAVENI (1994) E G. HAMEL (2000) SONO:

30 Sessione 1 Topic )RICERCARE LA MASSIMA SODDISFAZIONE NON SOLO DEI CLIENTI MA DI TUTTI GLI STAKEHOLDER VERSO LIPERCOOPERAZIONE

31 Sessione 1 Topic ) CAPACITA DI PREVEDERE I CAMBIAMENTI; PER PREPARARSI E RISPONDERVI PRIMA DEI CONCORRENTI (ALLA CONQUISTA DEL FUTURO – HAMEL & PRAHALAD – 1994)

32 Sessione 1 Topic ) CAPACITA DI COGLIERE ECONOMIE DI VELOCITA 4) CAPACITA DI AGIRE SORPRENDENDO QUESTI DUE PRINCIPI SONO ALLA BASE DELLA CAPACITA DI ROMPERE LE REGOLE DEL GIOCO

33 Sessione 1 Topic 1 33 SUCCESSIVAMENTE SI TRATTA DI: 5) SAPER RIDEFINIRE LE REGOLE DEL GIOCO COMPETITIVO, SPESSO RICERCANDO DEI VANTAGGI COMPETITIVI CHE SI SA SARANNO TEMPORANEI

34 Sessione 1 Topic ) INVIARE AL MERCATO E AI CONCORRENTI DEI SEGNALI CHE POSSONO ESSERE PIU O MENO IN ANTICIPO RISPETTO ALLAZIONE STRATEGICA EFFETTIVA

35 Sessione 1 Topic ) ATTACCHI STRATEGICI PIU SIMULTANEI CHE IN SEQUENZA, CON LOBIETTIVO DI SCONCERTARE O CONFONDERE I CONCORRENTI

36 Sessione 1 Topic ) PER DELIBERARE STRATEGIE CHE COMPORTINO LA CREAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE AZIENDALI

37 Sessione 1 Topic ) DOTARSI DI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE SNELLE E SMART (KING ARTHUR E I CAVALIERI DELLA TAVOLA ROTONDA)

38 Sessione 1 Topic ) DOTARSI DI STRUMENTI DI PILOTAGGIO SEMPLICI MA STRATEGICAMENTE CORRETTI

39 Sessione 1 Topic 1 39 FARE QUALCOSA DI VERAMENTE INNOVATIVO, CON UN BUON CONTENUTO DI APPARENTE FOLLIA !

40 Sessione 1 Topic 1 40 IN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO INNOVARE NON E SUFFICIENTE. BISOGNA ATTIVARE PROCESSI DI INNOVAZIONE CONTINUA !


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