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GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione La definizione dellorientamento strategico La definizione dellorientamento strategico Vito Marcolongo Direttore.

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Presentazione sul tema: "GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione La definizione dellorientamento strategico La definizione dellorientamento strategico Vito Marcolongo Direttore."— Transcript della presentazione:

1 GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione La definizione dellorientamento strategico La definizione dellorientamento strategico Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl Castellanza, 18 ottobre 2005

2 GENERICS Italia 2 Il caso Handspring nNel 2001 Handspring era seconda solo a Palm come quota del mercato mondiale. Una guerra dei prezzi aveva però azzerato i margini non consentendo allazienda americana di registrare profitti. nHandspring decise di rinunciare allo sviluppo della sua linea di PDA Visor per concentrare i suoi sforzi per il lancio di un prodotto innovativo, lo smartphone Treo. nAlla fine del 2002, Handspring aveva venduto oltre 250mila Treo, molto lontano però dalla sua performance nel primo anno di lancio del PDA, quando riuscì a vendere 1 milione di unità.

3 GENERICS Italia 3 Il caso Handspring elementi di discussione nIn che modo il passaggio al mercato degli smartphone ha determinato un cambiamento nello scenario competitivo che Handspring era chiamato ad affrontare? nQuali competenze Handspring dovrà sviluppare e a quali risorse accedere per avere successo nel mercato degli smartphone? nPer quali motivi Handspring ha scelto di abbandonare la linea Visor invece di sostenere entrambe le linee di prodotto? nIl passaggio agli smathphone è stato prematuro per limpresa? È stata una mossa strategica troppo ambiziosa?

4 GENERICS Italia 4 Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva e insieme a rafforzare la posizione competitiva dellimpresa e a indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro. La formulazione di una strategia competitiva richiede: 1.Lanalisi del contesto competitivo dellimpresa. 2.La valutazione delle forze e delle debolezze dellimpresa, delle fonti del suo vantaggio competitivo, delle sue competenze distintive. 3.La definizione di un intento strategico ambizioso, una sifda competitiva condivisa verso cui far convergere le risorse e limpegno dellorganizzazione. I temi del capitolo

5 GENERICS Italia 5 La valutazione della posizione competitiva dellimpresa Lanalisi dellambiente esterno Il modello delle cinque forze di Porter Il grado di rivalità competitiva. La minaccia di entranti potenziali. La minaccia di prodotti sostitutivi. Il potere contrattuale dei fornitori. Il potere contrattuale dei clienti. I prodotti complementari.

6 GENERICS Italia 6 La valutazione della posizione competitiva dellimpresa Il modello delle cinque forze

7 GENERICS Italia 7 Lanalisi degli stakeholder La valutazione della posizione competitiva dellimpresa 1.Identificazione degli stakeholder. 2.Identificazione per ciascuno stakeholder delle aspettative e delle esigenze. 3.Valutazione del contributo di risorse fornite dagli stakeholder. 4.Previsione delle rivendicazioni che potrebbe giungere allimpresa dalla comunità degli stakeholder.

8 GENERICS Italia 8 La valutazione della posizione competitiva dellimpresa Lanalisi dellambiente interno 1.Individuazione delle forze e delle debolezza dellimpresa, per esempio valutando le attività della catena del valore.

9 GENERICS Italia 9 La valutazione della posizione competitiva dellimpresa Lanalisi dellambiente interno 2.Valutazione della capacità potenziale delle risorse e delle competenze dellimpresa di costituire fonte di vantaggio competitivo sostenibile. Le risorse sono difficili da imitare quando sono nRare nDi valore nDurevoli nDifficili da imitare nTacite nDipendenti dal opercorso compiuto (path dependency) nSocialmente complesse nCaratterizzate da ambiguità causale

10 GENERICS Italia 10 La catena del valore nel biotech

11 GENERICS Italia 11 La catena del valore per Benetton

12 GENERICS Italia 12 Innovazione in Italia La catena del valore diffusa e il distretto di Montebelluna

13 GENERICS Italia 13 Lindividuazione delle competenze chiave Hamel e Prahalad hanno definito come core competence una combinazione equilibrata di capacità in grado di distinguere limpresa nel mercato. Le competenze-chiave combinano una varietà di risorse e di abilità dellorganizzazione. Una piattaforma ampia di competenze chiave può sostenere ununica unità di business mentre più unità di business possono attingere e condividere la medesima competenza chiave. Le competenze chiave dovrebbero: essere una fonte significativa di differenziazione competitiva essere impiegate in una varietà di mercati essere difficile da imitare da parte dei concorrenti

14 GENERICS Italia 14 A Core Competency Analysis then identifies capabilities underpinning long term competitiveness – the signature of the whole organisation A competence is a combination of capabilities glued together by formal and informal processes A capability comprises 3 elements Knowledge & Skills Facilities Organisation & Culture Critical capabilities are those capabilities with greatest impact on bases of competition. A core competence has to be: Unique Significant Durable Creatively evocative, suggesting both breadth and boundaries of CTC, capable of withstanding CTC validity tests independent and distinct from any other CTC statements Review of phyical assets & infrastructure Overview of key competencies leveraged in organisation to realise value from assets, including technology assets Core competencies Creatively evocative, suggesting both breadth and boundaries of CTC, capable of withstanding CTC validity tests independent and distinct from any other CTC statements Develop competency statement Bottom-up What have we currently got Top-down What do we need

15 GENERICS Italia 15 Lindividuazione delle competenze chiave

16 GENERICS Italia 16 Il rischio delle core rigidity A volte le aree di eccellenza dellimpresa rischiano di trasformarsi in trappole e in vincoli, rendendola rigida, chiusa e resistente al cambiamento. Per esempio, la cultura organizzativa potrebbe premiare comportamenti consolidati e penalizzare lo sviluppo di nuove competenze. Le capacità dinamiche sono competenze organizzative che consentono allimpresa di adattarsi rapidamente ai processi di cambiamento. Per esempio, limpresa potrebbe disporre di un set di capacità che le consentono di affidare a un team di sviluppo nuovo prodotto un progetto di sviluppo non appena si presenta unopportunità di mercato.

17 GENERICS Italia 17 Lintento strategico Lintento strategico è una sfida competitiva, un obiettivo a lungo termine molto ambizioso che trae origine dalle competenze chiave dellimpresa che il management cerca di estendere fino al limite, coinvolgendo e motivando tutti i livelli dellorganizzazione. nLorizzonte temporale di un intento strategico può spingersi fino a 10 o 20 anni e stabilisce dei traguardi intermedi (milestone) da raggiungere lungo il cammino di avvicinamento allobiettivo da raggiungere. nLimpresa è chiamata a identificare le risorse e le competenze necessarie a colmare il divario fra lintento strategico e la sua posizione attuale.

18 GENERICS Italia 18 Lintento strategico


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