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1 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO A cura di Andrea Martone.

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Presentazione sul tema: "1 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO A cura di Andrea Martone."— Transcript della presentazione:

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2 1 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO A cura di Andrea Martone

3 2 La definizione di motivazione La motivazione può essere definita come tutto ciò che spinge i lavoratori a mettere in atto un determinato comportamento organizzativo finalizzato a una determinata performance.

4 3 …quindi Per motivazione si intende un complesso sistema di spinte, energie, bisogni, desideri, passioni, forza di volontà e influssi emozionali, che possono manifestarsi congiuntamente o singolarmente, con consistenza variabile da individuo a individuo, la direzione, lintensità e la durata dellagire umano.

5 4 Motivazione e contesto lavorativo: perché è importante Prestazione = Motivazione X Capacità Motivazione a partecipare: scelta dellorganizzazione ove operare Motivazione a produrre: sforzo per svolgere le attività Motivazione professionale: obiettivi di sviluppo personale che lindividuo si pone

6 5 La classificazione delle teorie motivazionali

7 6 Le teorie della motivazione Sono teorie che hanno lobiettivo di spiegare le modalità con le quali si motivano le persone Si distinguono comunemente teorie basate su: Contenuto (cosa motiva lindividuo) Processo (come motivare lindividuo) Caratteristiche del lavoro (quando il lavoro motiva)

8 7 Le teorie del contenuto Teoria dei bisogni di Maslow (piramide dei bisogni) Teoria dei fattori duali di Herzberg (fattori igienici e fattori motivanti) Teorie non-maslowiane

9 8 Le teorie del contenuto La teoria di Maslow

10 9 La teoria di Maslow: La piramide dei bisogni Risale al 1954 (Motivation and Personality) E il punto di partenza di tutti gli studi e le teorie sulla motivazione Ruota attorno alla centralità dei bisogni come determinante dei comportamenti Considera una scala gerarchica dei bisogni legati dal fatto che un bisogno di carattere superiore può emergere solo quando tutti i bisogni di carattere inferiore sono stati soddisfatti.

11 La piramide dei bisogni (Maslow) AUTOREALIZZAZIONE STIMA SOCIALITA SICUREZZA FISIOLOGICI

12 11 a. I bisogni fisiologici Fame, sete, sonno, sesso. Questi sono i bisogni primari e sono le prime sulle quali lindividuo focalizza le sue attenzioni, sebbene dalla loro gratificazione non discendano elevatissimi livelli motivazionali. Garantiscono lintegrità fisica.

13 12 b. I bisogni di sicurezza Bisogno di protezione dai pericoli, libertà dallansia e dalla paura, appropriazione del territorio, bisogno di ordine e leggi. Garantiscono lintegrità sociale.

14 13 c. I bisogni di socialità (o di appartenenza) Amicizia, amore, appartenenza a gruppi sociali. Gli input sono determinati dal desiderio di instaurare una serie di relazioni sociali tramite le quali lindividuo si possa sentire apprezzato e accettato. I bisogni di carattere superiore generalmente non si riferiscono a beni materiali.

15 14 d. I bisogni di stima Fama, forza, adeguatezza, padronanza e competenza (autostima). Posizione sociale, dignità, apprezzamento e dominio (eterostima). Sono riconducibili alla naturale esigenza dellindividuo di autovalutarsi e di ottenere un riscontro altrui.

16 15 e. I bisogni di autorealizzazione Continuo sviluppo di sé stesso, sviluppo di tutte le potenzialità. Sono gli elementi se soddisfatti consentono di raggiungere i più alti livelli di motivazione.

17 16 Alcune indicazioni ? La piramide dei bisogni di Maslow oggi va interpretata in maniera flessibile sia per quanto riguarda gli elementi che appartengono alle diverse categorie, che in termini di ordine dei bisogni.

18 17 La motivazione: le teorie di contenuto La teoria di Herzberg

19 18 La teoria di Herzberg Sposa lorientamento della scuola delle New Human Relations Ha una logica deduttiva, nascendo da un approccio proprio delle teorie tradizionali Esplicita nelle conclusioni la crucialità delle risorse umane Enfatizza la positività della natura umana Si sforza di individuare quali sono le leve gestionali sulle quali agire.

20 19 Teoria bifattoriale: fattori igienici vs fattori motivanti I fattori igienici, riconducibili a fattori di contesto, sono elementi come la retribuzione, le relazioni interpersonali, la sicurezza, il livello retributivo, le politiche organizzative, gestionali dellimpresa, ecc. I fattori motivanti, riconducibili a contenuti specifici del lavoro, sono elementi come la discrezionalità, il raggiungimento degli obiettivi, gli elementi sfidanti, la crescita di competenze, ecc.

21 20 I fattori igienici Servono a garantire solo un normale livello di soddisfazione; si limitano a rimuovere linsoddisfazione derivante dalla mancata gratificazione dei bisogni primari.

22 21 I fattori motivanti Costituiscono importanti input motivazionali in grado di portare il lavoratore al raggiungimento di elevati livelli di soddisfazione, anche a beneficio delle esigenze organizzative.

23 22 Il disagio dei fattori igienici Se non soddisfatti, i fattori igienici producono grande insoddisfazione.

24 23 Il disagio dei fattori motivanti Se non soddisfatti, i fattori motivanti producono insoddisfazione minore, ma è solo la loro presenza che genera motivazione in senso pieno.

25 24 Le implicazioni Se per assurdo, unorganizzazione tende a soddisfare solo i fattori igienici, escludendo quelli motivanti, i lavoratori saranno mossi solo dalla sicurezza e dal salario.

26 25 Le implicazioni Se unorganizzazione è capace di soddisfare bisogni di carattere superiore, allora dovrà continuare ad adoperarsi per garantire quelle condizioni che determinano la piena motivazione.

27 ….. Qualche esempio …. 26

28 27 Le teorie processive

29 28 I modelli processivi Si focalizzano sui meccanismi e dinamiche del processo con cui la motivazione si manifesta Si passa da una dimensione macro (i bisogni) a una dimensione di dettaglio (le dinamiche che determinano un bisogno)

30 29 Le teorie classiche Vs le teorie processive Non sono da intendersi come antitetiche, ma complementari Cè connessione sequenziale, ma non è la sola Le teorie processive mirano a illuminare le dinamiche rivelatrici partendo da una condivisione delle conclusioni delle teorie classiche

31 30 Le teorie del processo Teoria del rinforzo (Skinner) Teoria dellequità (Adams)

32 31 Le teorie processive La teoria di Skinner

33 32 La teoria di Skinner: un approccio psicologico E una teoria di comportamento organizzativo Non guarda a quelle entità che stimolano il sistema percettivo generando una certa iniziativa di azione, ma osserva il comportamento attivato È sullosservazione e la frequenza che si arriva alle conclusioni sui fenomeni motivazionali Questa teoria si focalizza sui fattori motivazionali influenzanti la prestazione lavorativa È alla base dei sistemi premianti.

34 33 La teoria di Skinner I comportamenti si rinforzano o si indeboliscono a seconda degli esiti che hanno prodotto dopo essere stati replicati in una significativa sequenza: un comportamento che ha risultanze soddisfacenti ha una più alta probabilità di essere ripetuto.

35 34 Il rinforzo positivo Il rinforzo positivo tende ad aumentare la continuità di manifestazione di una data azione realizzativa come stretta conseguenza del fatto che, in precedenza, la medesima iniziativa aveva portato a un esito positivo e gratificante della persona che lha portata a termine.

36 35 Il rinforzo negativo Il rafforzamento negativo è interpretabile come una conseguenza che aumenta la frequenza del comportamento che lha preceduta, ma, in questo caso ciò avviene in funzione della volontà di reprimere unazione vissuta in termini negativi. Prevale la logica didattica.

37 36 Le teorie processive La teoria di Adams

38 Teoria dellEquità (Adams) Nelle relazioni di lavoro gli elementi chiave sono giustizia e imparzialità di trattamento. Equità interna: confronto tra contributo fornito(input) e risultato ottenuto(output) Equità esterna: confronto tra se stessi e gli altri (individui con cui abbiamo qualcosa in comune)

39 38 CONFRONTO Teoria dellequità RISULTATI Retribuzione Proventi vari, Prestigio INPUT Tempo lavorato, Unità prodotte, Requisiti

40 Teoria dellEquità Equità: rapporto pari tra input e output Iniquità positiva: rapporto tra output ed input superiore rispetto ad un collega rilevante. Iniquità negativa: se un collega rilevante riceve output superiori a parità di input

41 40 I modelli del contenuto del lavoro Il modello classico (meccanico) Il modello post-classico (organico) La motivazione intrinseca

42 41 Approccio Classico Taylor Offerta di incentivi Incentivi economici e cottimi sono il principale strumento di motivazione del personale Variazione dei compiti Job enlargement; Job rotation; Job enrichment.

43 42 Approccio post-classico Argyris & Mc Gregor Lindividuo non si può motivare, ma è motivato per natura, quindi lorganizzazione ha il compito di favorire questo orientamento virtuoso dellindividuo per massimizzare la reciproca soddisfazione.

44 43 La teoria X vs la teoria Y XY Il lavoratore ha uninnata antipatia per il lavoro, sfugge le responsabilità, privilegia la sicurezza e non ha ambizioni La gestione del personale è vista come unattività sostanzialmente amministrativa, il cui compito principale è quello di programmare e formalizzare il lavoro in modo dettagliato (visione meccanica) Riconduce gli strumenti motivanti esclusivamente al denaro e alla sicurezza dellambiente lavorativo, mentre le esigenze aziendali sono garantite da controlli e procedure rigide Il lavoratore vede il lavoro come il tramite per la propria realizzazione, tanto da perseguire gli obiettivi in maniera naturale La gestione del personale è quello di sviluppare un ambiente di lavoro che garantisca la possibilità di questa realizzazione tanta cara al lavoratore (visione organica) I sistemi di controllo sono meno invasivi, il denaro e la sicurezza non sono i soli input motivazionali, ma giocano un ruolo significativo lo sviluppo, la crescita professionale, le sfide lavorative e il clima relazionale

45 I sistemi di valori X e Y. 44 BUROCRATICO-PIRAMIDALEUMANISTICO-DEMOCRATICO I rapporti umani fondamentali sono collegati al conseguimento degli obiettivi, cioè che si faccia il lavoro. I rapporti umani importanti non sono solo collegati agli obiettivi, ma anche alla conservazione del sistema e all'adattamento all'ambiente. L'efficacia nei rapporti umani aumenta quando il comportamento diventa più razionale, logico e chiaramente comunicato; l'efficacia invece diminuisce quando il comportamento diventa più emotivo. L'efficacia dei rapporti umani aumenta quando tutto il comportamento) diventa cosciente, discutibile e controllabile. Il modo più efficace per motivare i rapporti umani consiste in una direzione, un'autorità e un controllo definiti con precisione, e adeguati premi e punizioni che accentuino il comportamento razionale e il conseguimento dell'obiettivo. premi e punizioni Oltre alla direzione, al controllo e ai premi e punizioni, occorre schiettezza delle relazioni, fiducia reciproca, successo personale e sicurezza derivante dall'approvazione

46 45 Motivazione intrinseca E linsieme delle sensazioni positive associate al fatto di svolgere bene un lavoro Motivazione estrinseca: causata dal desiderio di ottenere determinati risultati Thomas

47 I Quattro Premi intrinseci Possibilità di scelta E lopportunità di poter scegliere iI lavoro e di organizzarsi nei modi che ritengono più opportuni 2. Sensazione di competenza Sentire che si sta facendo un buon lavoro, sfidante e complesso 3. Significato Sensazione che lattività da svolgere è importante e significativa 4. Miglioramento Sensazione di progredire verso obiettivi e risultati importanti

48 Una ricerca Gallup I 12 fattori di qualità (Q12 Items) Fattore 1: Conoscere le aspettative nei miei confronti; Fattore 2: Dotazioni ed equipaggiamento fornito; Fattore 3: Poter fare le cose di cui si é capaci; Fattore 4: Ottenere riconoscimenti e premi; Fattore 5: Attezione da parte del superiore; Fattore 6: Qualcuno che si prende cura del mio sviluppo; Fattore 7: Le mie opinioni sono considerate; Fattore 8: Condividere la mission e gli obiettivi dellImpresa; Fattore 9: Fare un lavoro di qualità; Fattore 10: Essere amico dei colleghi; Fattore 11: Poter parlare co gli altri dei miei progressi; Fattore 12: Avere opportunità di imparare e crescere. 47

49 48 Il Ciclo Motivazionale 4 Fasi

50 49 Visione di un film

51 50 Il circolo della motivazione La motivazione può essere schematizzata, a prescindere dallazione, attraverso un percorso circolare che si rinnova ogni volta che si attua un particolare comportamento. 2 La ricerca 3 La soddisfazione 4 La scoperta 1 La tensione

52 51 Prima fase: la tensione Linput della motivazione nasce dalla percezione di uno stato di tensione dovuto allemergere di un bisogno.

53 52 Seconda fase: la ricerca Lindividuo va alla ricerca dei mezzi strumentali per soddisfare il suo bisogno, adottando tutta una serie di comportamenti che ritiene in linea per appagare la propria soddisfazione.

54 53 Terza fase: la soddisfazione Nel momento in cui lo stato di insoddisfazione viene colmato, lindividuo vive uno stato di tensione che si sostituisce alliniziale condizione di tensione, ovvero la forza generativa dellintero processo.

55 54 Quarta fase: la scoperta Lappagamento ha una natura temporanea. Per questo lindividuo, una volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la propria posizione determinando la scoperta di nuovi bisogni.

56 55 Due implicazioni Il percorso motivazionale è quindi ….. ….. circolare ….. e ….. ….. dinamico.


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