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21–nov-2006 Slide 1 FINCANTIERI – Cantieri Navali Italiani S.p.A. Merchant Ship Business Unit 6/A, Passeggio S. Andrea – 34123 Trieste ITALY www.fincantieri.it.

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1 21–nov-2006 Slide 1 FINCANTIERI – Cantieri Navali Italiani S.p.A. Merchant Ship Business Unit 6/A, Passeggio S. Andrea – Trieste ITALY - ing. Gabriele Cocco ing. Daniele Fanara ing. Marco Lunardi Il PROJECT MANAGEMENT NELLA CANTIERISTICA NAVALE: IL MODELLO FINCANTIERI

2 21-nov-2006 – Slide 2 Indice L Azienda Fincantieri Il Business delle Navi Mercantili I Prodotti – Le Navi da Crociera Il Project Management in Fincantieri

3 21-nov-2006 – Slide 3 Fincantieri fa anche parte dei seguenti Organismi Internazionali: ASD (Associazione Europea Industrie Aerospazio e Difesa) CESA (Associazione dei Costruttori Navali Europei) MIF (Forum delle Industrie Marittime) COREDES (Comitato per la Ricerca e lo Sviluppo nella Cantieristica Europea) ICCL (Consiglio Internazionale delle Linee Crocieristiche) Principali Società controllate e collegate 100% 51% FDGM – USA (Supporto tecnico) GESTIONE BACINI LA SPEZIA S.p.A. ISOTTA FRASCHINI MOTORI (Motori diesel) ORIZZONTE SISTEMI NAVALI S.P.A. (Unità militari) FINCANTIERI HOLDING 100% EUROYARDS (Gruppo Europeo di Interesse Economico) FINCANTIERI BACINI PALERMO S.P.A. (Riparazioni navali) 100% CETENA (R&S) 60%

4 21-nov-2006 – Slide 4 MERCHANT SHIPS Cruise Ships MEGA-YACHTS NAVAL VESSEL Ferries Ship repairs and conversions Marghera Monfalcone Sestri Ancona Castellammare Palermo Shipyards & Subsidiaries : Marine systems Riva Trigoso Muggiano Riva Trigoso Muggiano FINCANTIERI TODAY

5 21-nov-2006 – Slide 5 Una importante realtà industriale nel panorama economico italiano 4° gruppo industriale nel settore metalmeccanico per fatturato 2 centri di progettazione in campo navale 8 cantieri dedicati alla costruzione navale 1 cantiere di riparazione navale 1 centro di ricerca in campo navale 2 stabilimenti impegnati nelle produzioni meccaniche (eliche, stabilizzatori, turbine a vapore, motori diesel veloci / medio veloci) FINCANTIERI OGGI Impiega direttamente circa addetti ed alimenta un indotto di oltre persone TRIESTE MONFALCONE MARGHERA ANCONA PALERMO MUGGIANO RIVA TRIGOSO SESTRI GENOVA ROMA CAST.DI STABIA BARI Unità produttive Centri di Progettazione + HQ Controllate, compresa FMSNA

6 21-nov-2006 – Slide 6 RIPARAZIONI / REFURBISHMENT SISTEMI E COMPONENTI NAVALI MEGA YACHTS NAVI DA CROCIERA NAVI DA TRASPORTO NAVI MILITARI I BUSINESS CONSOLIDATI LE NUOVE OPPORTUNITA FINCANTIERI OGGI

7 21-nov-2006 – Slide 7 Indice L Azienda Fincantieri Il Business delle Navi Mercantili I Prodotti – Le Navi da Crociera Il Project Management in Fincantieri

8 21-nov-2006 – Slide 8 Navi da Crociera Portafoglio Clienti 34 % Aker Yards Portafoglio ordini navi da crociera (set.2006) Fincantieri 41,6% (14 navi) Meyer 22,7% (9 navi) (3 navi) Aker Finnyards 15% (6 navi) Aker Yards France (ex Ch. de l'Atlantique) 20,7%

9 21-nov-2006 – Slide 9 NAVI DA CROCIERA 38 navi consegnate dal 1990 ad oggi (13,6 Mldi$) + 14 navi in portafoglio (7,5 Mldi$)

10 21-nov-2006 – Slide 10 Acquisiti 23 ordini di ferries di grandi dimensioni dal 1998 ad oggi che corrispondono ad una quota di mercato pari a circa il 30% in Tslc; 8 navi in portafoglio. Gruppo Grimaldi Napoli Portafoglio Clienti Portafoglio ordini ferries (set.2006) (8 navi) 34% Ferries

11 21-nov-2006 – Slide 11 L Azienda Fincantieri Il Business delle Navi Mercantili I Prodotti – Le Navi da Crociera Il Project Management in Fincantieri Indice

12 21-nov-2006 – Slide 12 Prodotti Classe CARNIVAL : Destiny, Triumph, Victory, Conquest (*), Glory (*), Valor(*), Liberty(*),Freedom(*) (*) Incrementate lunghezza e tonnellaggio Classe COSTA : Fortuna, Magica, C (*), 6130(*), 6135(*) CARATTERISTICHE (*) Stazza lorda t t Lunghezza fuori tutto272,0 m 290,0 m Larghezza massima 35,50 m Immersione di progetto8,20 m Velocità massima23,0 nodi Potenza di propulsione elettrica2x20 MW 2x21 MW Cabine passeggeri Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio Massima capacità equipaggio Massimo numero di persone a bordo CARATTERISTICHE (*) Stazza lorda t Lunghezza fuori tutto 272,0 m m Larghezza massima 35,5 m Immersione di progetto 8,20 m Velocità massima23,0 nodi Potenza di propulsione elettrica 2x20 MW 2x21 MW Cabine passeggeri totali Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio Massima capacità equipaggio Massimo numero di persone a bordo

13 21-nov-2006 – Slide 13 Prodotti Classe P&O : Grand Princess, Golden Princess, Star Princess, Caribbean Princess (*), C (*), 6131(*), 6132(*) HOLLAND AMERICA LINE: Zuiderdam, Oosterdam, Westerdam, Noordam P&O Cruises: Arcadia CUNARD: Queen Victoria CARATTERISTICHE (*) Stazza lorda t t Lunghezza fuori tutto290,00 m Larghezza massima36,00 m Immersione di progetto 8,05 m Velocità massima 23 nodi 24 nodi Potenza elettrica di propulsione 2x19 MW 2x21MW Cabine passeggeri Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio632 Massima capacità equipaggio Massimo numero di persone a bordo CARATTERISTICHE Stazza lorda t Lunghezza fuori tutto 285,30 m Larghezza massima 32,25 m Immersione di progetto 7,80 m Velocità massima24 nodi Potenza elettrica di propulsione 2x17,6 MW Cabine passeggeri 924 Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio 468 Massima capacità equipaggio 820 Massimo numero di persone a bordo3.200

14 21-nov-2006 – Slide 14 GRAND PRINCESS Alcuni dati caratteristici MQ OF PUBLIC AREAS –More than three football fields tonn OF STEEL –Almost three times Eiffel Tower 3800 Km OF ELECTRIC CABLES –More than 7 times the distance between Rome and Venice Kw INSTALLED POWER enough for a city of inhab. 20 tonn for each propeller (2 with 6 blades aech) –Like 6 african elephants $ 450 M PRICE –Twice the cost of PATHFINDER Mission on Mars

15 21-nov-2006 – Slide 15

16 21-nov-2006 – Slide 16 L Azienda Fincantieri Il Business delle Navi da Crociera I Prodotti Il Project Management in Fincantieri Indice

17 21-nov-2006 – Slide 17 Controllo Diretto da parte della proprietà Centri di Costo, Ordini di Lavoro, Analisi dei Consuntivi Budgeting, Analisi degli Scostamenti, Gestione Commesse Applicazione della WBS e delle Gestione delle Risorse Umane attività per attività Orientamento al Valore (VBM), Analisi dei Rischi Life Cycle Management & Phase Review Complessità Piccola Azienda Azienda Medio-Grande Fincantieri LIVELLI di CONTROLLO/GESTIONE PROJECT MANAGEMENT

18 21-nov-2006 – Slide 18 Project Management –Cosa è –A cosa serve –Quando ricorrervi –Come si articola –Excursus sui processi del PM

19 21-nov-2006 – Slide 19 Project Management –Cosa è ???……La differenza Processo Metodo da seguire, operazione o serie di operazioni da compiere per ottenere un determinato scopo… Progetto Piano di lavoro, ordinato e particolareggiato per eseguire qualcosa…

20 21-nov-2006 – Slide 20 Project Management – A cosa serve Gestire il Rischio - Richiede costante attenzione per tutta la vita del progetto - Più sfidante è lobiettivo, maggiori sono i rischi - Il rischio può e deve essere gestito.

21 21-nov-2006 – Slide 21 Project Management – quando ricorrervi Come si identifica un Progetto? –Cambiamento –Obiettivo –Metodi non definiti Saper identificare i Progetti! –Skill basilare per ogni business manager –Accorgersene prima del caos! –Risorse dedicate –Costo/Efficacia

22 21-nov-2006 – Slide 22 Project Management …è difficile! Deve riconciliare 3 esigenze in costante conflitto: ottenere il miglior risultato.. …nel tempo più breve.. ….spendendo il minimo! Tempi Costi Performance

23 21-nov-2006 – Slide 23 Scope Management Planning Monitoring & Control Risk Management Everyday basics & Administration Organization & Team Customer Satisfaction Project Management come si articola

24 Project Life Cycle Requisito/ Obiettivo Risultato Risk Management Scope Management Planning Monitoring & Control Eventi Define Design Build & Test Deliver Review Fasi Processi del PM

25 21-nov-2006 – Slide 25 La struttura di Project Management Direzione Navi Mercantili RESPONSABILE PROJECT MANAGEMENT cui compete la gestione, in coerenza con le priorita' delle commesse, delle attivita' dei Project Managers per il piu' efficace utilizzo delle risorse della Direzione Navi, e lo sviluppo del modello e dei meccanismi operativi di gestione delle commesse e di rapporto con le Societa' Armatrici Vice Direzione Acquisti Operation Sviluppo Prodotto Progettazione di Base Progettazione Funzionale Project Manager P&O Project Manager Carnival Project Manager Costa Project Manager HAL/Cunard/P&O/Costa Project Manager Fram Project Manager Tirrenia Project Manager Finlines Project Manager Tallink ………….. Stabilimento …………..

26 21-nov-2006 – Slide 26 Project Manager Il Project Management Team Progettazione Ufficio Acquisti Cantiere Lead Project Engineer Coordinatore Acquisti Project Planner & Controller Payload Engineer

27 21-nov-2006 – Slide 27 Il Project Management in Fincantieri Life Cycle - Commerciale - Progettazione di Base SviluppoProduzioneConsegna Acquisi- zione Ordine Hand- over Negoziazione Service PIANO DI COMMESSA PRELIMINARE PIANO DI COMMESSA DEFINITIVO Trattativa Commer- ciale Avvio Pianificazione e controllo - Commerciale - Project Manager - PM - Progettazione - Acquisti - Stabilimento - Progettazione - Acquisti - Stabilimento - PM PM Post Vendita ?

28 21-nov-2006 – Slide 28 Il Project Management in Fincantieri IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

29 21-nov-2006 – Slide 29 Il Project Management in Fincantieri IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

30 21-nov-2006 – Slide 30 Risk Management Rischio = possibilità che si realizzino le conseguenze non volute, negative di un evento Perdita Valutabile + Possibilità di influire (altrimenti è un vincolo) Rischio NON è fatalità! Molti fallimenti sono in realtà preannunciati Vizio culturale: preferiamo il Crisis Management. Controllo vs. prevenzione

31 21-nov-2006 – Slide 31 Passi del Risk Management. I Rischi vanno: 1.Identificati 2.Stimati nellimpatto 3.Ordinati per gravità 4.Selezionati (priorità di azione) 5.GESTITI ATTIVAMENTE Definizione delle Strategie Pianificazione Attuazione Monitoraggio Risk Assessment Risk Control Risk Management

32 21-nov-2006 – Slide 32 Risk Assessment Contrattto Clienti non ragionevoli Fornitori obbligati Dipendenza da Progetti Politica Aziendale Processo Procedure non definite Responsab. non definite Inadeguatezza del supporto Inadeguatezza del controllo Personale Personale non competente Personale non autonomo Personale non disponibile Tecnologia Tecnologia immatura Requisiti instabili Requisiti troppo ambiziosi Vincoli non rispettabili Rischi Generici Requisiti non chiari Prodotti Malfunzionanti Processo non Controllato Prodotto non Controllato Carenza di Comunicazione Rischi Specifici di Progetto Requisiti Inappropriati Fallimento Subforniture Fuoriuscite di Personale Fallimento nella Tecnologia Budget non Realistico

33 21-nov-2006 – Slide 33 Risk Assessment ESPOSIZIONE = PROBABILITA x DANNO Cut Off

34 21-nov-2006 – Slide 34 Risk Control Prevenzione –Misure atte a non far materializzare il rischio (no impact) Trasferimento –Subcontractor, assicurazioni Contenimento –Misure per limitare la prob. o impatto Recupero –Azioni prepianificate per ridurre tempi di intervento e impatto. Eliminazione Trasferimento Accettazione

35 21-nov-2006 – Slide 35 Risk Control Piano di azione –Azioni da eseguire –Assegnazione delle responsabilità –Scadenze Review –Verifica dei risultati –Stima dei benefici –Valutazione del rischio residuo –Valutazione necessità ulteriori azioni? SI NO Annullamento/Contingenc y

36 21-nov-2006 – Slide 36 Risk Management Maturity Model Livello Stato del Risk Management Cultura Aziendale 5 OPPORTUNITA Gestione del Rischio orientata al miglioramento dei Risultati Tu non sai quello che non sai 4 ANTICIPAZIONE Gestione del Rischio basata su quantificazioni e misurazioni Non puoi gestire quello che non puoi misurare 3 PREVENZIONE Documentata e sistematica gestione del rischio Quello che non conosci ti danneggerà 2 ALLEVIAMENTO Rischi maggiori controllati, ma non in modo sistematico Quello che non conosci può danneggiarti 1 PROBLEMA Gestione ad hoc quando si presenta un problema Quello che non conosci non ti danneggerà Risk Management e cultura aziendale

37 21-nov-2006 – Slide 37 Il Project Management in Fincantieri IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

38 21-nov-2006 – Slide 38 Obiettivo: incidere sul valore Conoscere Il passato Pianificare Il futuro Influire sul futuro

39 21-nov-2006 – Slide 39 Project Control Non si identifica con una Funzione aziendale e neppure con un singolo individuo (P&C) Rappresenta la principale base informativa utilizzata dal PM per individuare ed analizzare tempestivamente i problemi in atto e promuovere le azioni opportune Rappresenta una attività che viene esercitata da parte delle diverse funzioni aziendali, nel proprio ambito, lungo lintero arco di vita del progetto (dalla acquisizione alla consegna), con il coordinamento del P&C. E tanto più efficace quanto più è precoce e quanto più è fondata sugli elementi tecnici della commessa (quantità e qualità dei prodotti da realizzare e delle risorse da utilizzare).

40 21-nov-2006 – Slide 40 La missione del P&C Raccogliere ed analizzare sistematicamente gli elementi necessari per effettuare valutazioni previsionali attendibili ed aggiornate sullandamento economico della commessa: a vita interadi periodo (esercizio - piano) Coordinare lattività di Pianificazione e Controllo del Progetto

41 21-nov-2006 – Slide 41 Attività svolte da parte del P&C In fase di pianificazione iniziale Valorizzazione dei singoli elementi della WBS In fase di rilevazione e controllo In fase di riprevisione Strutturazione del piano generale degli acquisti Attribuzione dei valori di budget alle voci di acquisto Attribuzione dellimpegnato (ordini emessi ….) Analisi degli scostamenti (impegnato vs disponibile) Analisi degli avanzamenti Revisione del Piano Rischi Ricerca ed interpretazione dei dati consuntivi (contabili ed extra) Collocazione previsionale dei costi nel tempo Analisi Rischi commessa e dei Piani di Miglioramento Revisione del Preventivo di Acquisizione Definizione del Piano Operativo di Commessa Revisione del Piano Operativo e del Preventivo Riprevisione Finale Previsto di commessa a Vita Intera

42 21-nov-2006 – Slide 42 Approccio operativo del P&C Vista Tecnica (Prodotto = cosa) Vista Operativa (Processo = come) tempo In relazione al ciclo di vita della commessa, la pianificazione di progetto è un fenomeno dinamico a causa di: la quantità e qualità dei dati gestiti la finalità Di conseguenza anche la rappresentazione più idonea della commessa muta ed evolve nel tempo. Aree Pubblica

43 21-nov-2006 – Slide 43 Il Project Management in Fincantieri IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

44 21-nov-2006 – Slide 44 Revisione del modello: soluzione concettuale PRG Master Plan STA Chiavi in mano PLA Risks Off 1 Off 2 Off 3 Off … PRCACUSTA PM Evoluzione 1° Liv 2° Liv 3° Liv TARGET Gestione dei Tempi

45 21-nov-2006 – Slide 45 Documento Sorgente Esempio di Phase Review - Impostazione Nave Eventi- milestone - obiettivi da monitorare nella Phase Tipologia

46 21-nov-2006 – Slide 46 ILCVI Processo di Programmazione in DCR Produzione time Progettazione e Approvvigionamento Fase di Offerta Target Preliminare Master Plan Preliminare Scopo: Analizzare la fattibilità del progetto Evidenziare eventuali criticità Il Master Plan è unevoluzione del Master Phasing Plan. MP = MPP + altre voci rilevanti. Scopo: Analizzare la fattibilità del progetto Evidenziare eventuali criticità Il Master Plan è unevoluzione del Master Phasing Plan. MP = MPP + altre voci rilevanti. Acquisizione Commessa

47 21-nov-2006 – Slide 47 ILCVI Produzione time Progettazione e Approvvigionamento Scopo: Definire gli appuntamenti fondamentali di commessa Fornire i riferimenti per la programmazione di dettaglio Scopo: Definire gli appuntamenti fondamentali di commessa Fornire i riferimenti per la programmazione di dettaglio Target Ufficiale Master Plan Ufficiale Processo di Programmazione in DCR Acquisizione Commessa

48 21-nov-2006 – Slide 48 ILCVI Produzione time Progettazione e Approvvigionamento Scopo: Garantire, per ogni fornitura rilevante (dal punto vista economico e programmatico), il corretto sviluppo dellattività di approvvigionamento stabilendo gli impegni dellufficio Tecnico e dellufficio Acquisti. Scopo: Garantire, per ogni fornitura rilevante (dal punto vista economico e programmatico), il corretto sviluppo dellattività di approvvigionamento stabilendo gli impegni dellufficio Tecnico e dellufficio Acquisti. Programma Forniture Target Ufficiale Master Plan Ufficiale Processo di Programmazione in DCR Acquisizione Commessa

49 21-nov-2006 – Slide 49 ILCVI Produzione time Progettazione e Approvvigionamento Scopo: Monitorare il processo di Progettazione Funzionale, focalizzandosi solo sulle attività più rilevanti. (Il programma è sostanzialmente derivato da SAP-PLM) Scopo: Monitorare il processo di Progettazione Funzionale, focalizzandosi solo sulle attività più rilevanti. (Il programma è sostanzialmente derivato da SAP-PLM) Programma Sintetico di Progettazione Funzionale Target Ufficiale Master Plan Ufficiale Programma Forniture Processo di Programmazione in DCR Acquisizione Commessa SAP- PLM

50 21-nov-2006 – Slide 50 ILCVI Produzione time Progettazione e Approvvigionamento Programma Sintetico di Progettazione Funzionale Target Ufficiale Master Plan Ufficiale Programma Forniture Progettazione Coordinativa ed Esecutiva Scopo: Descrivere il processo di sviluppo della documentazione di coordinamento e di preparazione lavoro. Scopo: Descrivere il processo di sviluppo della documentazione di coordinamento e di preparazione lavoro. Processo di Programmazione in DCR Acquisizione Commessa

51 21-nov-2006 – Slide 51 ILCVI Produzione time Progettazione e Approvvigionamento Programma Sintetico di Progettazione Funzionale Target Ufficiale Master Plan Ufficiale Programma Forniture Progettazione Coordinativa ed Esecutiva Produzione I fase II fase Scopo: Descrivere nel dettaglio il processo di produzione fino alla consegna nave. Esistono due macro fasi: 1a : descrive le attività da Inizio Lavori-Varo 2a : descrive le attività dal Varo -Consegna Scopo: Descrivere nel dettaglio il processo di produzione fino alla consegna nave. Esistono due macro fasi: 1a : descrive le attività da Inizio Lavori-Varo 2a : descrive le attività dal Varo -Consegna Processo di Programmazione in DCR Acquisizione Commessa

52 21-nov-2006 – Slide 52 Il Project Management in Fincantieri IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

53 21-nov-2006 – Slide 53 C R T Q = Design Review Report = Phase Review Report Il Processo di Project Management Le Phase Review hanno lobiettivo di monitorare le fasi del Ciclo di Vita del Prodotto. Nelle riunioni vengono valutati elementi specifici (deliverables); ogni Phase Review termina con una riunione che ne stabilisce formalmente il risultato. Q = Project Target C= Cost T= Time R= Risk C R T Q Il Progetto in corso DESIGN REVIEW PHASE REVIEW Phase Review

54 21-nov-2006 – Slide 54 Analisi delle voci riportate nel periodo precedente (n-1) in termini di verifica dellesito delle azioniAnalisi delle voci riportate nel periodo precedente (n-1) in termini di verifica dellesito delle azioni Verifica delle attività da svolgersi nella fase in corso al fine di attivare eventuali azioni correttive di breve periodoVerifica delle attività da svolgersi nella fase in corso al fine di attivare eventuali azioni correttive di breve periodo Monitoraggio delle attività che appartengono alla fase successiva (n+1) al fine anticipare eventuali azioni correttive di medio periodo.Monitoraggio delle attività che appartengono alla fase successiva (n+1) al fine anticipare eventuali azioni correttive di medio periodo. Riunione di Phase Review Pianificato il processo di Phase Review, le singole Phase Review hanno i seguenti scopi e modalità realizzative scopi: Phase Review: modalita di gestione del processo

55 21-nov-2006 – Slide 55 Documento Sorgente Esempio di Phase Review - Impostazione Nave Eventi- milestone - obiettivi da monitorare nella Phase Tipologia

56 21-nov-2006 – Slide 56 Documento Sorgente Eventi- milestone - obiettivi da monitorare nella Phase Tipologia Esempio di Phase Review – Varo Nave

57 21-nov-2006 – Slide 57 THE END


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