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Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche Modulo I Le teorie organizzative.

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Presentazione sul tema: "Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche Modulo I Le teorie organizzative."— Transcript della presentazione:

1 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche Modulo I Le teorie organizzative Dott. S. Scarcella Prandstraller CORSO DI SOCIOLOGIA DELLORGANIZZAZIONE 10 novembre 2006

2 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE E lartefatto umano finalizzato al raggiungimento di uno o più obiettivi (A. Strati) E la divisione del lavoro tra persone i cui sforzi debbono essere coordinati per il raggiungimento di specifici obiettivi. (Barns, Fogg e Stephens) E fondata sui seguenti presupposti: a)lesistenza di uno scopo (mission); b)la razionalità cosciente (vision); c)la complessità dei compiti (complexity); d)la dimensione (dimension). (P. Carducci) Si ravvisa nei principi di divisione e integrazione (G. Capano)

3 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE E una modalità del comportamento umano connaturata allagire di fronte alla complessità. E insieme trama, artificio e scommessa (P. Romei) Trama= osservazione della realtà, rappresentazione percettiva di una selezione delle sue variabili e loro collegamento in una sequenza dotata di senso Artificio= costruzione sociale della realtà in schemi cognitivi e percorsi logici e temporali che colleghino i vari elementi e riescano ad orientare lazione Scommessa= scelta di una particolare combinazione di risorse umane, finanziarie, strumentali, cognitive e tecnologiche, di vincoli e di opportunità, di tempi e di strategie realizzative per conseguire un dato risultato

4 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA SOCIOLOGIA DELLORGANIZZAZIONE E la disciplina che ha lo scopo di comprendere, cioè di rendere evidente il senso, e di spiegare, e cioè di trovare le cause dellagire sociale allinterno delle organizzazioni, in modo da pervenire a conclusioni il più possibile generalizzate, comprovate e condivisibili E la disciplina che ha come oggetto di studio la società dentro e fuori le singole organizzazioni ed è contraddistinta dal guardare alle relazioni sociali cui le collettività danno vita in esse e al di fuori di esse (A. Strati) I contribuiti della sociologia dellorganizzazione possono essere prescrittivi (che discutono e propongono particolari modelli ritenuti ottimali) o interpretativi (che esaminano le dinamiche sociali osservabili nelle organizzazioni, anche in rapporto a dati modelli)

5 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MANAGEMENT SCIENTIFICO Autore: Frederick Wilson Taylor Contesto: Rivoluzione industriale avanzata. La grande fabbrica di inizio novecento. La produzione di massa. Insufficienza del modello tradizionale dei foremen, basato su empiria, arbitrio, abuso e improvvisazione. Paradigmi culturali: positivismo, metodo deduttivo, teoria economica neoclassica degli sbocchi, razionalità assoluta, modello deterministico. La scienza che assume il controllo dei fenomeni e risolve qualunque problema. Obiettivi: aumentare lefficienza produttiva sotto il profilo quantitativo. Minimizzare i costi e massimizzare i risultati. Trasformare il lavoro nella fabbrica in un flusso totale assoggettato a rigorose norme di funzionamento. Metafora: lorganizzazione come una macchina.

6 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MANAGEMENT SCIENTIFICO Proposte: 1)studio e progettazione dellorganizzazione del lavoro da parte di esperti con metodo scientifico. 2)Ricerca della one best way con metodo deduttivo per risolvere qualunque situazione o problema organizzativo. 3)Concentrazione del potere decisionale nel management. 4)Organizzazione scientifica e divisione parcellizzata dal lavoro per filiere e catene di montaggio. 5)Struttura gerarchica e rigida eterodeterminazione dei ruoli. 6)Scelta dell uomo giusto al posto giusto. 7)Certezza e rigidità di regole e procedure. 8)Incentivazione solo economica del personale e in relazione allaumento della produttività conseguito.

7 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MANAGEMENT SCIENTIFICO I PRINCIPI A)Studio scientifico dei metodi di lavoro: Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro Misurazione di tempi e metodi (scomposizione del lavoro umano nelle singole operazioni di base e sua ricostruzione secondo criteri oggettivi di efficienza) Task management (determinazione a priori del carico giornaliero di lavoro degli operai, con il risultato di consentire prestazioni standardizzate e con una resa prevedibile)

8 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MANAGEMENT SCIENTIFICO I PRINCIPI B) Selezione e addestramento scientifico della manodopera Scelta del più adatto a ciascun tipo di lavoro e collocazione delluomo giusto al posto giusto (colloqui e test psicofisici) C) Cooperazione tra direzione e manodopera Vigenza di procedure certe e rigide ed esercizio dellautorità formale per far eseguire il lavoro secondo le regole stabilite D) Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilità Certezza e chiara definizione di mansioni e responsabilità di lavoratori, quadri e management (di tipo funzionale) E) Incentivazione pecuniaria La minore gratificazione derivante dalla banalità e ripetitività dei compiti è compensata da aumenti salariali

9 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MODELLO BUROCRATICO Autore: Max Weber Contesto: La pubblica amministrazione degli stati liberali del primo novecento. Spiegazione delle ragioni dellaffermarsi della burocrazia come prevalente modalità di organizzazione del lavoro amministrativo nella società moderna. Paradigmi culturali: Divisione dei poteri. Stato di diritto. Avvento della democrazia di massa. Potere legale-razionale: supremazia della legge, legalità e neutralità dellazione amministrativa. Tipicità e formalità dellatto come garanzia. Obiettivi: massima uniformità, rispondenza alla legge e prevedibilità dellazione amministrativa. Parità di trattamento tra tutti i cittadini. Impersonalità dellagire burocratico. Metafora: lorganizzazione come piramide.

10 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MODELLO BUROCRATICO PRINCIPI 1) competenza di autorità definite per le diverse materie, disciplinata da leggi e regolamenti amministrativi; 2) gerarchia degli uffici, in un rigido sistema di sovraordinazione e subordinazione di organi ed autorità; 3) segreto di ufficio, con la conservazione nella sfera esclusiva dellorganizzazione di tutti gli atti relativi al funzionamento dei suoi apparati, sfera rigidamente separata e distinta da quella della vita privata dei funzionari; 4) preparazione specializzata dei funzionari, che li pone in una posizione di primato, se non di monopolio cognitivo rispetto ai cittadini; 5) carattere di professione a tempo pieno del lavoro dei funzionari e degli impiegati.

11 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MODELLO BUROCRATICO IL PUBBLICO IMPIEGO A) Lufficio è una professione che richiede: un titolo o un corso di studi predeterminato; il superamento di prove di qualificazione concorsuale; il dovere di fedeltà allufficio (lealtà ad uno scopo oggettivo e impersonale e obbedienza ai ruoli superiori). B) Il funzionario non possiede gli strumenti del suo lavoro, ma questi gli sono forniti dallorganizzazione. C) La carica ha durata vitalizia e si configura in una carriera. D) La carica è ricompensata da uno stipendio fisso. E) La carica si accompagna di solito ad un prestigio di ceto.

12 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MODELLO BUROCRATICO 1)Ogni potere decisionale nel merito è riservato al vertice politico, che si identifica con il potere legislativo e con il governo (i ministri al vertice della piramide). 2)La burocrazia funziona in modo impersonale e paragiurisdizionale. Come il potere giudiziario: deve limitarsi ad applicare la legge in modo uniforme e imparziale ed avere procedure rigide e formali; non deve prendere iniziative dufficio, ma intervenire solo a seguito di istanze scritte dei cittadini; deve assicurare più livelli gerarchicamente ordinati di valutazione e decisione dellistanza. 3) Quando la legge si presta a più interpretazioni, si deve valere delle circolari, della prassi e del precedente.

13 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MODELLO BUROCRATICO 4) lorganizzazione è gerarchico-piramidale: la decisione di una pratica deve passare attraverso diversi livelli di supervisione e giungere alla decisione finale del vertice; 5) i saperi legittimi sono quelli di tipo giuridico perché ad ogni livello si verifica la conformità della decisione alla legge; 6) la capacità professionale del funzionario cresce attraverso lesperienza nellaver affrontato un maggior numero di casi e linteriorizzazione di norme, circolari, prassi e precedenti; si eleva quindi dalla base al vertice della piramide, secondo il principio dell onniscenza gerarchica; 7) I funzionari al medesimo livello gerarchico sono fungibili e sostituibili indifferentemente tra loro negli incarichi; 8) si recluta per prove di concorso su materie giuridiche e le carriere procedono essenzialmente per anzianità: Lanzianità rappresenta un fattore oggettivo di garanzia e trasparenza in una procedura concorsuale interna

14 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL MODELLO BUROCRATICO LE AMBIVALENZE 1) Se la burocrazia è funzionale alla democrazia passiva, permettendo di estendere la sfera di effettività di diritti e doveri, contiene in sé elementi che ostacolano la democrazia attiva, intesa come effettiva partecipazione alle decisioni. 2) La burocrazia, grazie alla sua posizione e monopolio cognitivo, tende ad acquisire un potere ed unautonomia propri, che difende da interferenze esterne e dalla stessa autorità politica, in nome di suoi interessi e logiche di conservazione. 3) La burocrazia è tanto più perfetta, quanto più si disumanizza e rende i rapporti impersonali e anonimi, ma il burocrate acquisisce a tal fine un habitus mentale di tecnicismo, linguaggio settoriale, legalismo, deformazione professionale, accettazione indiscussa della gerarchia e remissione della responsabilità di ogni decisione sui livelli superiori.

15 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE HUMAN RELATIONS Autori: Elton Mayo, Fritz Roethlisberger Contesto: Le ricerche sperimentali presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric ( ) su: 1.I fattori che favoriscono il rendimento lavorativo; 2.i motivi di lamentela e soddisfazione dei lavoratori; 3.i fattori di solidarietà o di antagonismo informale. Paradigmi culturali: le scienze sociali integrano con il proprio apporto il modello del management scientifico. Il metodo induttivo affianca quello deduttivo: si parte dallosservazione dei fenomeni con la metodologia della ricerca sociale per trarne delle ipotesi. Si passa dalla lettura deterministica a quella probabilistica dei comportamenti. Obiettivi: migliorare il livello di performance migliorando le relazioni umane nel gruppo di lavoro ed instaurando un clima positivo ed una supervisione amichevole. Metafora: lorganizzazione come insieme di gruppi.

16 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE HUMAN RELATIONS LE SCOPERTE 1) Ad incidere sulla produttività non sono solo lorganizzazione e lambiente fisico di lavoro, ma anche il fattore umano. 2) Le persone dimostrano una diversa capacità di impegno sul lavoro a seconda delle relazioni interpersonali esistenti allinterno dei gruppi. 3) Lorganizzazione formale, con norme e ruoli, non può predeterminare completamente i comportamenti umani. 4) Accanto ad una organizzazione formale, ne esiste anche una informale, che deriva dallo spontaneo riconoscimento di competenze di natura tecnica e/o socio-affettiva. 5) lincentivo economico non basta a superare lalienazione: si deve agire sul miglioramento dellambiente di lavoro. 6) I piccoli gruppi sono a loro volta sistemi sociali dotati di norme e regole ed hanno un ruolo determinante nel coinvolgimento delle risorse umane negli obiettivi dellorganizzazione.

17 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO Autori:Talcott Parsons, Robert Merton, Alvin Gouldner, Philip Selznick Contesto: Anni Studi di antropologia sociale e sociologia. Le funzioni intese come i contributi delle varie istituzioni per soddisfare i bisogni delluomo e mantenere le condizioni di esistenza della vita sociale del gruppo. Paradigmi culturali: teoria della società onnicomprensiva, consensuale ed armonica. La società è un sistema unitario composto di parti interdipendenti. La convivenza sociale si basa sullesistenza di un modello prevalente di valori. Ogni istituzione contribuisce a garantire lequilibrio e la riproduzione adattativa e dinamica del sistema. Obiettivi: comprendere e spiegare le dinamiche della società e delle organizzazioni. Metafora: lorganizzazione come sistema sociale.

18 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LE SCOPERTE DI PARSONS 1)La società è un sistema generale costituito da più sistemi che interagiscono tra loro, al cui interno operano ulteriori sottosistemi, con scambi di input e output. 2)Le organizzazioni sono a loro volta sistemi, contraddistinti da gerarchie e ruoli formali e da un orientamento prevalentemente strumentale ad un fine specifico. 3)Ogni organizzazione ha un proprio output, che è insieme scopo dellorganizzazione e funzione per il sistema sociale. 4)I sistemi di qualunque livello sono legittimati a funzionare solo se e in quanto accettano il modello di valori fornito dal livello sistemico superiore e perseguono scopi ad esso conformi.

19 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LE SCOPERTE DI PARSONS 5) Qualunque organizzazione o sistema sociale, per garantire la propria sopravvivenza, deve: Reperire e adattare le risorse necessarie a raggiungere i suoi fini istituzionali (funzione economica); Determinare tali fini e perseguirli in modo coerente (funzione strategica); Mantenere dei modelli culturali di riferimento, stabilizzare le tensioni interne e motivare i propri appartenenti a rimanere nel sistema e ad operare nel modo richiesto (funzione di latenza); Mantenere un adeguato livello di integrazione interna con la socializzazione e la condivisione di valori e regole di cooperazione (funzione di integrazione). Tuttavia …

20 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LE SCOPERTE DI MERTON 1.Può esserci una differenza tra il significato che i soggetti agenti attribuiscono alle proprie azioni e le funzioni sistemiche che quelle azioni possono esercitare. 2.Le stesse funzioni possono essere svolte da più istituzioni. 3.La stessa istituzione può svolgere diverse funzioni. 4.Queste funzioni non sono sempre quelle previste ed auspicate. Si può infatti distinguere tra: A)Funzioni manifeste = quelle conseguenze oggettive, volute e ammesse dai soggetti agenti, per produrre le quali lorganizzazione esiste e che contribuiscono a rendere efficiente e adeguato il sistema. B)Funzioni latenti = quelle conseguenze oggettive che non sono volute, né ammesse dai soggetti agenti, producono conseguenze inattese e possono dare origine a disfunzioni nellorganizzazione e/o nel sistema.

21 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON Funzioni manifeste: 1)Offrire ai cittadini un trattamento equo ed imparziale, perseguendo con efficienza, prevedibilità e riservatezza gli scopi istituzionali dellorganizzazione. 2)Prevenire possibili occasioni di conflitto tra i funzionari, dando loro regole e riferimenti certi e favorendo la loro massima identificazione con gli scopi istituzionali. Funzioni latenti (trasposizione delle mete): 1)Incapacità addestrata 2)Ritualismo burocratico 3)Ultraconformismo

22 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON Come operano le funzioni manifeste? I funzionari sono invitati ad attenersi scrupolosamente alle norme e nei casi dubbi la struttura emana delle circolari per dare linterpretazione corretta e ufficiale. I funzionari devono addestrarsi nelle procedure che lesperienza ha indicato come le più adatte, i precedenti. Le procedure, quando non sono formalmente disciplinate, vengono costruite sui precedenti e sono standardizzate in prassi con modalità ripetute in modo costante e uniforme nel tempo, per evitare il rischio di trattamenti differenziati in casi analoghi. Tutto questo va bene se la realtà sociale, i problemi e gli obiettivi dellorganizzazione rimangano invariati nel tempo.

23 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON Come si manifestano le funzioni latenti? Se invece la realtà sociale muta, si pongono problemi inediti o cambiano gli obiettivi o le priorità dellorganizzazione? Tutto lapparato di tecniche, abitudini e riferimenti a procedure e prassi consolidate viene messo in crisi. Lesperienza accumulata dai più anziani in anni di applicazione del precedente perde qualunque valore e diviene fuorviante. Un addestramento ad attenersi scrupolosamente alla circolare, alla prassi ed al precedente si traduce in mancanza di flessibilità nellapplicazione delle norme alla realtà e in mancato adattamento alle esigenze concrete e attuali del sistema. - Si manifesta la funzione latente della incapacità addestrata di adattamento al nuovo.

24 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO Il porre le regole al primo posto nella scala dei valori fa perdere di vista i fini reali dellorganizzazione. Le condizioni che normalmente portano allefficienza producono invece in concreto inefficienza. Le regole diventano simboliche anziché finalizzate. - Si manifesta la funzione latente del ritualismo burocratico Lefficace funzionamento di una organizzazione dipende dalla capacità di infondere nei suoi membri i sentimenti e gli atteggiamenti più appropriati in relazione ai suoi obiettivi. Nelle burocrazie può accadere che questi sentimenti siano più intensi di quanto tecnicamente necessario. Ladesione alle regole, ala forma, ai modelli ed alla gerarchia, concepiti in origine come mezzi, diventa fine a sé stessa. - Si manifesta la funzione latente dell ultraconformismo

25 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON I problemi nuovi ed i casi dubbi o anomali, invece di essere risolti con un intervento più elastico e meno orientato alla lettera della legge, producono nel burocrate: 1)Il timore di comportarsi in maniera difforme dalla norma. 2)Una spasmodica e infruttuosa ricerca del precedente. 3)Ansia e frustrazione. 4)Paralisi. 5)Un ingigantimento sproporzionato delle difficoltà. 6)Il tentativo di riversare la responsabilità della decisione sui livelli superiori (es. il quesito). 7)Il rallentamento indefinito della soluzione della pratica.

26 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO IL CONFLITTO TRA BUROCRATE E UTENTE PER MERTON Vi è un irriducibile contrasto tra il modo di procedere del burocrate e le aspettative dellutente. Il ruolo del burocrate ruota intorno al valore dellimpersonalità ed al dovere di categorizzare in una fattispecie giuridica precostituita i problemi degli utenti. Il cittadino-utente si sforza invece di mettere in evidenza quelli che gli sembrano gli aspetti particolari e unici del suo problema e si scontra inevitabilmente con il comportamento stereotipato del burocrate, che riduce il suo caso ad una pratica da trattare come tutte le altre secondo regole e prassi consolidate, che tendono a mantenersi inalterate nel tempo, anche a dispetto dei cambiamenti sociali e delle esigenze concrete.

27 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LA BUROCRAZIA SECONDO GOULDNER La burocrazia è un modello minato alla base da una contraddizione insanabile tra i principi di disciplina e di competenza, e dalla forzata compresenza di due tipi di autorità basati su presupposti diversi: A)lautorità legale, fondata sulle norme, sulle procedure e sul principio della disciplina gerarchica, che porta le persone alla decisione sulla base di schemi precostituiti, alla negazione della discrezionalità ed alla dipendenza; B)lautorità razionale, fondata su di unelevata competenza professionale, che porta le persone ad operare con lautonomia derivante dalla padronanza delle conoscenze necessarie per disimpegnare il compito assegnato e quindi, con un alto grado di discrezionalità. Si tratta in realtà di due distinti modelli, il primo più congeniale alle attività più ripetitive e povere di variabili e contenuti professionali e il secondo a quelle più ricche di entrambi.

28 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL FUNZIONALISMO LORGANIZZAZIONE BUROCRATICA SECONDO SELZNICK Esistono dei meccanismi impersonali inerenti il funzionamento delle organizzazioni che impongono scelte orientate alla tutela della struttura, piuttosto che al perseguimento degli scopi per cui la struttura è stata istituita. Ciò può dare luogo a processi degenerativi provocati dalla tirannia dei mezzi sui fini. La costituzione di unità organizzative e la stessa divisione per funzioni allinterno dellorganizzazione burocratica creano i presupposti per il generarsi di obiettivi divergenti e contrastanti Vi sono forze tangenziali che interferiscono nella linea di azione dellorganizzazione, condizionandone strategie e fini. Lorganizzazione deve giungere a compromessi con linsieme diversificato dei centri di potere dellambiente esterno per riuscire a sopravvivere e continuare ad operare. Lorganizzazione è a sua volta in grado di alterare i rapporti di forza esistenti nel proprio contesto di riferimento, modificando anche sensibilmente lambiente esterno e i suoi equilibri.

29 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI Autori: Chester Barnard, Herbert Simon Contesto: Anni Studi di economia e management aziendale. Paradigmi culturali: Homo Oeconomicus. La complessità come molteplicità di variabili. Razionalità limitata. Logica probabilistica nelle decisioni. Elementi di fatto e di valore. Le economie cognitive. Il teorema della margherita. Obiettivi: comprendere le dinamiche organizzative osservando come e sulla base di quali elementi i singoli ed i gruppi prendono le decisioni e risolvono concretamente i problemi. Metafora: lorganizzazione come sistema cooperativo (Barnard) e come dilemma tra spinte conservative e innovative (Simon).

30 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI LE SCOPERTE DI BARNARD Ogni volta che si vogliano raggiungere obiettivi che superano le capacità dei singoli individui, occorre costituire un sistema cooperativo che per funzionare esige: a)il consenso di tutti gli individui che ne fanno parte; b)la divisione funzionale del lavoro. Il fine dellorganizzazione non è mai riconducibile alla somma dei moventi individuali e non ha di per sé alcun significato per lindividuo. Ciò che ha significato per il singolo è la relazione che ha con lorganizzazione, i sacrifici che questa gli impone ed i benefici che gli assicura.

31 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI LE SCOPERTE DI BARNARD Con il personale di tutti i livelli si crea un rapporto di transazione tra i contributi attesi e gli incentivi promessi. E solo linstaurazione di una cooperazione efficace che permette di moltiplicare il valore dei contributi individuali. La pretesa dellorganizzazione di ottenere dagli individui una completa identificazione con i suoi fini è irrealistica e inconsistente. Gli individui hanno spazi privati e lealtà molteplici, che si sottraggono al dominio di una sola organizzazione. Il management deve quindi porsi lunico traguardo concretamente praticabile: gestire il rapporto tra contributi e incentivi in modo tale che i dipendenti aumentino il più possibile la sfera della propria disponibilità a venire incontro alle esigenze dellorganizzazione, dedicandovi il massimo dellimpegno e delle energie.

32 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI LE SCOPERTE DI SIMON Consegue il premio Nobel per leconomia nel 1978 per le sue ricerche sui processi di decisione nelle organizzazioni La teoria economica classica presupponeva che il decisore fosse un soggetto perfettamente razionale, operante in base a criteri di ottimizzazione dei risultati, e che quindi: a)conoscesse perfettamente tutte le possibili alternative di azione in una data situazione; b)potesse prevedere senza errori tutte le conseguenze della scelta di una determinata alternativa; c) avesse un sistema completo e coerente di preferenze. Simon, con le sue ricerche empiriche nelle organizzazioni economiche, riesce a smentire tali affermazioni

33 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI LE SCOPERTE DI SIMON Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è necessario partire non dallorganizzazione, considerata come una struttura che prescrive dei ruoli, ma dagli uomini che agiscono al suo interno e dalle loro decisioni. Luomo non dispone di una razionalità assoluta, ma piuttosto di una razionalità limitata, a causa dei limiti oggettivi della conoscenza, dellimpossibilità di disporre di tutte le informazioni utili, di considerare contemporaneamente troppe variabili e di prevedere tutte le possibili conseguenze. Luomo non decide sempre in base a criteri di ottimizzazione dei risultati da conseguire per lincertezza interna ad ogni gerarchia di preferenze, il peso di convinzioni culturali e condizionamenti sociali e la disposizione mentale di quel particolare momento.

34 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI LE SCOPERTE DI SIMON Le decisioni non sono prese secondo il criterio astratto della razionalità assoluta e della massima efficienza, ma secondo quello più concreto della ragionevolezza; Non si possono voler considerare tutte le possibili variabili (delirio di onnipotenza), né rinunciare del tutto ad esaminarne (affidamento in balia del caso), ma si devono saper di volta in volta selezionare gli elementi più significativi. Non occorre trovare la one best way, ma la prima soluzione che permette di risolvere il problema in modo soddisfacente. Le persone decidono non solo in base a elementi di fatto, e cioè di effettiva ottimizzazione dei risultati della scelta, ma anche di elementi di valore, che derivano dalle loro preferenze personali e in generale da motivazioni di carattere psicologico, affettivo, sociale e culturale.

35 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA TEORIA DELLE DECISIONI LE SCOPERTE DI SIMON Non esistono principi e regole universalmente valide, dotate di razionalità assoluta, ma solo certezze provvisorie e successive, che si determinano tramite la formulazione di ipotesi e la loro verifica con lesperienza. Le organizzazioni devono poter disporre di un repertorio di soluzioni che abbiano dato una buona prova in determinate circostanze, anche se devono tener ben presente che in circostanze diverse potrebbero non avere successo. Lorganizzazione è la risultante nel tempo di un albero di decisioni tutte limitatamente razionali. Lorganizzazione vive fisiologicamente nel dilemma tra spinte conservative e adattative: le routines e le prassi le consentono importanti economie cognitive, ma per evitare gli inconvenienti della incapacità addestrata deve imparare ad evolversi e ad apprendere dai propri errori.

36 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche INCREMENTALISMO Autori: Lindblom, Wildawsky, Allison, Axelrod Contesto: Anni Studi politologici e sulle politiche pubbliche. Paradigmi culturali: Razionalità plurima ed ex post. Esistono non una, ma molte razionalità, tanti quanti sono i codecisori. La decisione è il frutto della negoziazione e del compromesso tra interessi divergenti o contrastanti, e non risponde pienamente a nessuno degli orientamenti iniziali. La sua razionalità in termini unitari può essere ricostruita fittiziamente soltanto ex post. Il paradosso dellintelligenza della democrazia: il negoziato molto spesso consente di giungere a soluzioni più soddisfacenti e meno rischiose. Obiettivi: comprendere come vengono formulate le decisioni organizzative e le politiche pubbliche. Metafora: lorganizzazione come mutual partisan adjustment o come luogo e conseguenza del negoziato.

37 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche INDETERMINISMO Autori: March, Olsen, Cyert Contesto: Anni Studi politologici e sulle politiche pubbliche. Paradigmi culturali: Razionalità inesistente ed ex post. La maggior parte delle decisioni viene presa in modo del tutto casuale o emozionale, per far vedere che si è comunque fatto qualcosa per un certo problema o nellintento di perseguire obiettivi ben diversi da quelli dichiarati. Sono spesso le soluzioni già esistenti sul mercato a trovare i problemi da risolvere e non viceversa. La razionalità delle decisioni viene ricostruita fittiziamente soltanto ex post. Obiettivi: comprendere come vengono formulate le decisioni organizzative e le politiche pubbliche. Metafora: Lorganizzazione come arena o come risorsa oggetto di spartizioni. Il garbage can o cestino dei rifiuti.

38 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche TEORIE DELLA MOTIVAZIONE Autori: F. Herzberg, A. Maslow, D. Mc. Gregor, C. Argyris Contesto: Anni Studi e consulenze aziendali di psicologia del lavoro. Paradigmi culturali: Il fattore umano come portatore di complessità. La soggettività lavorativa. Cultura di coppia, di gruppo e di collettivo. Il clima organizzativo. La ricerca psico- sociale. Interventi di empowerment e sviluppo organizzativo: le organizzazioni possono crescere e migliorare solo nella misura in cui riescono a motivare, sviluppare e valorizzare le proprie risorse umane. Le scelte organizzative per avere successo devono coinvolgere le persone ai vari livelli. Obiettivi: rendere conciliabili i bisogni materiali e psicologici delluomo con le esigenze dellorganizzazione. Metafora: Lorganizzazione come luogo dellautorealizzazione e del pensiero duale (della coesistenza non conflittuale della dimensione oggettiva con quella soggettiva).

39 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche TEORIE DELLA MOTIVAZIONE LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW 1) Bisogni di autorealizzazione alto 2) Bisogni di autonomia e di stima a) considerazione di sé (autonomia e affermazione) b) riconoscimento degli altri (status) 3) Bisogni di socialità e di appartenenza 4) Bisogni di sicurezza (personale, di impiego, ecc.) 5) Bisogni fisiologici (connessi alla sopravvivenza) basso Non si può passare alla soddisfazione di un bisogno superiore se non si è prima appagato quello al gradino precedente più in basso nella scala e una volta che ciò è avvenuto il nuovo bisogno sostituisce il precedente. Passare da un gradino della scala ad uno più in alto costituisce sviluppo ed è di per sé premiante.

40 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche TEORIE DELLA MOTIVAZIONE I FATTORI IGIENICI E I FATTORI MOTIVANTI DI HERZBERG I fattori che producono soddisfazione sul lavoro e quindi motvazione sono separati e distinti da i fattori che causano linsoddisfazione e quindi tali sensazioni non sono opposte Si può quindi distinguere tra fattori igienici, che segnano larea tra linsoddisfazione e la non soddisfazione e fattori motivanti che stanno tra questa e la soddisfazione. Nelle organizzazioni i primi si identificano con le condizioni e le caratteristiche dellambiente di lavoro e la retribuzione, mentre i secondi nel contenuto del lavoro in sé e nella sua capacità di procurare una crescita psicologica della personalità. Per ottenere motivazione si deve puntare su un contenuto del lavoro che consenta successo e sviluppo personale attraverso larricchimento dei compiti assegnati, laffidamento del ciclo completo, più autonomia, la possibilità di specializzarsi e la supervisione non sulla prestazione, ma sul risultato finale.

41 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche TEORIE DELLA MOTIVAZIONE LA TEORIA Y DI MC. GREGOR Ci sono due diverse teorie nella gestione delle risorse umane: La teoria X, fondata sulla sfiducia nelle persone, che considera il lavoro come una imposizione ed è sottesa alla prassi dominante ed al comportamento più diffuso e radicato, che si esprime in una gestione improntata sulla gerarchia e il controllo direttivo sui comportamenti. La teoria Y, fondata sulla fiducia, che considera limpiego di energie fisiche e mentali nel lavoro come naturale come lo svago o il riposo, in cui il singolo esercita lautodisciplina e lautocontrollo, impara ad assumersi la responsabilità dei risultati, è incoraggiato a fare uso di creatività ed inventiva ed ha il suo spazio e il diritto a far valere le sue aspirazioni.

42 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche TEORIE DELLA MOTIVAZIONE ORGANIZZAZIONE E PERSONALITA DI ARGYRIS Il processo di crescita psicologica dellindividuo consiste nel passaggio dallo stato di infanzia a quello di maturità, con alcune trasformazioni fondamentali: 1)da uno stato di passività ad uno di attività e ricerca; 2)da uno stato di dipendenza e irresponsabilità ad uno di relativa indipendenza e responsabilità delle proprie azioni; 3)da pochi e rituali modi di comportamento a più modi; 4)da prospettive a breve termine a prospettive più lunghe; 5)da una mancanza di consapevolezza allautocoscienza; 6)da una posizione subordinata ad una di uguaglianza. Non è però affatto scontato che lo stato adulto venga sempre e pienamente realizzato. Spesso sono proprio le organizzazioni di tipo gerarchico e formale a impedire lo sviluppo delle caratteristiche delletà adulta ed a condannare le persone a rimanere indefinitamente in uno stato regredito ed infantile.

43 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE Autori: J.W. Forrester, E.L. Tist, K.W. Bamforth, J. Woodward, C. Perrow, J. Thompson, H. Mintzberg Contesto: Anni Studi di cibernetica e teoria generale dei sistemi. Il M.I.T. di Boston e il Tavistock Inst. di Londra. Paradigmi culturali: Il pensiero sistemico. Le organizzazioni sono concepite come sistemi sociali e tecnologici aperti inseriti in un contesto più ampio, lambiente, cui sono legate da rapporti e scambi in entrata (input) e in uscita (output) e reciproche retroazioni (feedback). Ciascuna organizzazione è a sua volta costituita da un insieme di sottosistemi aggregati e interconnessi tra loro in modo non casuale. La ricerca- intervento come strumento per trovare lassetto più adatto. Obiettivi: comprendere i rapporti tra il sistema organizzazione e il suo ambiente, tra il sistema e i sottosistemi organizzativi, gli aspetti dinamici e di controllo del sistema (circuiti di retroazione o feedback), la causalità e funzionalità nel sistema (il pensiero circolare sostituisce il pensiero lineare). Metafora: Lorganizzazione come sistema sociale complesso.

44 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LAPPROCCIO SOCIO-TECNICO Lorganizzazione è un sistema che integra due diversi sottosistemi: quello tecnologico e quello sociale. Ci sono quindi variabili tecniche (impianti e tecnologie, sistema informativo, know how professionale) e variabili sociali (organizzazione formale e informale, norme e ruoli, relazioni interpersonali e di gruppo, clima organizzativo). Lequilibrio del sistema va ricercato negli interscambi con il contesto, per cui hanno particolare importanza gli elementi con funzione di interfaccia con lambiente esterno. Non è vero che la tecnologia impiegata imponga necessariamente un certo modello organizzativo; è invece possibile scegliere il modello più adatto per conciliare le esigenze tecniche con le esigenze sociali del sistema. Più lambiente è turbolento, più le attività autoregolate e flessibli devono sostituire quelle semplici e ripetitive.

45 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LA TEORIA DELLE CONTINGENZE Le decisioni organizzative non vanno affrontate con schemi rigidi, ma richiedono di volta in volta la scelta della soluzione più adatta alle esigenze correnti attraverso unanalisi situazionale che consideri: a)le variabili interne: tecnologie e dimensioni b)le variabili esterne: caratteristiche dellambiente. La tecnologia influenza lorganizzazione, ma ne condiziona interamente la struttura solo se questa è piccola. La tecnologia ha uninfluenza limitata sulle grandi organizzazioni, perché in esse ci sono vasti settori che non hanno alcuna connessione diretta con la produzione. Le strutture sono determinate dalle interazioni richieste per il funzionamento di una data tecnologia e dalle eccezioni richieste per lo svolgimento dei compiti connessi, che richiedono limpiego di una tecnologia differente.

46 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE I LIVELLI DELLORGANIZZAZIONE SECONDO J. THOMPSON Lambiente esterno è la principale fonte di incertezza che le organizzazioni cercano di fronteggiare con tecnologie diverse. Allinterno delle organizzazioni esistono delle disomogeneità dovute alla differente esposizione delle varie componenti alle incertezze e turbolenze dellambiente. In ogni organizzazione esiste un nucleo duro preposto alle operazioni più consolidate, che si sottrae il più possibile alle incertezze ambientali, opera secondo il principio della razionalità tecnica, della conservazione e della routine e funziona in base ad alcune variabili conosciute e controllate. Al confine esterno dellorganizzazione opera il livello istituzionale, che si confronta con le sfide dellambiente e deve sviluppare strategie di sopravvivenza e innovazione. Tra i due si colloca il livello manageriale, con una funzione di mediazione, che seleziona gli inputs del livello istituzionale e preme sul nucleo duro per ottenere le modifiche ritenute effettivamente necessarie per farvi fronte.

47 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE I TIPI DI TECNOLOGIA SECONDO J.THOMPSON a)Le tecnologie a collegamento lineare (long linked), che comportano una sequenza di operazioni connesse in modo seriale, come nei reparti di produzione delle imprese. b)Le tecnologie di mediazione (mediating), che consistono nellestensione di una rete di utenza secondo modalità standardizzate, e sono tipiche delle grandi burocrazie. c)Le tecnologie intensive (intensive), che comportano delle interazioni dirette tra il cliente-utente e chi usa la tecnologia. Il cliente-utente entra a far parte del processo dellorganizzazione, al cui esito deve egli stesso collaborare con il proprio comportamento. Vi rientrano tutti i servizi alle persone o alle imprese. Sono le tecnologie meno standardizzate e ripetitive.

48 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG La struttura organizzativa varia in funzione del variare di una serie di fattori (tecnologia, dimensioni, ambiente, ecc.). Una progettazione organizzativa ottimale ha luogo solo riconoscendo alcune contingenze come strategiche. Lacquisizione della conoscenza di questi elementi costituisce loggetto dellanalisi organizzativa, che si articola nellanalisi delle variabili dellambiente interno (prodotti, processi di lavoro, tecnologie, persone, strutture) e di quelle dellambiente esterno (grado d stabilità e prevedibilità dellambiente, vincoli, opportunità, minacce). La progettazione non deve essere quindi mai casuale o arbitraria, ma fondata sulla conoscenza delle variabili più rilevanti ed obbedire ad una logica sistematica e rigorosa.

49 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG Le configurazioni organizzative sono modelli complessi e completi di funzionamento costituiti da un insieme coerente ed organico di caratteristiche o parametri, corrispondenti agli specifici fattori situazionali da affrontare. Esistono 5 tipi puri di configurazione organizzative : 1)La struttura semplice:si basa sul meccanismo della supervisione diretta e sullaccentramento nel vertice delle varie funzioni; è adatta alle organizzazioni piccole, appena costituite, temporanee, emergenziali o carismatiche. 2)La burocrazia meccanica: si basa sulla standardizzazione dei prodotti e dei processi di lavoro; è adatta quando le dimensioni dellorganizzazione rendono la supervisione diretta non più sufficiente.

50 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG Nella burocrazia meccanica la tecnostruttura, linsieme dei tecnici, definisce i modi di lavorare (programmazione, processi, tempi, metodi, sistema informativo), mentre la parte più consistente del nucleo operativo, che fornisce le prestazioni fondamentali dellorganizzazione, è formata da addetti a mansioni ripetitive e senza discrezionalità. 3) La burocrazia professionale:il meccanismo di coordinamento non si esercita sulla standardizzazione delle procedure di lavoro, ma delle competenze professionali dei dipendenti, che applicano tecnologie intensive. Il nucleo operativo è costituito da professionisti dipendenti, che operano con ampi margini di discrezionalità ed iniziativa personale e sono valutati dagli utenti più che dalla stessa organizzazione. Richiede un adeguato staff di supporto, che garantisca la continua disponibilità di risorse e provveda ai servizi ed alle necessità del nucleo operativo.

51 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG 4) La soluzione divisionale: consiste nella standardizzazione non dei processi di lavoro, né delle competenze, ma dei risultati (output). A risponderne è la linea intermedia, costituita dai dirigenti del livello operativo, che ricevono degli obiettivi ed hanno unampia autonomia sulle modalità per il loro raggiungimento (MBO o gestione per obiettivi). 5) La soluzione adhocratica: il coordinamento si esercita mediante un adattamento reciproco, con un meccanismo non gerarchico, immediato e informale. Lorganizzazione è strutturata secondo modelli per progetti o a matrice, con gruppi di lavoro molto affiatati di specialisti che operano su obiettivi specifici, con assenza quasi totale di gerarchia e pronunciata attitudine alle innovazioni ed allesplorazione di soluzioni nuove e non predefinite.

52 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LE TEORIE SISTEMICHE LANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG Le cinque tipologie di configurazione organizzative seguono un ordine progressivo di aumento dei margini di iniziativa individuale nellesecuzione del lavoro: 1.Controllo personale e continuo; 2.Controllo burocratico sulle modalità standard di esecuzione; 3.Controllo sulle capacità professionali; 4.Controllo sulla corrispondenza tra obiettivi e risultati; 5.Controllo interiorizzato nei componenti del team. Ciascuna delle configurazioni, secondo lapproccio contingency di Mintzberg, è una risposta coerente dellorganizzazione alle contingenze situazionali in cui opera. La burocrazia meccanica, pur essendo destinata a ridursi nel tempo a vantaggio di quella professionale, resta la modalità più adatta in tutte le situazioni in cui vi sia lesigenza di realizzare prodotti e servizi standardizzati.

53 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE Autori: Oliver E. Williamson, William Ouchi Contesto: Anni Studi di macroeconomia. Paradigmi culturali: Le organizzazioni sono concepite come strutture di governance, il cui problema fondamentale è quello di stipulare transazioni affidabili ed efficienti. La transazione come trasferimento di un bene o di un servizio che comporta uno scambio di valore tra le parti. Obiettivi: comprendere lassetto dellorganizzazione come definito dallinsieme delle transazioni che stipula e delle conseguenti strutture di governo per controllarne lesecuzione. Comprendere i meccanismi di funzionamento e il grado di efficienza di unorganizzazione sulla base della valutazione dei costi di transazione e delle reti transazionali che si stabiliscono su di un dato territorio. Metafora: Lorganizzazione come rete. Essa non è più limitata alla sua struttura, ma include qualsiasi modello tendenzialmente stabile di transazione con lambiente.

54 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE IL MODELLO DI WILLIAMSON Lorganizzazione si compone di due distinti elementi: 1.La struttura formale, definita burocrazia o gerarchia; 2.I rapporti di natura transazionale, chiamati mercato. Gerarchia e mercato vengono intesi come gli estremi di un continuum: nel mercato sono i prezzi a governare le transazioni, mentre con la gerarchia alcune transazioni vengono internalizzate. Nelle forme più pure, la gerarchia è un ordine sociale basato sulla totale intenzionalità delle azioni, mentre il mercato è un ordine probabilistico basato sullequilibrio naturale tra la domanda e lofferta. Nei concreti rapporti sociali, il mercato ha bisogno di un minimo di organizzazione, e allinterno di ogni organizzazione esiste almeno un minimo di mercato.

55 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE IL MODELLO DI WILLIAMSON Esistono quindi organizzazioni che sono dei quasi mercati e dei mercati che sono delle quasi- organizzazioni. Le organizzazioni, per realizzare i beni e i servizi necessari al perseguimento dei propri fini, hanno lalternativa tra il ricorso alla burocrazia ed al lavoro dipendente e il ricorso al mercato, con la stipula di transazioni (make or buy). La realizzazione in proprio del bene o servizio, finale o strumentale, ha un costo di produzione, che comprende linternalizzazione di know how, risorse umane, tecnologiche e strumentali e il loro mantenimento nel tempo. Lacquisto sul mercato ha un costo di transazione, che include, oltre al corrispettivo, il conflitto di interessi tra le parti, la difficoltà nel reperire informazioni e lincertezza del futuro.

56 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE IL MODELLO DI WILLIAMSON Al posto dellorganizzazione di tipo tradizionale con una gerarchia rigida, regole certe e confini netti, si afferma unorganizzazione flessibile e multiforme, dai confini ambigui e mutevoli, lorganizzazione-rete, che è a sua volta rete di organizzazioni, con obiettivi sui quali si crea condivisione attraverso lo scambio di risorse materiali e simboliche La tecnologia non determina necessariamente la struttura, perché può essere importata ed esportata attraverso internalizzazione o esternalizzazione (outsourcing). Le risorse umane devono essere indotte ad assumere un grado di specializzazione sempre maggiore in funzione delle particolari esigenze della propria organizzazione. Occorre una politica di sviluppo delle risorse umane diretta a creare un mercato interno del lavoro, ove la mobilità interna e lacquisizione di conoscenze e competenze professionali permettano di aspirare a nuove posizioni.

57 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE IL MODELLO DI OUCHI Le organizzazioni sono strutture di governo delle transazioni che possono operare attraverso tre diversi meccanismi: 1)Il mercato, la forma più semplice, che riguarda una sola prestazione e per funzionare richiede la reciprocità e linformazione sui prezzi. 2)La burocrazia, una forma più complessa, che riguarda un insieme concatenato di prestazioni e richiede non solo reciprocità, ma anche lapplicazione di regole e procedure e laccettazione di una gerarchia. 3)Il clan, la forma più complessa, che richiede, oltre a reciprocità, regole e procedure e accettazione di una gerarchia, la condivisione di valori, credenze e tradizioni e lo sviluppo di un forte senso di identità e appartenenza. Permette di governare transazioni di lungo periodo, perché favorisce quella fiducia reciproca nel fatto che le transazioni che nel breve periodo sono obiettivamente squilibrate da una parte, possano essere riequilibrate in circostanze successive.

58 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA Autori: J. Child, E. Schein, C.Argyris, L. Smircich Contesto: Anni Studi di antropologia sociale, psicologia sociale e sociologia. Paradigmi culturali: Lazione umana è azione situata in un contesto caratterizzato da credenze, convinzioni, norme e valori condivisi, artefatti, simboli, rappresentazioni sociali, narrazioni, rituali, miti, eroi e modelli di comportamento. Le organizzazioni sono concepite come gruppi sociali dotati di una propria cultura, con una componente cognitiva ed una normativa, al pari di civiltà, popolazioni e gruppi tribali. Obiettivi: comprendere le caratteristiche e le differenze tra le organizzazioni attraverso elementi che sfuggono a rilevazioni di tipo statistico, quali il sistema culturale, il clima relazionale e latmosfera interna. Metafora: Lorganizzazione come cultura.

59 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA IL CONCETTO DI CULTURA In antropologia, sociologia e psicologia sociale ci sono 157 definizioni diverse del concetto di cultura. Eccone alcune: Le norme che si sviluppano nei gruppi (Homans 1950). I comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono (Goffman 1956). Latmosfera che lorganizzazione comunica tramite laspetto e le modalità di interazione interne ed esterne (Litwin 1968). La filosofia dietro le politiche dellorganizzazione(Ouchi 1981). I valori dominanti di unorganizzazione (Deal e Kennedy 1982). Le regole del gioco per sopravvivere allinterno di unorganizzazione e i trucchi che i nuovi arrivati devono apprendere per esservi accettati (Ritti e Funkhouser 1982). Linsieme dei valori, delle conoscenze, delle competenze e degli atteggiamenti che, integrati tra loro, determinano i comportamenti nellorganizzazione in relazione a obiettivi ed esperienza (E. Borgonovi 1991).

60 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA LA CULTURA SECONDO E. SCHEIN La cultura è lelemento più importante di ogni organizzazione. La cultura organizzativa è una realtà profonda, complessa e difficile da capire, ma ha una natura pervasiva, che permea ogni aspetto dei rapporti umani. Si può definire come linsieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo sociale ha inventato, scoperto e sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi.

61 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA I LIVELLI DELLA CULTURA SECONDO E. SCHEIN Lanalisi di una cultura organizzativa deve essere condotta a tre diversi livelli di profondità: 1)Gli artefatti, ovvero le sue creazioni, che ne sono il livello più visibile e superficiale e caratterizzano lambiente fisico e sociale: il lay-out di uffici, sale e corridoi, gli oggetti ed i simboli, le tecnologie e i saperi tecnici, il linguaggio scritto e parlato, labbigliamento, i rituali quotidiani, le cerimonie, ecc. Gli artefatti sono sempre visibili ed osservabili, ma talora non immediatamente decifrabili, come il modo di comunicare agli altri il proprio status nellorganizzazione. 2)I valori espliciti, che si possono evincere da discorsi, ideologie, miti ed eroi. Si è nella sfera dei discorsi manifesti, che riflettono valori attraverso messaggi su obiettivi da raggiungere e opinioni su come dovrebbero stare le cose rispetto a come effettivamente stanno.

62 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA I LIVELLI DELLA CULTURA SECONDO E. SCHEIN I discorsi sono elaborazioni simboliche aventi lo scopo di suscitare adesione e consenso a idee e programmi, creare senso di appartenenenza e di solidarietà, chiarire e legittimare scelte, azioni e decisioni, individuare pericoli e nemici, cementare alleanze o introdurre cambiamenti. Le ideologie sono sistemi di discorsi con cui si cerca di attribuire determinati significati allagire sociale. I miti sono quelle convinzioni socialmente approvate e richiamate, ma non suffragate da prove empiriche. Gli eroi sono quegli individui, spesso citati nei discorsi come esempio, cui vengono attribuiti meriti particolari o imprese eccezionali nella vita dellorganizzazione. I valori si trovano ad un livello di coscienza e consapevolezza, ma sono verificabili nellambiente fisico dellorganizzazione solo attraverso il consenso sociale. I valori che, sperimentati nella realtà organizzativa, portano al successo iniziano un processo di trasformazione cognitiva prima in convinzioni e poi in assunti impliciti.

63 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA I LIVELLI DELLA CULTURA SECONDO E. SCHEIN 3) Gli assunti impliciti o di base, che riflettono convinzioni profonde e inespresse, che operano al di sotto della soglia della coscienza e sono date talmente per scontate da non permettere grandi variazioni e far sì che le persone trovino inconcepibile agire in base a presupposti diversi. Riguardano la concezione della natura umana, del lavoro, delle relazioni interpersonali, dellidentità individuale e collettiva, dellappartenenza, del dovere, della lealtà, del potere e di altre basilari dimensioni esistenziali. Determinano gli atteggiamenti ed il comportamento, indicando ai membri dellorganizzazione come la realtà vada percepita, pensata e sentita (C.Argyris, Theories in use). Essendo invisibili ed inconsapevoli, non si prestano né al paragone, né alla discussione e sono difficili da individuare anche con colloqui e interviste in profondità. Gli assunti si combinano variamente tra loro e danno luogo a sistemi di convinzioni articolati e complessi.

64 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA LE FUNZIONI DELLA CULTURA 1)Risolvere i problemi di sopravvivenza e legittimazione dellorganizzazione nellambiente esterno, assicurando consenso su obiettivi, strategie, scelta dei mezzi per metterle in atto e valutazione delle prestazioni, senza il quale nessun gruppo potrebbe operare nel lungo periodo. 2)Risolvere i problemi di integrazione al suo interno, assicurando una certa soglia di coesione e capacità interna di operare come gruppo e consenso sul linguaggio, gli schemi cognitivi, i criteri di inclusione ed esclusione nel gruppo, i criteri di allocazione del potere e dello status sociale, il sistema premiante e lideologia. 3)Ridurre lansia in ogni condizione innovativa o instabile, indicando un sistema per selezionare i segnali cui dare attenzione, come gestire il proprio lavoro, come comunicare e come rapportarsi con gli altri e consentendo quella necessaria continuità di valori e convinzioni quando cambiano obiettivi, strutture ed altri punti di riferimento.

65 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA Ogni organizzazione ha una propria cultura, che si è formata e si evolve gradualmente nel tempo. Allinterno di unorganizzazione possono esistere più sistemi e quindi anche più subculture differenziate. La cultura di oggi è il risultato finale di un continuo processo di verifica e di ripetuti rinforzi derivati da episodi di successo. In ogni cultura vi possono essere aspetti funzionali tanto agli obiettivi di oggi, che di ieri, ed altri funzionali esclusivamente alle esigenze e al quadro di riferimento del passato. Ogni cultura può quindi essere funzionale a determinati obiettivi e non ad altri e, a seconda dei casi, può fare da freno o da incentivo rispetto allefficienza dellorganizzazione. La cultura permette di comprendere molti fenomeni apparentemente inspiegabili o irrazionali nellorganizzazione. Non è possibile cambiare la struttura di unorganizzazione senza cambiare gli assunti di base della sua cultura.

66 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LA CULTURA ORGANIZZATIVA CULTURA E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Tra i vari elementi dellorganizzazione la cultura è il più resiliente e capace di sopravvivere al cambiamento. Per introdurre una nuova cultura non basta proporre nuovi valori, ma occorre una strategia più complessa: 1)Lanciare in una prima fase segnali forti in termini di valori e di artefatti, mettendo in discussione strutture, regole, procedure, abitudini, linguaggio e punti di riferimento. 2)Creare consenso intorno ai nuovi valori con riunioni di gruppo e iniziative formative su nuove priorità e nuovi modi di lavorare, di apprendere e di comunicare. 3)Favorire il processo di trasformazione cognitiva dei nuovi valori in nuovi assunti impliciti attraverso la loro sperimentazione con successo. E infatti solo la concreta percezione di vantaggi in termini di qualità della vita, del lavoro e delle relazioni sociali a rendere accettabili le innovazioni ed a far superare lansia. La dimensione ideale nella quale lavorare sulla cultura è il piccolo gruppo.

67 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA Autori: Michel Crozier Contesto: Anni Studi di sociologia. Paradigmi culturali: Le sfide della società post-industriale e della postmodernità. La complessità. Laffermazione delle Information and Communication Technologies. Lavvento del terziario avanzato. La diversificazione di aspettative ed esigenze. Il cambiamento come condizione fisiologica e permanente dellambiente sociale. La centralità del fattore umano per la sopravvivenza, il successo e la legittimazione delle organizzazioni. Obiettivi: valorizzare il potenziale e la capacità di risposta delle risorse umane allinterno delle organizzazioni, di cui costituiscono la risorsa critica e strutturante, in quanto la sola in grado, se adeguatamente formata e motivata, di prendere delle decisioni e rispondere in modo efficace e differenziato alle sfide della complessità. Metafora: Lorganizzazione da arte di fare grandi cose con uomini mediocri ad arte di rendere gli uomini non mediocri.

68 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA Le caratteristiche delle organizzazioni post-moderne: 1)Cambiamento della qualità delloccupazione: non serve più una manodopera indifferenziata e di massa, ma un numero minore e qualificato di persone con competenza, know-how, iniziativa, capacità di cooperazione e innovazione. 2)Alta tecnologia dei servizi: il vero valore aggiunto non è più nella realizzazione dei servizi, ma nella loro ideazione e integrazione. 3)Esternalizzazione: si tende al trasferimento allesterno di un numero sempre maggiore di funzioni ausiliarie, per concentrarsi sul core business, da gestire al meglio. 4)Attenzione al bisogno: si deve essere preparati alla sfida di un ambiente complesso e diversificato, imparando ad ascoltarne e ad interpretarne per tempo i segnali ed a sviluppare in modo interattivo soluzioni originali e non standardizzate a quanto concretamente richiede.

69 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA La riflessione sullorganizzazione si sposta dal modo razionale e scientifico di organizzare il lavoro al problema sociologico di suscitare una cooperazione efficace tra le persone nellambito di sistemi più complessi. La capacità di innovare il prodotto, il servizio e la relazione con lutente assume un ruolo primario rispetto a quella di razionalizzare; una struttura organizzativa di tipo gerarchico comprime la capacità di risposta e di iniziativa. Il rapporto quantità-qualità si capovolge in favore della seconda e questa passa per linnovazione. Limportanza centrale è assunta della risorsa umana, che deve avere iniziativa, capacità di risposta, di innovazione e di apprendimento individuale e collettivo. La capacità di innovare dipende non più tanto dagli investimenti materiali, in mezzi, impianti e tecnologie, quanto da quelli immateriali, nelle persone, nelle relazioni e nella cultura organizzativa.

70 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA I NUOVI PRINCIPI ORGANIZZATIVI SECONDO CROZIER 1)Il principio di semplicità. La migliore risposta alla complessità dellambiente esterno e dei rapporti umani allinterno dellorganizzazione è la semplicità della struttura organizzativa, con la riduzione dei livelli gerarchici, e la semplificazione di norme e regole. 2)Il principio di autonomia. Per fare in modo che sia loperatore a rispondere al problema, bisogna che questo abbia la libertà e la responsabilità di agire. Uno dei modi migliori per ridurre la complessità consiste nel dare libertà totale di decisione a unità operative forti, che siano vicine allutente e ne conoscano le reali esigenze. 3)Il principio della direzione attraverso la cultura. Unorganizzazione semplificata, fondata sullautonomia delle persone e delle unità di livello operativo non può essere governata da norme, procedure e gerarchie che tendono a negare lautonomia delle persone. I vincoli indispensabili al coordinamento devono essere assicurati da una cultura organizzativa forte e condivisa.

71 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL NEOISTITUZIONALISMO Autori: W. Powell, P. Di Maggio Contesto: Anni Studi di sociologia. Paradigmi culturali: Attenzione al contesto. Lordine sociale come effetto dellazione svolta dalle istituzioni, le organizzazioni pubbliche o private che, per la particolare legittimazione sociale loro riconosciuta, sono percepite come strutture oggettive e resistenti, rivestono un ruolo privilegiato di formazione e trasmissione di norme e valori e di allocazione di risorse materiali e simboliche e di fonti di significato per le azioni individuali e collettive. I campi organizzativi come aree riconosciute di vita istituzionale che svolgono unazione di normazione e controllo sullattività di altre organizzazioni. Obiettivi: Ricostruzione del contesto e delle sue prescrizioni e verifica dei modi in cui ciascuna organizzazione recepisce gli standard prescritti. Studio delle dinamiche di adattamento e sopravvivenza delle organizzazioni. Metafora: Lorganizzazione come creatrice di senso.

72 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL NEOISTITUZIONALISMO LISOMORFISMO E leffetto complessivo della competizione e dei processi di selezione naturale in cui in ciascuna nicchia ambientale sopravvivono soltanto i più adatti, che finiranno inevitabilmente per assomigliarsi (Stinchcombe, Hannan e Freeman, Lecologia delle popolazioni organizzative, 1977). Si può distinguere: A) L isomorfismo naturale, generato dalla competizione per la conquista di spazi, mercati e risorse; B) L isomorfismo istituzionale, che a sua volta può essere: 1)coercitivo, quando lorganizzazione è costretta a conformarsi in modo vincolante a determinate disposizioni; 2)mimetico, quando le organizzazioni, di fronte allincertezza dellambiente, danno luogo spontaneamente a processi imitativi; 3)normativo, che nasce dallapprendimento, in centri e reti specializzate, dellesistenza o della convenienza di nuovi modelli di gestione o di nuove tecnologie.

73 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL COGNITIVISMO Autori: Karl Weick, L. Smircich Contesto: Anni Studi di psicologia sociale e sociologia. Paradigmi culturali: Attenzione ai processi cognitivi attraverso i quali i soggetti danno senso ai loro flussi di esperienza. La realtà fenomenica non ha un suo senso intrinseco, ma ha sempre e soltanto il senso che le attribuiscono le persone. Obiettivi: ricostruire gli schemi ed i processi cognitivi con i quali viene dato senso alla realtà ed allagire sociale nelle organizzazioni e quindi la realtà sociale viene costruita e condivisa. Il governo delle organizzazioni si attua non con ordini, regole o strutture, ma attraverso il presidio delle mappe cognitive, gli schemi mentali con cui le persone reagiscono ai fenomeni e attribuiscono significato alla realtà e allesperienza e danno un senso al proprio agire sociale. Metafora: Lorganizzazione come creazione di senso. Uguaglianza tra sensemaking e organizing.

74 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche IL COGNITIVISMO LE MAPPE COGNITIVE La mente umana da ordine e forma allesperienza della realtà fenomenica attraverso i processi cognitivi. Attraverso tali processi, la mente sviluppa una serie di deduzioni, che vengono via via sistemate in delle mappe causali, le mappe cognitive, che sono costruzioni dotate di senso e di ordine logico che permettono di attribuire significato alla successsiva esperienza. Le mappe cognitive costituiscono gli schemi di lettura e interpretazione dei fenomeni delle persone, ne orientano il comportamento presente e ne predispongono quello futuro secondo criteri di più o meno intensa prevedibilità. I processi di creazione di senso hanno luogo in tre fasi: 1)Attivazione di un ambiente; 2)Selezione; 3)Ritenzione.

75 Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche LETNOMETODOLOGIA Autori: H. Garfinkel, L. Zucker, P. Tolbert Contesto: Anni Analisi microsociologiche. Paradigmi culturali: gli oggetti dellesperienza non sono indipendenti dai metodi con cui vengono osservati e compresi. Impossibilità di conoscere una regola indipendentemente dalle pratiche considerate come la sua applicazione. Obiettivi: conoscere come lordine sociale si mantiene mettendosi dal punto di vista dei soggetti ed esaminare le circostanze, i comportamenti, i discorsi, i rituali, le dinamiche ed i contesti quotidiani in cui le regole vengono percepite e trasmesse. Mettere in evidenza come i significati attribuiti ai fenomeni sono oggetto di frequenti incomprensioni, scontri e negoziazioni, tanto tra le istituzioni che tra gli individui, con evidenti differenziazioni nellattribuzione di significato a vari aspetti della realtà e di senso al proprio agire sociale. Metafora: Lorganizzazione come costruzione sociale.


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