3. I Sistemi Direzionali DEFINIZIONE

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1 3. I Sistemi Direzionali DEFINIZIONE
1 3. I Sistemi Direzionali DEFINIZIONE I Sistemi direzionali rappresentano l’insieme dei Processi volti a governare in modo integrato le organizzazione complesse, in termini di Strategia; allocazione delle Risorse; Controllo delle Attività.

2 Output standard dell’analisi delle informazioni direzionali
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.1 2 Output standard dell’analisi delle informazioni direzionali Fase/elemento logico della progettazione Output della progettazione Analisi delle caratteristiche delle informazioni direzionali Descrizione delle dimensioni di analisi. Descrizione degli indicatori. Flusso del processo organizzativo di produzione dell’informazione direzionale Flusso del processo. Griglia delle responsabilità nel processo. Utilizzo delle informazioni. Gerarchia delle informazioni. Griglia utenti/indicatori.

3 Scambi informativi fra sistema direzionale e sistema operativo
3.1 Elementi concettuali Fig. 3.1 3 Scambi informativi fra sistema direzionale e sistema operativo Sistema Direzionale Obiettivi Risultati Sistema operativo

4 Categorie fondamentali dei sistemi di pianificazione e controllo
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.2 4 Categorie fondamentali dei sistemi di pianificazione e controllo Pianificazione strategica (Strategic planning) Controllo direzionale (Management control) Controllo operativo (Operations control) Determina e controlla gli obiettivi globali dell’impresa (per esempio, quali prodot- ti fare, in quali merca- ti entrare, quali sta- bilimenti costruire). Determina e controlla gli obiettivi economici e patrimoniali (per esempio, il budget delle vendite). Pianifica gli obiettivi delle attività (per esempio, il program- ma di spedizione dei prodotti) assicurando che le attività proce- dano nel modo pre- fissato.

5 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.2 5 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo ( ANTHONY ) Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo

6 Profilo informativo dei livelli decisionali
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.3 6 Profilo informativo dei livelli decisionali Dettaglio Volumi Frequenza Fonte Pianificazione strategica Dati sintetici. Episodica e bassa. Esterna e interna. Bassi. Controllo direzionale Dati sintetici. Da bassi a medi. Periodica e prefissata. In prevalenza interna. Controllo operativo Dati analitici. Da medi a alti. Periodica e continua. Interna.

7 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.4 7 Principali proprietà dell’informazione direzionale ( indicatori che misurano le prestazioni aziendali ) Tipo di proprietà Proprietà Definizione Attributi semplici. Tipologia di valore. Fase di pianificazione e controllo cui si riferisce l’indica- tore, per esempio, determinazione degli obiettivi, rileva- zione e analisi dei risultati conseguiti. Metrica. Unità di misura applicata all’indicatore; allo stesso indi- catore possono essere applicate molteplici unità di misu- ra, per esempio, vendite a quantità, vendite a valore, vendite a peso. Attributi complessi. Trasforma- zione e cal- colo. Procedimento di calcolo applicato per ottenere l’indica- tore, da dati in input al sistema direzionale o da altri indicatori. Fonte. Specifica la provenienza dai dati in input al procedimen- to di trasformazione e calcolo applicato all’indicatore. Proprietà Dimensionali (Ipercubo) Dimensione temporale. Periodo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, mese. Dimensione di analisi. Chiavi di segmentazione cui l’indicatore può essere ri- ferito, per esempio, responsabilità, prodotto, cliente, altre.

8 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.3 8 Uno stesso elemento puo’ partecipare a differenti gerarchie di aggregazione e generalizzazione Azienda Proget- tazione Produ- zione Centro di costo Acquisti Stabili- mento Centro diretto Centro indiretto Centro ausiliario Cdc magazzino Cdc scocche Cdc montaggio Cdc spedizione Staff Manu- tenzione

9 3.1 Elementi concettuali Fig. 3.4 9 Intersezione di dimensioni ad es. : MESE-PRODOTTO-FILIALE Dimensione (asse) del prodotto (asse della struttura) Dimensione Dimensione (asse) del tempo

10 Segmentazione temporale di indicatori economici
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.5 10 Segmentazione temporale di indicatori economici Progressivo da inizio anno Totale annuale Ultimo mese Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte.

11 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.6 11 Segmentazione di indicatori economici per responsabilità Totale anno Progressivo da inizio anno Divisione 1 Divisione … DIVISIONE I DIVISIONE … TOTALE AZIENDA Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte.

12 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.7 12 Segmentazione per prodotto di indicatori economici e operativi Totale anno Progressivo da inizio anno Prodotto 1 Prodotto … PRODOTTO I PRODOTTO … TOTALE AZIENDA Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro auto prodotte. N.ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di qualità. Tasso di difettosità

13 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.8 13 Segmentazione per cliente di indicatori economici e operativi Totale anno Progressivo da inizio anno Cliente 1 Cliente … CLIENTE I CLIENTE … TOTALE AZIENDA Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente Voci di conto Economico. Vendite. Costo prodotto venduto. Primo margine. Ammortamenti. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N.ro auto fatturate. N.ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di qualità soddisfazione.

14 3.1 Elementi concettuali Tab. 3.9 14 Segmentazione per attività / prodotto di indicatori economici Effettivo progressivo anno precedente Progressivo effettivo da inizio anno Prodotto 1 Prodotto … SEGMENTO I SEGMENTO … TOTALE PRODOTTI Progressivo budget da inizio anno Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente 1. Voci di conto Economico. Vendite. Costi materie prime e approvvigionamento. Costo trasformazione. Costo distribuzione. Costo vendita e marketing. Primo margine. Costo assistenza. Costi comuni. Costo progettazione. Costo ricerca. Costo complessivo. Margine operativo lordo.

15 3.1 Elementi concettuali 15 Segue Tab. 3.9
Segmentazione per attività e prodotto di indicatori economici Effettivo progressivo anno precedente Progressivo effettivo da inizio anno Prodotto 1 Prodotto … SEGMENTO I SEGMENTO … TOTALE PRODOTTI Progressivo budget da inizio anno Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente 2. Indicatori Operativi vendite. N.ro auto fatturate. N.ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di soddisfazione. Costi interni. Altri costi. 3. Approvvigiona-mento N.ro ordini emessi. N.ro fornitori gestiti. Tempo medio consegna. Costi interni. Costo materie prime. Organico. 4. Trasformazione ……………….

16 Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.10 16 Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni Proprietà Note Granularità/ dettaglio Specifica il minimo di dettaglio presente nella dimensione. Tipologia Indica i sottotipi di elementi presenti nella dimensione; per esempio, il tipo centro di responsabilità comprende i sottotipi centro di costo e centro di profitto. Cardinalità Indica il numero di elementi nella dimensione; per esem- pio, il numero dei centri di responsabilità, suddivisi nei sottotipi centri di costo e profitto. Gerarchie Elenca le gerarchie di aggregazione e di generalizzazione che sono applicate alla dimensione.

17 tipologia, cardinalità
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.11 17 Descrizione standard delle dimensioni (generica azienda automobilistica) Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Dimensione Scopo Gerarchie 1. Tempo Il sistema rileva valori mensili effettivi e di budget. Elemento: mese. Tipologia: mese effet- tivo, mese budget. Cardinalità: 24 mesi effettivi, 15 mesi budget. Mese/Trimestre/Anno fiscale. Mese/Anno solare. 2. Responsabilità Specifica la struttura dei va- ri tipi di centri di responsabili- tà in cui l’azien- da è divisa. Elemento: centro di responsabilità. Tipologia: centro di costo, centro di pro- fitto. Cardinalità: 2000 centri di costo, 150 centri di profitto. Struttura della responsabilità. Struttura funzionale. Struttura topologica. Area geografica.

18 Descrizione standard delle dimensioni tipologia, cardinalità
3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.11 18 Descrizione standard delle dimensioni Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Dimensione Scopo Gerarchie 3. Prodotto Indica i modelli e le versioni del- le automobili. Elemento: modello/ versione/allestimento. Tipologia: -. Cardinalità: 2000. Classificazione commerciale. Classificazione com- merciale-geografica. 4. Cliente Indica classi di consumatori e singoli clienti istituzionali. Elemento: cliente. Tipologia: cliente consumer (segmento), cliente business. Cardinalità: 500 seg- menti consumer, 1000 clienti business. Classificazione commerciale. Area geografica.

19 Descrizione standard delle dimensioni tipologia, cardinalità
3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.11 19 Descrizione standard delle dimensioni Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Dimensione Scopo Gerarchie 5. Processo Indica i processi gestionali fonda- mentali in cui è articolata l’ azienda e per- mette la segmen- tazione dei costi per tipo di atti- vità. Elemento: attività/ processo. Tipologia: attività di- rette, attività indiret- te. Cardinalità: 150 atti- vità. Gerarchia dei proces- si. Contenuto funzionale delle attività.

20 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.12 20 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Proprietà Note 1. Indicatore E’ riportata la descrizione dell’indicatore, normalmente identificato da un codice. 2. Tipologia di valore Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget. 3. Trasformazione e calcolo Specifica se l’indicatore è un input o è calcolato; in questo se- condo caso specifica il procedimento di calcolo; un indicatore si basa su uno e un solo procedimento di calcolo.

21 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
3.1 Elementi concettuali Segue Tab. 3.12 21 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Proprietà Note 4. Fonte Specifica le fonti degli input utilizzati per calcolare l’indicato- re per esempio: Sistemi aziendali quali ERP e CRM; Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet); Procedure manuali interne. 5. Dimensione temporale Specifica le dimensioni temporali dell’indicatore; uno stesso indicatore può avere molteplici periodicità distinte (mese, Settimana, ecc). Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) a cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget. 6. Dimensioni di analisi Indica le dimensioni di analisi applicabili, specificando se le dimensioni siano incrociate (AND) o disgiunte (OR esclusivo).

22 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.13 22 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Tipo valore (budget, effettivo) Indica-tore Metri- ca Trasformazione e calcolo Dimensione tempo Dimensioni di analisi Fonte Vendite. Budget. Euro. Vendite = Prezzo di budget Quantità di budget. Mese. Responsabilità OR Prodotto OR Cliente OR (Attività AND Prodotto). Sistema di budget. Vendite. Effetti- vo. Euro. Aggregazione dei va- lori effettivi. Mese. Responsabilità OR Prodotto OR Cliente OR (At- tività AND Prodotto). ERP – modulo vendite. …… …… …… …… …… …… …… Indice di soddisfaz. cliente. Budget; Effetti- vo. Punti. Input. Mese. Cliente. Sistemi di budget; Ricerca di mercato (solo a campione). …… …… …… …… …… …… ……

23 3.1 Elementi concettuali Controllo Pianificazione
Tab. 3.14 23 Fasi e passi generici del processo direzionale Controllo operativo Pianificazione strategica Controllo direzionale “(controllo budgetario)” Analisi delle strategie: Analisi del “posiziona- mento”. Analisi degli scenari. Pianificazione e controllo delle iniziative strategi- che. Controllo delle variabili strategiche e ripianifica- zione. Definizione del budget: Formulazione obiettivi. Sviluppo budget top-down. Budget territoriale bottom-up. Aggiustamenti e rilascio. Consuntivazione dei risultati: Chiusura mensile ed estra- zione dei dati. Elaborazione. Analisi e interpretazione. Revisione del budget e defini- zione delle azioni correttive. Cicli di pianificazione e controllo (annuale, men- sile, giornaliero): Pianificazione delle ope- razioni. Controllo di avanzamen- to del piano. Controllo delle prestazio- ni operative.

24 Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico
3.1 Elementi concettuali Fig. 3.5 24 Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico Aziende Carte ricaricabili Alto Abbonati privati Tasso di crescita del mercato Basso Abbonati TACS Bassa Redditività Alta NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità dei ricavi

25 Calendario generico del processo di “controllo budgetario”
3.1 Elementi concettuali Fig. 3.6 25 Calendario generico del processo di “controllo budgetario” Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic 1 3 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2 Disponibilità dell’informazione del mese il 15° giorno del mese successivo 1: Budgeting 1: Budgeting A formazione obiettivi. B sviluppo del budget dettagliato. C budget territoriali (eventuali). D verifica aggiustamenti e rilascio budget. A chiusura contabile e acquisizione dei dati (10 del mese). B consolidamento ed elaborazione dei rapporti (15 del mese).

26 Responsabile di centro di responsabilità elementare
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.15 26 Schema della griglia di utilizzo delle informazioni (terzo output della progettazione dei S.I.Dir.). Specifica quale utente riceve che cosa. Responsabile di centro di responsabilità elementare Amministratore delegato Costi Ok, costi di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione Ricavi Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione Indicatori Ok, di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione operativi …… …… … Indicatori Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione patrimoniali

27 Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo
3.1 Elementi concettuali Fig. 3.7 27 Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo Indicatori economici, patrimoniali, finanziari di controllo direzionale. Indicatori vari strategici. Indicatori fisici. Livello azienda Livello di divisione Livello funzione e territorio Livello unità operativa

28 Livelli di aggregazione degli indicatori
3.1 Elementi concettuali Tab. 3.16 28 Livelli di aggregazione degli indicatori Tipo indicatore Livello 1 “filiale” Livello 2 “direzione” Livello 3 “divisione” Livello 4 “azienda” Voce Economico. Ricavi. Totale del fatturato per filiale. Somma dei totali di livello 1. Somma dei totali di livello 2. Somma dei totali di livello 3. Operativo. Costo del Personale. Media pesata delle conse- gne singole. Media pesata di livello 1. Non totalizza- bile. Non totalizza- bile. Strategico. Tempi di consegna al cliente. Rilevazione su campione. Media pesata di livello 1. Non totalizza- bile. Non totalizza- bile. Redditività. Indice di sod- disfazione del cliente Redditività. Non applicabile. Non applicabile. Valore calcolato. Somma dei valori di livello 3.

29 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Fig. 3.8 29 Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti direzionali Indicatori finanziari Indicatori fisici BSC Balanced Score Card CSF Critical Success Factors Controllo strategico ABS Activity Based Costing KPI Key Performance Indicators Controllo direzionale Management Accounting

30 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.17 30 Livelli di CSF in una generica azienda automobilistica Livello CSF Azienda Rapporti con la stampa. Rete concessionari. Sicurezza delle vetture. Affidabilità del prodotto. Funzione: produzione Servizio post-vendita. Costi del processo. Qualità del prodotto. Rispetto dell’ambiente. Ruolo: responsabile della certificazione qualità. Immagine verso le altre funzioni aziendali. Professionalità dei tecnici. Certificazione processo. Tecnologia del controllo. Costo della certificazione.

31 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.18 31 Schema di predefinizione del CSF Area aziendale Proprietà CSF ……… ……… Descrizione CSF Tipo CSF Commenti ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………

32 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.19 32 Possibili tipi di CSF Tipo CSF Descrizione Esempi Struttura del settore di attività. Rispecchiano le aree di eccellenza comuni a tutte le aziende che ope- rano in un dato settore. Aziende di consulenza: “Qualità del personale. Vendor di computer: costo. Fattori competi- tivi. Rispecchiano la situazione compe- titiva dell’azienda nell’ambito del suo settore. Possono riferirsi alla strategia competitiva dell’azienda, alla sua posizione specifica nel settore, al- la sua collocazione geografica. Compagnie aeree che perseguono strategie di differenziazione: quali- tà del servizio e gestione del viag- giatore abituale (frequent flier program). Compagnie che perseguono una strategia di costo: politica tariffa- ria, convenzioni con aziende. Fattori ambien- tali. Rispecchiano vincoli esterni alla azienda che condizionano il suc- cesso aziendale. Rispetto delle norme ecologiche. Certificazione dei prodotti. Fattori tempo- rali. Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, speci- fica della particolare azienda. Recupero dell’immagine. Successo di una fusione o acquisi- zione.

33 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.20 33 Proprietà degli indicatori che misurano i CSF CSF (unità aziendale livello del CSF e altre note) Proprietà INDICATORE ……… Fonti dei dati Descrizione dell’indicatore Metrica indicatore ……… Motivazione ……… ……… ……… ……… ………

34 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.21 34 Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica Indicatori CSF (consuntivo) Metrica (consuntivo) Fonte (consuntivo) Motivazione CSF 1. Costi. Costo elemen- tare unitario. Euro. Fattore determinante per la competitività del processo di produzione. ERP. Costo comples- sivo unitario. Euro. 2. Qualità. Difetti rilevati in produzione. Numero. Misura del livello di qualità oggettivo. Difetti rilevati in assistenza. Numero. Sistemi Post-vendita. Giudizio clienti. Scala Qualitativa. Interviste. Misura del livello di qualità percepito. Confronto con la concorren- za. Scala Qualitativa. Test e interviste. Indica i gap effettivi.

35 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Segue Tab. 3.21 35 Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica Indicatori CSF (consuntivo) Metrica (consuntivo) Fonte (consuntivo) Motivazione CSF 3. Qualità. Confronto con produzioni passate. Scala Qualitativa. Test. Misura dei miglioramenti ottenuti. Rifiuti prodotti. Tonnellate. Determinanti per l’imma- gine ecologica dell’azienda. Rilevazioni ad hoc. Materiale riciclabile. Tonnellate. 4. Rispetto ambiente. Consumo energia elettrica. Kilowatt. Certificazione dell’efficienza energetica.

36 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.22 36 Robustezza degli indicatori dei CSF Indica- tore. Costo. Significa- tività. Frequenza. Struttura- zione. Robu- stezza risultan- te. Facilità compren- sione. …….. …….. …….. …….. …….. …….. ……..

37 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.23 37 Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione produzione di una generica azienda automobilistica Significa- tività Struttura- zione Robu- stezza Indicatore Facilità Costo Frequenza 1. Costo unitario diretto. ,4 2. Costo comples- sivo unitario. ,8 3. Difetti riscontrati in produzione. ,2 4. Difetti riscontrati in assistenza. ,6 5. Giudizio dei Clienti. ,4

38 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Segue Tab. 3.23 38 Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione produzione di una generica azienda automobilistica Significa- tività Struttura- zione Robu- stezza Indicatore Facilità Costo Frequenza 6. Confronto con la concorrenza. 7. Confronto con produzioni passate. 8. Rifiuti da smaltire. ,8 9. Materiale riciclabile. ,2 10. Consumo energia. ,2

39 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Fig. 3.9 39 Categorie di KPI KPI Indicatori conoscitivi Indicatori competitivi Indicatori di input Input Efficienza (di ogni risorsa) Qualità al cliente (di ogni output) Servizio al cliente (per ogni output) Qualità input Output Servizio di input Risorse Costo unitario output Difetti non conformità Durata processo HR Produttività Reclami Cliente Puntualità Impianti Tasso di utilizzo Altri Flessibilità Scorte Altri Altri Spazio Altri

40 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Fig. 3.10 40 Schema a blocchi del sistema di management accounting Sistema di budget e reporting (controllo budgetario) Informazioni trattate: saldi mensili sintetici Funzionalità di supporto al budgeting e all’elaborazione dei report periodici Sistema di contabilità analitica Informazioni trattate: transazioni Sistema di contabilità industriale Parametri (driver) Costi di periodo Contabilità civilistica Altri sistemi

41 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.24 41 Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato Chiave Descrizione 1. Società. Indica la Società legata cui si riferisce il conto. 2. Data-periodo. Specifica il periodo e la data cui la transazione si riferisce. 3. Tipo conto. Indica se il conto in oggetto sia civilistico o gestionale e se sia di budget o effettivo. 4. Macroprocesso. Indica il macroprocesso cui si riferisce la transazione conta- bile. 5. Unità di misura (metrica). Unità di misura in cui è espresso il valore.

42 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Segue Tab. 3.24 42 Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato Chiave Descrizione 6. Settore-Prodotto. Specifica il business cui si riferisce la transazione. 7. Area geografica. Zona territoriale della transazione. 8. Partitario cliente o fornitore. Codice del cliente o fornitore cui la transazione può far riferimento. 9. Centro di responsabilità. Indica l’unità aziendale cui si riferisce il dato. 10. Commessa (Progetto). Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.

43 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Fig. 3.11 43 Flusso della contabilità industriale secondo il metodo ABC Vista di assegnazione dei dati Risorse Driver delle risorse Assegnazione costi delle risorse Vista di processo Parametri di costo Specifiche della attività Attività Misure di prestazione Processi Assegnazione costi di attività Oggetti di costo Driver delle attività Cost object

44 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.25 44 Output fondamentali dell’analisi del Management accounting 1. Elenco delle variabili critiche. 2. Struttura del coding block. 3. Obiettivi e utenti del sistema di Management accounting. 4. Piano dei conti e struttura dei centri di responsabilità. 5. Flusso del processo di controllo. 6. Mappa di utilizzo dei dati. 7. Trattamenti contabili di dettaglio. 8. Analisi della contabilità industriale. 9. Lista delle fonti dei dati Proprietà dei sistemi in input. 10. Funzioni del sistema ( = requisiti applicativi) Schema dei report (per esempio, tracciato della pagina Web che presenta i CSF). Modalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per esempio, pos- sibilità di navigazione sulla base informativa offerte alle diverse classi d’utenza).

45 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Fig. 3.12 45 Schema della Balanced Scorecard “Prospettiva finanziaria” Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale impiegato, valore aggiunto economico, …). Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle vendi- te, generazione di liquidità, …). “Cliente” Indicatori generici di risultato. Indicatori della pro- posizione di valore. “Processi gestionali interni” Ciclo di innovazione. Ciclo operativo. Visione & Strategia “Apprendimento e crescità” Fattore “Sistemi”. Fattore “Personale”. Fattore “prassi Organizzative”.

46 3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.26 46 Schema della prospettiva BSC nella definizione dei processi gestionali interni Tipologia processo Macroprocessi Innovazione. Progettazione del prodotto. Sviluppo del prodotto. Operazioni. 3. Produzione. 4. Marketing e vendite. 5. Assistenza post vendita.

47 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Fig. 3.13 47 Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM Pianificazione Strategica Controllo Direzionale Pianificazione & controllo delle operazioni Monitoraggio delle Prestazioni critiche (KPI) Controllo Operativo Aree supportate da applicazioni SEM Aree supportate da applicazioni ERP

48 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Fig. 3.14 48 Schema generale dell’architettura SEM Controllo sull’allocazione delle risorse/budget Esecuzione e controllo della strategia Definizione della strategia Applicazioni per il controllo budgetario Allocazione top-down. Aggregazione bottom-up. Analisi e simulazione profitta- bilità. MBO Applicazioni per la definizione della strategia Analisi competiti- va. Analisi del valore. BSC Corporate Divisionale Activity Based Management Strumenti di modellazione delle attività. Strumenti di calcolo. Data warehouse a selezione Data mart Tecnologie di reporting e visualizzazione. Cruscotti gestionali (KPI) Definizione dei valori. Rilevazione delle presta- zioni effettive. Sistemi ERP & Legacy

49 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Tab. 3.27 49 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 1. Formulazione delle strategie di business. Posizionamento strategico. Analisi degli scena- ri. Gestione della base di conoscenze. Supporto alla costru- zione e alla gestione delle matrici di posi- zionamento strategi- co. zione dell’albero del valore (modello VBM). Input da parte dell’ utente. Informazioni esterne mediate dal sistema di gestione della cono- scenza. Limitata interdipen- denza con le altre ap- plicazioni. Teorie e modelli sul- la creazione del va- lore (Value Based Management – VBM). Matrici varie di posizionamento.

50 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 50 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 2. Pianificazione stra- tegica Pianificazione delle iniziative strategi- che. Supporto alla defini- zione del budget, dei tempi e degli output delle iniziative stra- tegiche. Gestione dei collega- menti con i sistemi di budgeting e BSC. Input da parte dell’ utente e da applicazio- ni per la formulazione della strategia. Limitata interdipen- denza con le altre ap- plicazioni. Modelli vari.

51 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 51 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 3. Controllo della stra- tegia Controllo delle va- riabili strategiche: definizione indica- tori, comunicazio- ne, controllo perio- dico. Sviluppo della BSC top down o bottom up e costituzione dell’ albero dei valori obiettivo. Simulazione della ca- tena causa-effetto. Consuntivazione pe- riodica dell’avanza- mento della strategia. Obiettivi: input da par- te dell’utente e da ap- plicazioni per la pia- nificazione (dati condivisi). Dati consuntivi: estra- zione da data warehouse e data mart. Balanced Score Card – BSC.

52 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 52 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 4. Management by Objectives (MBO) Assegnamento degli obiettivi ai dirigenti. Controllo delle prestazioni. Definizione dell’albe- ro degli obiettivi per tipo di prestazione lungo la scala gerar- chica dell’azienda. Definizione e simula- zione del compenso legato al raggiungi- mento degli obiettivi. Consuntivazione pe- riodica delle presta- zioni effettive e calco- lo dei compensi. Obiettivi: input da par- te dell’utente, da BSC, da applicazioni di budgeting (idealmente i dati dovrebbero es- sere condivisi). Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmen- te dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM). Modelli vari.

53 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 53 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 5. Controllo budgetario Definizione budget. Consuntivazione periodica. Revisione periodica. Definizione degli scenari. Analisi what-if, simu- lazioni, confronto fra differenti versioni di budget. Supporto all’esplosio- ne top-down delle vo- ci e dei centri di responsabilità. Supporto all’aggrega- zione bottom-up. Obiettivi: input da parte dell’utente, da pianificazione strate- gica e/o BSC (ideal- mente i dati dovreb- bero essere condivisi). Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere con- divisi con le altre applicazioni SEM). Management accounting.

54 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 54 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 5. Segue… Gestione delle versio- ni di budget e ri-pia- nificazione. Consolidamento di budget divisionali. Estrazione e norma- lizzazione dei dati consuntivi dai sistemi di base. Elaborazione dei rap- porti d’avanzamento del budget.

55 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 55 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 6. Cruscotti gestionali Definizione dei KPI obiettivo. Controllo delle prestazioni. Definizione degli obiettivi e supporto alla definizione dei KPI per processo. Consuntivazione pe- riodica ed elabora- zione dei rapporti di controllo. Obiettivi: input da parte dell’utente e/o BSC (idealmente i da- ti dovrebbero essere condivisi). Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere con- divisi con le altre ap- plicazioni SEM). KPI – Key Performance Indicators.

56 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.27 56 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e processi supportati Macro-funzionalità caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali 7. Activity Based Costing (ABC) Budgeting di conta- bilità industriale. Controllo periodico dell’efficienza per attività. Modellazione delle attività secondo crite- ri bottom-up o top- down. Calcolo del budget. Simulazione-analisi- confronto di scenari. Calcolo dei consuntivi e analisi degli scosta- menti. Obiettivi: input da parte dell’utente. Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere con- divisi con le altre ap- plicazioni SEM). ABC – Activity Based Costing.

57 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Tab. 3.28 57 Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP 1. BPS – Business Planning and Simulation Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale: utilizza strutture dati multidimensionali; comprende le seguenti funzionalità: Creazione di modelli di business lineari e dinamici. Modellazione, simulazione e valutazione di scenari. Allocazione di risorse. Pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni. 2. BCS – Business Consolidation Il BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilità basata sulla creazione del valore (Value-Based Accounting): comprende varie funzionalità tipiche dei consolidamenti aziendali.

58 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.28 58 Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP 3. CPM – Corporate Performance Monitor Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione e l’interpretazione di KPI. Queste procedure usano proce- dimenti innovativi di visualizzazione che hanno lo scopo di migliorare l’efficienza del lavoro direzionale. Il sistema, in sintesi, offre un’infrastrutura per attivare la gestione delle prestazioni e il connesso processo di comunicazione nell’ ambito di tutta l’impresa. Questa applicazione permette di creare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi del valore, cruscotti gestionali.

59 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Segue Tab. 3.28 59 Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP 4. BIC – Business Information Collection Il BIC fornisce funzionalità per la raccolta automatica e semi-automatica di informazioni gestionali strutturate e non strutturate, includendo ricerca automatica di informa- zioni rilevanti per la gestione (per esempio informazioni da Internet), editing, strutturazione, collegamento con informa- zione numerica memorizzata nel Business Warehouse, distribuzione dell’informazione. 5. SRM – Stakeholder Relationship Management Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agli azionisti: gli azionisti sono informati regolarmente e siste- maticamente sulla strategia dell’azienda e sui suoi effetti sul valore dell’azienda. L’applicazione assiste anche la rac- colta e la classificazione dei feedback e il loro trasferimento ed elaborazione in altre applicazioni, quali il CPM e il BPS.

60 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Fig. 3.15 60 Suite SEM integrate: schema della suite SAP Business Planning and Simulation Business Consolidation Corporate Performance Monitoring (BSC) Business Information Collection Strumenti di Reporting Stakeholder Relationship Management Business Warehouse Legacy System & OSS ERP

61 3.3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM)
Fig. 3.16 61 Suite SEM integrate: architettura del BIW (Business Information Warehouse Server) Browser del catalogo dei report Reporting non SAP Analizzatore Business explorer Applicazioni di supporto Processore OLAP (on line analytical processing) Info cubo Amministra- zione Meta data reposition Meta data manager Data manager Schedula- zione Staging Dati operativi Monitoraggio

62 3.4 Applicazioni di Business Intelligence
Fig. 3.17 62 Flusso delle attività di marketing, area di applicazione dei sistemi di Business Intelligence Pianificazione campagne Esecuzione campagne Analisi cliente Definizione target. Budget delle campa- gne e delle iniziative di vendita e di pub- blicità. Definizione della offerta. Agenda e piano operativo. Campagne via mail. Campagne telefoni- che via call center. Promozioni varie. Campagne e offerte su portale persona- lizzato. via . Altre campagne e promozioni. Raccolte e aggiornamento dei dati di configurazione dei clienti. Raccolta e memorizzazione dei dati di consumo dei clienti. dei dati sulle campagne. Segmentazione dei dati di consumo. Funzioni di analisi dei dati (data mining).

63 3.4 Applicazioni di Business Intelligence
Fig. 3.18 63 Architettura di un sistema di Business Intelligence Interfaccia con struttura fisica Standby Raccolta dati Validazione. Normalizza- zione. Caricamento DB traffico. Elaborazioni e traffico. Estrazioni. Produzione Aggregati. Caricamento DB Multidim. Server OLAP. DB traffico DB aggregati DB multidim