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1 Dalla mentalità Classica a quella Lean. 2 La mentalità Le persone difficilmente cambiano mentalità da Classica (caratteristica dellattuale DNA industriale)

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Presentazione sul tema: "1 Dalla mentalità Classica a quella Lean. 2 La mentalità Le persone difficilmente cambiano mentalità da Classica (caratteristica dellattuale DNA industriale)"— Transcript della presentazione:

1 1 Dalla mentalità Classica a quella Lean

2 2 La mentalità Le persone difficilmente cambiano mentalità da Classica (caratteristica dellattuale DNA industriale) a Lean Le persone difficilmente cambiano mentalità da Classica (caratteristica dellattuale DNA industriale) a Lean Generalmente lo fanno solo se: Generalmente lo fanno solo se: a.Conoscono il Lean b.Sono colpiti da una crisi (si convertono sulla strada di Damasco) c.Hanno la volontà di cambiare per intraprendere un percorso lungo e difficile, daltronde ….

3 3 …. il progresso nasce dalla volontà di progredire (Seneca)

4 4 Un Caso Come fareste a portare 6 ton con un camion da 3 ton nominali, portereste: Come fareste a portare 6 ton con un camion da 3 ton nominali, portereste: –6 ton tutte in una volta ? –una volta 4 ton e unaltra volta 2 ton? –per 3 volte 2 ton ?

5 5 Ovviamente no! Un po di buon senso che diamine! Un po di buon senso che diamine! Una risposta da persone di buon senso (non servono certo degli ingegneri) è: portare per 2 volte 3 ton Una risposta da persone di buon senso (non servono certo degli ingegneri) è: portare per 2 volte 3 ton

6 6 Lean Thinking È un Paradigma che permette di ridurre/eliminare gli inconvenienti legati a tre attività che iniziano per M (iniziale di tre parole giapponesi) che affliggono tutti i Processi organizzativi È un Paradigma che permette di ridurre/eliminare gli inconvenienti legati a tre attività che iniziano per M (iniziale di tre parole giapponesi) che affliggono tutti i Processi organizzativi Muri Muri Mura Mura Muda Muda

7 7 MUDA-MURI-MURA

8 8 Perché è saggio? Perché non ci sono: Perché non ci sono: –sovraccarichi (Muri) –fluttuazione dei carichi (Mura) –sottocarichi o sprechi di risorse (Muda)

9 9 Muri MURI attività che sovraccaricano le risorse in particolare le persone MURI attività che sovraccaricano le risorse in particolare le persone Perché sovraccaricare le risorse porta degli inconvenienti? Perché sovraccaricare le risorse porta degli inconvenienti? Intanto quasi mai funziona (non si arriva prima!) e poi, quando va bene, il sovraccarico porta manutenzione in emergenza con grossi danni per costi e per indisponibilità casuale delle risorse Intanto quasi mai funziona (non si arriva prima!) e poi, quando va bene, il sovraccarico porta manutenzione in emergenza con grossi danni per costi e per indisponibilità casuale delle risorse

10 10 Muri Vale veramente la pena sollecitare nel breve le persone e le altre risorse oltre il loro limite fisico o è meglio pensare di usarle in modo ottimale nel lungo termine ? Vale veramente la pena sollecitare nel breve le persone e le altre risorse oltre il loro limite fisico o è meglio pensare di usarle in modo ottimale nel lungo termine ? Un po di buon senso perbacco ! Un po di buon senso perbacco !

11 11 Muri Il Lean Thinking, al di là del buon senso, inutilizzabile quando i Processi sono complessi, insegna a vedere e capire come ottenere gli stessi o migliori risultati riducendo fortemente Il Lean Thinking, al di là del buon senso, inutilizzabile quando i Processi sono complessi, insegna a vedere e capire come ottenere gli stessi o migliori risultati riducendo fortemente –il numero delle attività inutili –i tempi desecuzione delle attività utili e, quindi, i sovraccarichi e, quindi, i sovraccarichi

12 12 Mura MURA attività necessarie per rispondere alle fluttuazioni, alle irregolarità del carico di lavoro MURA attività necessarie per rispondere alle fluttuazioni, alle irregolarità del carico di lavoro Cosa comportano le fluttuazioni? la creazione di periodi di sovraccarico (muri) e di periodi di sottocarico (muda) Cosa comportano le fluttuazioni? la creazione di periodi di sovraccarico (muri) e di periodi di sottocarico (muda)

13 13 Mura Quale è la principale causa delle fluttuazioni? È lirregolarità della Domanda Quale è la principale causa delle fluttuazioni? È lirregolarità della Domanda Cosa saggia e di buon senso: rendere il sistema stabile per farlo funzionare come un metronomo (takt time) ovvero a flusso continuo e regolare Cosa saggia e di buon senso: rendere il sistema stabile per farlo funzionare come un metronomo (takt time) ovvero a flusso continuo e regolare

14 14 Mura Il Lean Thinking, al di la del buon senso, spiega come farlo tramite tecniche che stabilizzano la domanda e/o rendono i Processi più flessibili (al mix e al volume) in grado cioè di adattarsi meglio alle variazioni della domanda stessa Il Lean Thinking, al di la del buon senso, spiega come farlo tramite tecniche che stabilizzano la domanda e/o rendono i Processi più flessibili (al mix e al volume) in grado cioè di adattarsi meglio alle variazioni della domanda stessa

15 15 Cosa sono i Muda? Muda attività aziendali senza Valore per i Customers (clienti finali ovvero, nel caso della Pubblica Amministrazione, i cittadini) che, quindi, non sono interessati a che siano svolte ma, soprattutto, … Muda attività aziendali senza Valore per i Customers (clienti finali ovvero, nel caso della Pubblica Amministrazione, i cittadini) che, quindi, non sono interessati a che siano svolte ma, soprattutto, … non sono (sarebbero) disponibili a pagarle ! non sono (sarebbero) disponibili a pagarle !

16 16 Muda vs efficacia/efficienza Cosa saggia e di buon senso: eliminare i Muda, è il cuore del Lean, attività inutili = sprechi ma che richiedono comunque risorse (tempo, spazi, costi, …) Cosa saggia e di buon senso: eliminare i Muda, è il cuore del Lean, attività inutili = sprechi ma che richiedono comunque risorse (tempo, spazi, costi, …) E poi …. peggiorano qualità, tempestività e flessibilità generando Mura e Muri E poi …. peggiorano qualità, tempestività e flessibilità generando Mura e Muri Il Lean Thinking, al di là del buon senso, insegna a vedere i Muda e ad eliminarli Il Lean Thinking, al di là del buon senso, insegna a vedere i Muda e ad eliminarli

17 17 Quanto incidono i Muda nelle aziende non Lean? Se non riuscite rapidamente a ridurre della metà il tempo di sviluppo dei prodotti, del 75% quello richiesto dall'elaborazione degli ordini e del 90% i tempi di produzione, state sbagliando qualcosa Se non riuscite rapidamente a ridurre della metà il tempo di sviluppo dei prodotti, del 75% quello richiesto dall'elaborazione degli ordini e del 90% i tempi di produzione, state sbagliando qualcosa J. Womack e D. Jones iniziano così il loro libro Lean Thinking, pietra miliare nella descrizione del paradigma J. Womack e D. Jones iniziano così il loro libro Lean Thinking, pietra miliare nella descrizione del paradigma

18 18 E la Qualità ? Nelle aziende non Lean la Qualità (al primo colpo): 3 Nelle aziende non Lean la Qualità (al primo colpo): 3 Le aziende Lean puntano al 6 (Lean Six Sigma) Le aziende Lean puntano al 6 (Lean Six Sigma)

19 19 DPMO - DPMO - Defective parts per million opportunities (parti difettose per milione)

20 20 Lean Six Sigma Non sembra anche a Voi, date le premesse, che il Lean + il Six Sigma sia un Paradigma che dovrebbe entrare da subito a far parte del vostro DNA ?? Non sembra anche a Voi, date le premesse, che il Lean + il Six Sigma sia un Paradigma che dovrebbe entrare da subito a far parte del vostro DNA ??

21 21 Paradigma (I° Definizione) Un Paradigma (nella Filosofia della Scienza) è un insieme coerente e articolato di:Un Paradigma (nella Filosofia della Scienza) è un insieme coerente e articolato di: –Teorie –Metodi –Procedimenti che contraddistinguono in modo predominante una fase dellevoluzione di una determinata scienza (lo Zingarelli) che contraddistinguono in modo predominante una fase dellevoluzione di una determinata scienza (lo Zingarelli)

22 22 Lean Thinking Il Lean Thinking è un Paradigma della Scienza dellOrganizzazione che ha un profondo impatto: Il Lean Thinking è un Paradigma della Scienza dellOrganizzazione che ha un profondo impatto: –Tattico nella MicroEconomia ovvero sulle prestazioni operative delle singole imprese (costi, tempi, qualità) e, quindi, sulla loro Produttività –Strategico nella MacroEconomia ovvero sulla capacità dellinsieme delle aziende di competere in un mondo globale

23 23 Lean Thinking Si basa su una visione per Processi Si basa su una visione per Processi È parente stretto del Sistema Socio - Tecnico della Scuola inglese (Tavistock Institute), schematizzato nel famoso Triangolo È parente stretto del Sistema Socio - Tecnico della Scuola inglese (Tavistock Institute), schematizzato nel famoso Triangolo

24 24 RISORSE UMANE ORGANIZZAZIONE TECNOLOGIE

25 25 Il Paradigma Lean Il Paradigma Lean sta rivoluzionando le Organizzazioni, in tutto il mondo industrialmente avanzato, puntando su: Il Paradigma Lean sta rivoluzionando le Organizzazioni, in tutto il mondo industrialmente avanzato, puntando su: –Risorse Umane motivate e coinvolte (empowered) –Risorse Umane motivate e coinvolte (empowered) –Strutture Organizzative (a Value Stream), orizzontali (con delega di autorità) e, quindi, a basso baricentro –ICT (Information & Communication Technologies) orientate al Lean

26 26 Paradigma Come nelle altre Scienze anche in quella economico/organizzativa un Paradigma è una Matrice Culturale (che ovviamente si dovrebbe imparare sia in linea teorica sia, meglio, by Doing) ovvero un insieme articolato e correlato di: Come nelle altre Scienze anche in quella economico/organizzativa un Paradigma è una Matrice Culturale (che ovviamente si dovrebbe imparare sia in linea teorica sia, meglio, by Doing) ovvero un insieme articolato e correlato di: –Principi / Teorie –Frameworks (sotto Paradigmi) –Metodi / Tecniche (Best Practices ) / Strumenti

27 27 Il Paradigma Lean La paternità è della Toyota (La macchina che ha cambiato il mondo) che, sotto la guida dellIng. Taichi Ohno, ha completamente innovato, snellendoli, i Processi di Produzione e di Progettazione (TPS / TDS - Toyota Production / Development System) e le strutture organizzative che li realizzano La paternità è della Toyota (La macchina che ha cambiato il mondo) che, sotto la guida dellIng. Taichi Ohno, ha completamente innovato, snellendoli, i Processi di Produzione e di Progettazione (TPS / TDS - Toyota Production / Development System) e le strutture organizzative che li realizzano

28 28 È forse un caso?

29 29 Il Paradigma Lean Data la paternità in molti cera la convinzione che il Lean fosse un paradigma utilizzabile solo nel mondo dellindustria automobilistica Data la paternità in molti cera la convinzione che il Lean fosse un paradigma utilizzabile solo nel mondo dellindustria automobilistica Si sono dovuti ricredere Si sono dovuti ricredere

30 30 Molti oggi pensano che il Lean sia applicabile solo nel Manufacturing: si dovranno ricredere! Molti oggi pensano che il Lean sia applicabile solo nel Manufacturing: si dovranno ricredere! Tramite il Lean oggi si possono Riprogettare i Processi di tutte le Organizzazioni, distinguendo fra: Tramite il Lean oggi si possono Riprogettare i Processi di tutte le Organizzazioni, distinguendo fra: Il Paradigma Lean

31 31 Lean Verticale (specifico per tipologia di aziende) Lean Verticale (specifico per tipologia di aziende) –Lean Manufacturing (per le aziende industriali) –Lean Construction (per ledilizia e limpiantistica) –Lean Office (per i processi e le aziende di servizio) –Lean Government (per la pubblica amministrazione) –Lean Healthcare (per la sanità) –Lean IT (per i produttori di SW) –----

32 32 Lean Orizzontale (per tutte le aziende) Lean Orizzontale (per tutte le aziende) –Lean (Value Stream) Organization –Lean Project Management –Lean Control - Beyond the Budget –Lean SW – Floware –----

33 33 È forse un caso ? Porsche Consulting

34 34 Porsche Consulting Core Mission To create sustainable competitive advantage through superior operating performance and …. To create sustainable competitive advantage through superior operating performance and …. …. the ability to respond flexibly and quickly to changes …. the ability to respond flexibly and quickly to changes

35 35 Core Mission The range of services has five main focuses: The range of services has five main focuses: 1.Transformation to a lean organization 2.Strategies for functional areas (ie. Production, Logistics, Development, etc.) and administrative areas (i.e. human resources) 3.Reorganization / restructuring 4.Process optimization for one or more Value Chains (Streams) 5.Coaching and training of management and staff to achieve a sustainable change in their performance and attitude

36 36 Range of Services Automotive industry and supplier Automotive industry and supplier Mechanical engineering Mechanical engineering Space and aviation Space and aviation Pharmaceuticals, medical technology and healthcare Pharmaceuticals, medical technology and healthcare Banking and insurance Banking and insurance Electronics and software Electronics and software Consumer goods Consumer goods Construction industry Construction industry Transport and traffic Transport and traffic Other industries Other industries

37 37 Il Paradigma Lean Al giorno doggi il Paradigma Lean dovrebbe essere ben conosciuto e studiato …. soprattutto nelle Scuole e nelle Università (la mentalità si forma più facilmente da giovani!) Al giorno doggi il Paradigma Lean dovrebbe essere ben conosciuto e studiato …. soprattutto nelle Scuole e nelle Università (la mentalità si forma più facilmente da giovani!) Ad oggi in molte parti dItalia (e purtroppo anche in Toscana) non è così, la Mentalità non si è ancora aggiornata ma si sa … la speranza è sempre lultima a morire ! Ad oggi in molte parti dItalia (e purtroppo anche in Toscana) non è così, la Mentalità non si è ancora aggiornata ma si sa … la speranza è sempre lultima a morire !

38 38 La Mentalità classica La Mentalità prevalente è ancora (purtroppo anche nelle Scuole di Ingegneria), quella Smithian-Tayloristica classica (organizzazione a competenze funzionali, centralità delle macchine, progettazione seriale,..) e questo significa essere …. La Mentalità prevalente è ancora (purtroppo anche nelle Scuole di Ingegneria), quella Smithian-Tayloristica classica (organizzazione a competenze funzionali, centralità delle macchine, progettazione seriale,..) e questo significa essere …. …. Incompetenti Inconsci (non è unoffesa, è un Modello di Maturità !)

39 39 Modelli di Maturità I Modelli di Maturità, ovvero della Scale quantitative (generalmente da 1 a 5) che misurano il livello con cui unazienda ha adottato le pratiche organizzative oggetto della misura, si sono rapidamente diffusi a seguito dei Sistemi di Qualità I Modelli di Maturità, ovvero della Scale quantitative (generalmente da 1 a 5) che misurano il livello con cui unazienda ha adottato le pratiche organizzative oggetto della misura, si sono rapidamente diffusi a seguito dei Sistemi di Qualità

40 40 Modelli di Maturità Non soddisfatti delle risposte del non c'è mai fine al viaggio, anche nellimplementazione del Lean si può voler sapere a che punto siamo Non soddisfatti delle risposte del non c'è mai fine al viaggio, anche nellimplementazione del Lean si può voler sapere a che punto siamo Questa è una domanda giusta ed in genere si risponde, da un punto di vista operativo, dicendo a che punto siamo tramite una scala da 1 a 5 Questa è una domanda giusta ed in genere si risponde, da un punto di vista operativo, dicendo a che punto siamo tramite una scala da 1 a 5

41 41 Modelli di Maturità Un esempio può essere: Un esempio può essere: A che punto è lapplicazione delle 5 S, una delle più note tecniche Lean ? A che punto è lapplicazione delle 5 S, una delle più note tecniche Lean ? –Livello 1 – non si applicano le 5S –----- –Livello 5 - Le 5S sono sistematicamente utilizzate in tutte le aree organizzative dellazienda per identificare e ridurre gli sprechi

42 42 Modelli di Maturità Questo tipo di valutazione fornisce un Programma utile per il viaggio Lean Questo tipo di valutazione fornisce un Programma utile per il viaggio Lean Uno dei rischi di questo approccio è che il programma diventi il viaggio confondendo i mezzi, le tecniche con il fine ovvero con la mentalità Uno dei rischi di questo approccio è che il programma diventi il viaggio confondendo i mezzi, le tecniche con il fine ovvero con la mentalità

43 43 Scorecard Oltre che con i Modelli di Maturità si può misurare il risultato finale anche attraverso l'uso di una Scorecard di KPI (Key Performance Indicators) dei Processi: è un altro approccio molto utilizzato Oltre che con i Modelli di Maturità si può misurare il risultato finale anche attraverso l'uso di una Scorecard di KPI (Key Performance Indicators) dei Processi: è un altro approccio molto utilizzato Se i KPI sono buoni, sembra ovvio, lutilizzazione del Lean è buona Se i KPI sono buoni, sembra ovvio, lutilizzazione del Lean è buona

44 44 Scorecard Tale approccio, fortemente orientato ai risultati, può rapidamente guadagnare consensi a causa della tradizionale passione del Management per risultati positivi e ben visibili (specialmente quelli finanziari) Tale approccio, fortemente orientato ai risultati, può rapidamente guadagnare consensi a causa della tradizionale passione del Management per risultati positivi e ben visibili (specialmente quelli finanziari)

45 45 Modelli di Maturità + Scorecard Tuttavia tali metodi possono a volte calpestare le persone mettendo a rischio la sostenibilità culturale Tuttavia tali metodi possono a volte calpestare le persone mettendo a rischio la sostenibilità culturale La mentalità Lean deve essere un orientamento a lungo termine e deve basarsi non solo su adeguati vantaggi a breve ma, soprattutto, sullo sviluppo mentale di tutte le persone dellOrganizzazione e sulla loro professionalità La mentalità Lean deve essere un orientamento a lungo termine e deve basarsi non solo su adeguati vantaggi a breve ma, soprattutto, sullo sviluppo mentale di tutte le persone dellOrganizzazione e sulla loro professionalità

46 46 Ricordate sempre …. Unorganizzazione è un insieme di persone (Risorse Umane) Unorganizzazione è un insieme di persone (Risorse Umane) Le altre risorse (i soldi, le macchine, le conoscenze tecniche, ….) sono importanti ma le persone (con il loro emisfero destro) lo sono di più! Le altre risorse (i soldi, le macchine, le conoscenze tecniche, ….) sono importanti ma le persone (con il loro emisfero destro) lo sono di più!

47 47 La Maturità culturale La Maturità Culturale e, quindi, la Mentalità è però qualcosa di più delicato da valutare La Maturità Culturale e, quindi, la Mentalità è però qualcosa di più delicato da valutare Nella figura successiva si riporta un Modello di Maturità a quattro fasi con cui ognuno può misurare le tappe culturali nel viaggio Lean, riuscendo così a valutare la propria Mentalità Nella figura successiva si riporta un Modello di Maturità a quattro fasi con cui ognuno può misurare le tappe culturali nel viaggio Lean, riuscendo così a valutare la propria Mentalità

48 48

49 49 Fase 1 - Unconscious Incompetence Le persone spesso non riescono a vedere o negano che sia conveniente appoggiarsi al Paradigma Lean perché o non lo conoscono o non interessa …. tanto le cose vanno bene così Le persone spesso non riescono a vedere o negano che sia conveniente appoggiarsi al Paradigma Lean perché o non lo conoscono o non interessa …. tanto le cose vanno bene così

50 50 Fase 2 - Conscious Incompetence Nella fase 2 le persone, redente come detto sulla strada di Damasco, riconoscono limportanza di adottare il Lean, anche senza comprendere pienamente come raggiungerne e mantenerne i benefici Nella fase 2 le persone, redente come detto sulla strada di Damasco, riconoscono limportanza di adottare il Lean, anche senza comprendere pienamente come raggiungerne e mantenerne i benefici Non sanno ancora come applicare le tecniche o costruire sistemi di gestione Lean ma riconoscono questa lacuna e, con la volontà, si aggiornano Non sanno ancora come applicare le tecniche o costruire sistemi di gestione Lean ma riconoscono questa lacuna e, con la volontà, si aggiornano

51 51 Fase 2 - Conscious Incompetence La maggior parte dell'apprendimento e della trasformazione verso la mentalità Lean avviene durante la fase 2 La maggior parte dell'apprendimento e della trasformazione verso la mentalità Lean avviene durante la fase 2 Si commettono errori, si tentano esperimenti multipli, si cerca di capire sinceramente come mettere in pratica il Paradigma Si commettono errori, si tentano esperimenti multipli, si cerca di capire sinceramente come mettere in pratica il Paradigma

52 52 Fase 3 - Conscious Competence Le persone in Fase 3 sanno come funziona il Lean, cercano di applicare il Paradigma in tutta lorganizzazione, standardizzano ed informatizzano le pratiche interne Le persone in Fase 3 sanno come funziona il Lean, cercano di applicare il Paradigma in tutta lorganizzazione, standardizzano ed informatizzano le pratiche interne La coscienza di questa competenza Lean è stata elevata al livello più alto La coscienza di questa competenza Lean è stata elevata al livello più alto

53 53 Fase 3 - Conscious Competence L'unico modo che le persone e le organizzazioni hanno per uscire dalla fase 3 e passare alla fase 4 è attraverso: L'unico modo che le persone e le organizzazioni hanno per uscire dalla fase 3 e passare alla fase 4 è attraverso: la pratica la pratica la pratica e poi … la pratica e poi … la pratica !! la pratica !!

54 54 Fase 4 - Unconscious Competence Per le persone nella Fase 4 le pratiche Lean sono una seconda natura (come attualmente quelle Smithian-Tayloristiche classiche), eseguite quasi senza pensiero o sforzo cosciente Per le persone nella Fase 4 le pratiche Lean sono una seconda natura (come attualmente quelle Smithian-Tayloristiche classiche), eseguite quasi senza pensiero o sforzo cosciente Attraverso la pratica si è raggiunto un elevato livello di padronanza Attraverso la pratica si è raggiunto un elevato livello di padronanza

55 55 Fase 4 - Unconscious Competence In Fase 4 le persone possono però avere due comportamenti: In Fase 4 le persone possono però avere due comportamenti: 1.Aver coscienza ancora una volta che non sono veramente e del tutto competenti e che quindi devono raddoppiare gli sforzi (Kaizen = miglioramento is forever) per rimanere nella Fase 4 verso leccellenza. Si ricordi Socrate: so di non sapere! 2.Non aver coscienza e soccombere allarroganza regredendo nelle fasi 1, 2 o 3

56 56 Fase 4 - Unconscious Competence Ironia della sorte individui che vengono da aziende in fase 4 avanzata non sempre sono i migliori insegnanti, manca la tensione del Missionario giovane Ironia della sorte individui che vengono da aziende in fase 4 avanzata non sempre sono i migliori insegnanti, manca la tensione del Missionario giovane Devono prima recuperare un po di coscienza della loro competenza: ciò che è normale per loro può infatti essere molto diverso per uno studente di unorganizzazione in fase 1 o 2 Devono prima recuperare un po di coscienza della loro competenza: ciò che è normale per loro può infatti essere molto diverso per uno studente di unorganizzazione in fase 1 o 2

57 57 Il viaggio Il viaggio Lean è lungo e difficile Il viaggio Lean è lungo e difficile Si estende lungo lintero arco della vita verso la Perfezione … da raggiungere a piccoli passi (Kaizen) Si estende lungo lintero arco della vita verso la Perfezione … da raggiungere a piccoli passi (Kaizen)

58 58 Unosservazione Nessun Paradigma scientifico può essere: Nessun Paradigma scientifico può essere: –né completo, tantè che il Lean è ancora in divenire –né perfetto, bene o male il Lean è umano, non fa miracoli

59 59 Unosservazione Come in tutti i Paradigmi scientifici, anche nel Lean devono fondersi teoria e pratica (non sempre questo avviene nelle Università italiane!!) e allora si può dire con …. Come in tutti i Paradigmi scientifici, anche nel Lean devono fondersi teoria e pratica (non sempre questo avviene nelle Università italiane!!) e allora si può dire con ….

60 60 «La teoria è quando si sa tutto e …. niente funziona Noi abbiamo messo insieme teoria e pratica: non cè niente che funzioni... e nessuno sa il perché! » Albert Einstein La pratica è quando tutto funziona e …. nessuno sa il perché

61 61 … e se lo diceva Lui !!! Parafrasando però un altro aforisma (di Churchill) si può tranquillamente affermare che il Lean è il peggior Paradigma Economico/Organizzativo esistente …. Parafrasando però un altro aforisma (di Churchill) si può tranquillamente affermare che il Lean è il peggior Paradigma Economico/Organizzativo esistente …. …. eccezion fatta per tutti gli altri finora utilizzati …. eccezion fatta per tutti gli altri finora utilizzati

62 62 Operare secondo un Paradigma I Paradigmi Economico/Organizzativi non devono dettagliare tutto quello che si dovrebbe fare, ma fornire una mentalità tramite Principi, Tecniche/Best Practices e Strumenti che ognuno dovrà applicare al proprio Caso I Paradigmi Economico/Organizzativi non devono dettagliare tutto quello che si dovrebbe fare, ma fornire una mentalità tramite Principi, Tecniche/Best Practices e Strumenti che ognuno dovrà applicare al proprio Caso Utilizzare un buon Paradigma aiuterà ad avere successo ma, come detto, non lo può garantire Utilizzare un buon Paradigma aiuterà ad avere successo ma, come detto, non lo può garantire

63 63 È ovvio ricordare infatti che l'uso di tecniche adeguate non garantisce a priori il successo È ovvio ricordare infatti che l'uso di tecniche adeguate non garantisce a priori il successo Qualità Tecnicità Come in Chirurgia: Come in Chirurgia: –Loperazione è stata perfetta ma il paziente è morto ! Unovvietà

64 64 Operare secondo un Paradigma Un Paradigma può allora essere giudicato in base a quante regole fornisce Un Paradigma può allora essere giudicato in base a quante regole fornisce Prescrittivo significa più regole da seguire mentre adattativo significa meno regole da seguire Prescrittivo significa più regole da seguire mentre adattativo significa meno regole da seguire 100% prescrittivo significa non usare il proprio cervello, in quanto c'è una regola per ogni cosa 100% prescrittivo significa non usare il proprio cervello, in quanto c'è una regola per ogni cosa

65 65 Operare secondo un Paradigma 100% adattativo significa Fare Qualunque Cosa, non vi è alcuna regola o vincolo 100% adattativo significa Fare Qualunque Cosa, non vi è alcuna regola o vincolo Come potete ben vedere, entrambe gli estremi della scala sono piuttosto ridicoli Come potete ben vedere, entrambe gli estremi della scala sono piuttosto ridicoli Il Lean è abbastanza prescrittivo in modo però che, come detto, ognuno riesca ad adattarlo alla propria Organizzazione Il Lean è abbastanza prescrittivo in modo però che, come detto, ognuno riesca ad adattarlo alla propria Organizzazione

66 66 Un avvertimento Poiché oggi va di moda spesso, per venderle meglio, sono contrabbandate come Lean cose che Lean non sono Poiché oggi va di moda spesso, per venderle meglio, sono contrabbandate come Lean cose che Lean non sono La Comunità che a livello mondiale meglio rappresenta il Paradigma Lean è il Lean Enterprise Institute (www.lean.org) La Comunità che a livello mondiale meglio rappresenta il Paradigma Lean è il Lean Enterprise Institute (www.lean.org)

67 67 Bibliografia Si può fare riferimento alla ampia bibliografia presente nel precedente sito a partire dalla Bibbia del Lean (Lean Thinking di Womack & Jones – edito in italiano da Guerini editore) Si può fare riferimento alla ampia bibliografia presente nel precedente sito a partire dalla Bibbia del Lean (Lean Thinking di Womack & Jones – edito in italiano da Guerini editore) Ovviamente in Internet il materiale di consultazione non manca Ovviamente in Internet il materiale di consultazione non manca Ci sono anche altre Comunità (ad esempio per il SW la comunità Agile) Ci sono anche altre Comunità (ad esempio per il SW la comunità Agile)

68 68 Il viaggio Proviamo allora a vedere a che punto è la vostra mentalità per iniziare, se lo vorrete, il Viaggio Lean Proviamo allora a vedere a che punto è la vostra mentalità per iniziare, se lo vorrete, il Viaggio Lean

69 69 Assessment Di seguito alcune domande per aiutarvi a entrare nel mondo del Lean

70 70 Un semplicissimo esempio Partiamo con un semplicissimo esempio per verificare se avete una Mentalità Classica (Smithian-Tayloristica) o più Attuale Partiamo con un semplicissimo esempio per verificare se avete una Mentalità Classica (Smithian-Tayloristica) o più Attuale Si devono produrre due prodotti, 1 e 2, la cui Domanda (settimanale) è riportata di seguito Si devono produrre due prodotti, 1 e 2, la cui Domanda (settimanale) è riportata di seguito

71 71 Domanda settimanale (Vincolo: consegne giornaliere) tD1D Tot.5580 Disponendo di una sola linea di produzione ed essendo il tempo di riattrezzaggio (set- up 1 2) non trascurabile, con quali modalità produrreste i due prodotti ? Disponendo di una sola linea di produzione ed essendo il tempo di riattrezzaggio (set- up 1 2) non trascurabile, con quali modalità produrreste i due prodotti ?

72 72 Consegne Volume livellato Lotti e Scorte tD1D2P1P2S1S Tot Mentalità Tayloristica (classica): lotti (per compensare i costi/tempi di set-up) e volume livellato scorte Scorte medie (minime) Lotti (settimanali)

73 73 Mentalità Lean Le giacenze sono MUDA (spreco = peccato mortale) e, quindi, vanno ridotte anzi vanno eliminate ! Le giacenze sono MUDA (spreco = peccato mortale) e, quindi, vanno ridotte anzi vanno eliminate ! Come fare ? Come fare ? Poiché le scorte dipendono dal tempo di set-up lo stesso deve essere ridotto o, meglio, eliminato Poiché le scorte dipendono dal tempo di set-up lo stesso deve essere ridotto o, meglio, eliminato La tecnica per ridurlo ? La tecnica per ridurlo ? SMED (Single Minute Exchange of Die) SMED (Single Minute Exchange of Die)

74 74 Consegne Mix livellato (set-up 0) tD1D2P1P2S1S Tot Un primo passo Lean: SMED + Hejiunka (Mix Micro = Mix Macro) Scorte ? Muda ! Scorte medie si abbassano (- 58%) Hejiunka

75 75 Perfezione (Just in Time) Consegne Flessibilità infinita (al mix e al volume) tD1D2P1P2S1S Tot Perfezione Si produce solo ciò che serve, quando serve e quanto ne serve Il Paradigma Lean spiega come fare ad essere sempre più flessibili e veloci al cambiamento per tendere alla Perfezione (Kaizen)

76 76 Lotti economici di acquisto Invece del problema dei Lotti di Produzione analizziamo quello dei Lotti di Acquisto Invece del problema dei Lotti di Produzione analizziamo quello dei Lotti di Acquisto

77 77 Lotti economici di acquisto A me hanno insegnato (a voi linsegneranno!!!) che per trovare la dimensione ottimale (economica) dei Lotti di acquisto (per acquisti continuativi) si parte dal classico Diagramma a Denti di Sega, dove Y è lincognita (la dimensione del lotto) A me hanno insegnato (a voi linsegneranno!!!) che per trovare la dimensione ottimale (economica) dei Lotti di acquisto (per acquisti continuativi) si parte dal classico Diagramma a Denti di Sega, dove Y è lincognita (la dimensione del lotto)

78 78 Diagramma a denti di sega Giacenze Y/2 (Valor medio) tempo Y 0

79 79 La Y ottimale discende dal Trade Off fra due costi contrapposti che, in primissima approssimazione, sono: La Y ottimale discende dal Trade Off fra due costi contrapposti che, in primissima approssimazione, sono: –Cp = Costo annuo di possesso = Y/2 x P x r –Cr = Costo annuo di ricostituzione = a x D/Y Cp, Cr Ct = Cp + Cr Cr Cp Y Y1*Y1*Y1*Y1* Qualè la decisione ingegneristico-tradizionale? A me hanno insegnato: la decisione razionale è

80 80 Domanda È una decisione razionale ma è saggia?? È una decisione razionale ma è saggia??

81 81 No! È una scelta che discende dalla (errata) mentalità classica! È una scelta che discende dalla (errata) mentalità classica! La decisione corretta: La decisione corretta: –far tendere a 0 (a = costo unitario di ricostituzione) in modo che Cr = a x D/Y 0 –In tal caso, dato Cp, Y* e Ct 0 (verso la Perfezione.. questa si che è una scelta economica e saggia) Y* e Ct 0 (verso la Perfezione.. questa si che è una scelta economica e saggia)

82 82 Mentalità Lean Cp, Cr Cr Cp Y Y1*Y1*Y1*Y1* Y2*Y2*Y2*Y2* Y3*Y3*Y3*Y3* Y4*Y4*Y4*Y4* KAIZEN is forever

83 83 I Trade Off La mentalità Lean impone di decidere superando, con gradualità (Kaizen), i Trade Off fra variabili decisionali diverse La mentalità Lean impone di decidere superando, con gradualità (Kaizen), i Trade Off fra variabili decisionali diverse

84 84 I Trade Off Una misura della mentalità Lean non è quindi la capacità ingegneristica classica – da lobo sinistro di risolvere un problema di analisi matematica (ricerca di un minimo) quanto di diminuire il costo di ricostituzione e, quindi, la dimensione dei lotti di acquisto Una misura della mentalità Lean non è quindi la capacità ingegneristica classica – da lobo sinistro di risolvere un problema di analisi matematica (ricerca di un minimo) quanto di diminuire il costo di ricostituzione e, quindi, la dimensione dei lotti di acquisto

85 85 Altro caso Frontiera delle prestazioni

86 86 Domanda La qualità costa: siete daccordo? La qualità costa: siete daccordo? Se le cose stessero veramente così la decisione strategica potrebbe solo essere la scelta del Posizionamento Competitivo Se le cose stessero veramente così la decisione strategica potrebbe solo essere la scelta del Posizionamento Competitivo A.Bassa qualità Basso costo Basso prezzo B.Media qualità Medio costo Medio prezzo C.Alta qualità Alto costo Alto prezzo

87 87 La Frontiera dei Trade Off Y (Costo) qualità Frontiera delle Prestazioni B C A 100%

88 88 Evoluzione In realtà, da pochi anni, i giapponesi ci hanno spiegato che esistono altri costi ovvero i costi della non qualità, sia espliciti di rilavorazione e degli scarti sia impliciti (molto alti) di perdita di immagine con i clienti (ovviamente questi variano con la tipologia dei clienti da servire) In realtà, da pochi anni, i giapponesi ci hanno spiegato che esistono altri costi ovvero i costi della non qualità, sia espliciti di rilavorazione e degli scarti sia impliciti (molto alti) di perdita di immagine con i clienti (ovviamente questi variano con la tipologia dei clienti da servire)

89 89 I punti (A, B, C) e la Frontiera devono allora essere definiti tenendo anche conto dei costi Cn della non qualità I punti (A, B, C) e la Frontiera devono allora essere definiti tenendo anche conto dei costi Cn della non qualità Cq costi qualità Cn non qualità Cq Q % Cn C Ct C Cn B Ct B B C A Nuova Frontiera delle prestazioni

90 90 Domanda Il problema si complica, si sposta la frontiera, ma è concettualmente corretto continuare a dire che la Qualità costa per definire a priori il posizionamento competitivo? Il problema si complica, si sposta la frontiera, ma è concettualmente corretto continuare a dire che la Qualità costa per definire a priori il posizionamento competitivo?

91 91 Per essere concorrenziali La risposta è ovviamente no! La risposta è ovviamente no! Per la mentalità Lean è necessario superare i Trade Off ovvero i livelli qualitativi devono essere sempre più alti e sempre in crescita ed i livelli di costo sempre più bassi e sempre in diminuzione … Per la mentalità Lean è necessario superare i Trade Off ovvero i livelli qualitativi devono essere sempre più alti e sempre in crescita ed i livelli di costo sempre più bassi e sempre in diminuzione … …. alla ricerca della perfezione

92 92 La Frontiera dei Trade Off Y (Costo) qualità Nuova Frontiera delle Prestazioni B C A I M Zona del vantaggio competitivo Zona di inefficienza Alla ricerca delleccellenza KAIZEN is forever E 100%

93 93 Per essere concorrenziali Come si può (non è detto che si riesca) superare i Trade Off Costi Vs Qualità? Come si può (non è detto che si riesca) superare i Trade Off Costi Vs Qualità? Con il paradigma Lean + Six Sigma Con il paradigma Lean + Six Sigma

94 94 Altro aspetto: il Metodo Tradizionalmente gli ingegneri utilizzano il metodo scientifico/matematico (e quanta matematica ci fanno ingurgitare) o metodo razionale o metodo scientifico o metodo Cartesiano Tradizionalmente gli ingegneri utilizzano il metodo scientifico/matematico (e quanta matematica ci fanno ingurgitare) o metodo razionale o metodo scientifico o metodo CartesianoCartesiano

95 95 Come ci ha spiegato Cartesio il metodo classico opera secondo due schemi logici: Come ci ha spiegato Cartesio il metodo classico opera secondo due schemi logici: –Dimensionale –Temporale Metodo classico

96 96 Per risolvere un problema complesso si deve scomporlo in problemi più semplici (problem breakdown) fino ad arrivare a un grado di dettaglio che sia risolubile Per risolvere un problema complesso si deve scomporlo in problemi più semplici (problem breakdown) fino ad arrivare a un grado di dettaglio che sia risolubile Il procedimento (lanalisi cartesiana) viene definito Il procedimento (lanalisi cartesiana) viene definito Top-Down o ad Albero Schema dimensionale

97 97 Per trovare la soluzione generale si devono poi condurre operazioni di ricomposizione dal piccolo verso il grande Per trovare la soluzione generale si devono poi condurre operazioni di ricomposizione dal piccolo verso il grande Il procedimento (la sintesi cartesiana) viene definito Bottom-Up Il procedimento (la sintesi cartesiana) viene definito Bottom-Up Si deve inoltre verificare di aver fatto correttamente analisi e sintesi (Enumerazione e Revisione) Si deve inoltre verificare di aver fatto correttamente analisi e sintesi (Enumerazione e Revisione) Schema dimensionale

98 98 Solo il Breakdown, se correttamente seguito, permette di risolvere i complessi problemi tecnici garantendo il mantenimento dell'unitarietà Solo il Breakdown, se correttamente seguito, permette di risolvere i complessi problemi tecnici garantendo il mantenimento dell'unitarietà Schema dimensionale

99 99 Schema dimensionale Tipici esempi: Progettazione e Sviluppo dei prodotti per componenti (la Distinta Base), lalbero della WBS (Work Breakdown Structure) del Project Management, le strutture Organizzative Funzionali, lAlbero della Customer Satisfaction, … Tipici esempi: Progettazione e Sviluppo dei prodotti per componenti (la Distinta Base), lalbero della WBS (Work Breakdown Structure) del Project Management, le strutture Organizzative Funzionali, lAlbero della Customer Satisfaction, …

100 100 Cè poi il Problema dellEvidenza Razionale Cè poi il Problema dellEvidenza Razionale Per risolvere razionalmente i sotto Problemi, ad ogni livello dimensionale del Top Down, si devono svolgere una sequenza temporale di attività, anche sperimentali, in modo da Per risolvere razionalmente i sotto Problemi, ad ogni livello dimensionale del Top Down, si devono svolgere una sequenza temporale di attività, anche sperimentali, in modo da Schema temporale

101 101 Gli aspetti dello schema temporale (del metodo scientifico) sono molto noti e utilizzati ad esempio nel P.D.C.A. (Plan- Do-Chek-Act) o "ruota di Deming Gli aspetti dello schema temporale (del metodo scientifico) sono molto noti e utilizzati ad esempio nel P.D.C.A. (Plan- Do-Chek-Act) o "ruota di Deming Schema temporale

102 102 Il Plan Il Plan si compone di due sottofasi Il Plan si compone di due sottofasi –1° - Il Problem Setting o Scelta e delimitazione del problema o Identificazione e analisi dei fattori pertinenti (del contesto) o Identificazione e valorizzazione delle cause e degli effetti

103 103 –2° - Il Problem Solving o Identificazione di alcune soluzioni possibili (fase innovativa) o Scelta di una soluzione preliminare, in base a qualche criterio di merito (funzione obiettivo) o Sviluppo dettagliato/operativo dello schema risolutivo prescelto per il DO ovvero o Ritorno allo schema dimensionale (con Breakdown del problema in sottoproblemi) se non si riesce ad identificare una soluzione Il Plan

104 104 Quando sè identificato un piano (soluzione preliminare) si deve passare alle fasi del: Quando sè identificato un piano (soluzione preliminare) si deve passare alle fasi del: –Do - sperimentazione –Check - analisi dei dati sperimentali –Act - progetto definitivo con standardizzazione della soluzione ovvero ritorno alla fase Plan in caso di risultati sperimentali insoddisfacenti Il PDCA

105 105 Le 5 fasi del Simon Anche secondo E. H. Simon (premio Nobel per lEconomia), la formulazione di una decisione si articola attraverso un iter sequenziale ad anello (una ruota) costituito da cinque fasi: Anche secondo E. H. Simon (premio Nobel per lEconomia), la formulazione di una decisione si articola attraverso un iter sequenziale ad anello (una ruota) costituito da cinque fasi: 1.Intelligence: la definizione e la comprensione del problema 2.Design: la ricerca delle soluzioni possibili

106 106 Le 5 fasi del Simon 3.Choice: la valutazione e la scelta di una soluzione 4.Implementation: l'attuazione della decisione scelta 5.Control: il controllo dei risultati e la correzione dell'azione

107 107 Anche le 5 fasi (gruppi di processi) del PMBOK, il più noto standard mondiale di Project Management, sono quelle del metodo classico Anche le 5 fasi (gruppi di processi) del PMBOK, il più noto standard mondiale di Project Management, sono quelle del metodo classico

108 108 Lo schema temporale, unito alla specializzazione (di Smith e Taylor), porta poi al classico metodo a Cascata (di ruote) usato dagli ingegneri nella Progettazione & Sviluppo Lo schema temporale, unito alla specializzazione (di Smith e Taylor), porta poi al classico metodo a Cascata (di ruote) usato dagli ingegneri nella Progettazione & Sviluppo

109 109 Domanda Cosa ne pensate del metodo scientifico- razionale, si possono fare delle critiche o, essendo nato per combattere l Ipse Dixit, lo è diventato esso stesso? Cosa ne pensate del metodo scientifico- razionale, si possono fare delle critiche o, essendo nato per combattere l Ipse Dixit, lo è diventato esso stesso? Ad esempio una critica scientifica attuale (teoria della complessità) è che non è detto che suddividendo un sistema complesso in sistemi semplici non si perda comunque qualcosa (Microeconomia claasica vs Macroeconomia ?) Ad esempio una critica scientifica attuale (teoria della complessità) è che non è detto che suddividendo un sistema complesso in sistemi semplici non si perda comunque qualcosa (Microeconomia claasica vs Macroeconomia ?)

110 110 Senza però scomodare la Scienza si capisce che entrambi gli schemi previsti dal metodo classico sono: Senza però scomodare la Scienza si capisce che entrambi gli schemi previsti dal metodo classico sono: –Ciclici (recursivi) in quanto per effetto della verifica (enumerazione e revisione) e dellevidenza razionale è quasi sempre necessario ripercorrere i passi previsti Unevidenza

111 111 Unevidenza –Ad imbuto in quanto il numero delle possibili soluzioni tende rapidamente a ridursi con le scelte già fatte e lo schema risolutivo ad irrigidirsi intorno a un punto nello spazio delle soluzioni (Point Based Engineering)

112 112 Il metodo classico Critiche (al Metodo razionale e … agli ingegneri classici!) : Critiche (al Metodo razionale e … agli ingegneri classici!) : u È autoreferenziale [classica malattia degli ingegneri (e dei professori universitari), a cominciare da Cartesio che dice … io avessi chiaramente riconosciuto ….. i miei pensieri …. da poter io essere sicuro …] u È lungo (richiede molto tempo per effetto delle decisioni seriali e dei cicli di controllo)

113 113 Il metodo classico u È costoso (per effetto della lunghezza e di soluzioni razionali ma tendenzialmente sempre nuove) u È rischioso (perché si privilegiano la complessità del problema, la novità delle soluzioni e la rapida convergenza verso una soluzione scelta fin dalle fasi iniziali)

114 114 Il metodo moderno Per questo si dovrebbe ricorrere al metodo a razionalità limitata (se mi sentisse Cartesio!) che si basa su principi Lean empirici ed intuitivi (lemisfero cerebrale destro che in noi ingegneri tende ad essere un po atrofizzato!) di buon senso: Per questo si dovrebbe ricorrere al metodo a razionalità limitata (se mi sentisse Cartesio!) che si basa su principi Lean empirici ed intuitivi (lemisfero cerebrale destro che in noi ingegneri tende ad essere un po atrofizzato!) di buon senso: u Coinvolgere in ogni fase della soluzione del problema tutti gli Stakeholders per sapere cosa ne pensano in modo che possano dare un loro contributo (non Io ma Noi) Concurrent Engineering

115 115 Settima domanda Chi sono gli Stakeholders? Chi sono gli Stakeholders? Sono tutti gli interessati alla soluzione del problema (clienti, personale, fornitori, Pubblica Amministrazione, finanziatori, …) Sono tutti gli interessati alla soluzione del problema (clienti, personale, fornitori, Pubblica Amministrazione, finanziatori, …)

116 116 Principi empirici del metodo moderno u Continuare a suddividere il problema complesso in sotto problemi che però siano indipendenti gli uni dagli altri per poterli risolvere in parallelo riducendo tempi, rischi e costi (progettazione Modulare) u Utilizzare, nel risolvere i sotto problemi indipendenti, soluzioni già esistenti qualora i Clienti non vogliano veramente soluzioni innovative (progettazione Carry Over)

117 117 Principi empirici del metodo moderno u Per ogni componente, se non ancora disponibili, identificare dei Set di possibili nuove soluzioni, tenerle aperte e sperimentare (ritardare la scelta razionale della soluzione sino a quando si hanno maggiori informazioni - Set Based Engineering) per evitare lirrigidimento di schemi risolutivi aprioristici magari sbagliati

118 118 Coinvolgere Stakeholders Evidenza empirica: Evidenza empirica: –Se gli Stakeholders, a partire dai clienti, sono coinvolti fin dallinizio in tutte le fasi di risoluzione del problema i tempi si riducono (si evitano serialità e controllo tipici del metodo razionale) ed i rischi di insuccesso sono minori

119 119 Sotto problemi indipendenti Evidenza empirica: Evidenza empirica: –Se nel Breakdown si riuscisse a dividere il problema in sotto problemi indipendenti la complessità si ridurrebbe molto (mancanza dei feedback) e, quindi, si ridurrebbero costi, tempi e rischi e la qualità migliorerebbe fortemente

120 120 Soluzioni preesistenti Evidenza empirica: Evidenza empirica: –Utilizzando buone soluzioni preesistenti (standardizzate) i tempi ed i costi si riducono e la qualità è maggiormente garantita in quanto già sperimentata e messa a punto

121 121 Set Based Engineering Evidenza empirica: Evidenza empirica: –In pratica si devono identificare dei set di possibili soluzioni, tenerli aperti, esplorarli e chiuderli solo allultimo in fase di integrazione –Le soluzioni investigate e scartate potranno comunque venire buone unaltra volta –Questo metodo Lean, conosciuto come Front Loading, sembra un paradosso (è conosciuto come Toyota Paradox), però …. funziona!

122 122 La Progettazione Lean Potremo ragionare più in dettaglio su questi aspetti metodologici e su altri parlando di Lean Product Development Potremo ragionare più in dettaglio su questi aspetti metodologici e su altri parlando di Lean Product Development … sempre che lo vogliate! … sempre che lo vogliate!

123 123 Altro aspetto: le Tecniche Una tecnica è uninsieme di regole per il concreto svolgimento di attività intellettuali, manuali, o sportive Una tecnica è uninsieme di regole per il concreto svolgimento di attività intellettuali, manuali, o sportive Una tecnica è pertanto uno Standardprescrittivo: evita di reinventare lombrello Una tecnica è pertanto uno Standardprescrittivo: evita di reinventare lombrello Nelle tecniche si utilizzano adeguati strumenti Nelle tecniche si utilizzano adeguati strumenti

124 124 Il padre degli Ingegneri: Pascal ….. Come non era in potere, pur con tutta la teoria possibile a conoscenza, portare in esecuzione il disegno da solo, senza laiuto di un operaio che possedesse perfettamente la pratica necessaria della lima e del martello (strumenti) per ridurre i pezzi della macchina nelle misure e proporzioni che, seguendo le regole della teoria (tecnica), gli indicavo, …. ….. Come non era in potere, pur con tutta la teoria possibile a conoscenza, portare in esecuzione il disegno da solo, senza laiuto di un operaio che possedesse perfettamente la pratica necessaria della lima e del martello (strumenti) per ridurre i pezzi della macchina nelle misure e proporzioni che, seguendo le regole della teoria (tecnica), gli indicavo, ….

125 125 …. così è impossibile a un semplice artigiano, per quanto abile egli sia nel suo mestiere, costruire in modo perfetto nuovi pezzi, come quelli della mia macchina (la prima macchina calcolatrice, conosciuta come Pascalina), che hanno movimenti complicati, senza laiuto di una persona che, conoscendo le regole teoriche, gli dia le misure e le proporzioni corrette di ogni pezzo. …. …. così è impossibile a un semplice artigiano, per quanto abile egli sia nel suo mestiere, costruire in modo perfetto nuovi pezzi, come quelli della mia macchina (la prima macchina calcolatrice, conosciuta come Pascalina), che hanno movimenti complicati, senza laiuto di una persona che, conoscendo le regole teoriche, gli dia le misure e le proporzioni corrette di ogni pezzo. ….

126 126 Una domanda Lean … a Pascal Come si capisce da Pascal sono nati gli Ingegneri e ….. gli Operai (prima cerano solo Artigiani e... Artisti) Come si capisce da Pascal sono nati gli Ingegneri e ….. gli Operai (prima cerano solo Artigiani e... Artisti) E se oggi, grazie alle ICT (Information and Communication Technologies) e allAutomazione si riuscissero a sviluppare figure professionali a largo spettro (ingegnere & operaio = artigiano moderno, magari, come pretendeva Steve Jobs, anche un po artista) ? E se oggi, grazie alle ICT (Information and Communication Technologies) e allAutomazione si riuscissero a sviluppare figure professionali a largo spettro (ingegnere & operaio = artigiano moderno, magari, come pretendeva Steve Jobs, anche un po artista) ?

127 127 L'utilizzazione di tecniche adeguate è essenziale nella soluzione dei problemi L'utilizzazione di tecniche adeguate è essenziale nella soluzione dei problemi Ma quali tecniche? Ma quali tecniche? Ovviamente Lean, semplici, semplici e poi …. semplici! Ovviamente Lean, semplici, semplici e poi …. semplici! Tecniche

128 128 Unaltra osservazione Spesso nelle materie organizzative e gestionali, proprio per linfluenza di culture non ingegneristiche, vi è una certa confusione fra tecnica e strumento Spesso nelle materie organizzative e gestionali, proprio per linfluenza di culture non ingegneristiche, vi è una certa confusione fra tecnica e strumento Noi ingegneri non possiamo però confondere il bisturi con le tecniche chirurgiche !! Noi ingegneri non possiamo però confondere il bisturi con le tecniche chirurgiche !!

129 129 Tecniche vs Strumenti Ad esempio i 7 Strumenti della Qualità sono Tecniche (magari statistiche) che, nello specifico, utilizzano strumenti visuali (i grafici) Ad esempio i 7 Strumenti della Qualità sono Tecniche (magari statistiche) che, nello specifico, utilizzano strumenti visuali (i grafici) E questo vale anche per molti degli Strumenti Lean (la cassetta degli attrezzi) dei consulenti E questo vale anche per molti degli Strumenti Lean (la cassetta degli attrezzi) dei consulenti

130 130 Gli strumenti Lean Tipici Strumenti Lean sono i tabelloni per il Visual Control, da non confondere con le Tecniche che li utilizzano Tipici Strumenti Lean sono i tabelloni per il Visual Control, da non confondere con le Tecniche che li utilizzano Il Visual Control è fondamentale in quanto le persone capiscono e apprendono molto meglio per immagini …. che non per ragionamento Il Visual Control è fondamentale in quanto le persone capiscono e apprendono molto meglio per immagini …. che non per ragionamento

131 131 Giulio Cesare Non a caso Cesare, dopo aver conquistato la Gallia, disse: Non a caso Cesare, dopo aver conquistato la Gallia, disse: Veni, Vidi, Vici

132 132 Un classico strumento: A3 per il PDCA

133 133 Andon

134 134 Value Stream Mapping (SW Development)

135 135 Value Stream Mapping (per riorganizzare il ponte di volo di una portaerei)

136 136 Tabellone Scrum

137 137 Kanban

138 138 Heijunka box

139 139 Oobeya (grande stanza)

140 140 Domanda Pensate di doverli conoscere e sporcarvici le mani (in quanto vil strumenti) o, come Pascal, ritenete corretto definire solo le regole teoriche, magari tramite computer, lasciando che qualche altro si sporchi le mani? Pensate di doverli conoscere e sporcarvici le mani (in quanto vil strumenti) o, come Pascal, ritenete corretto definire solo le regole teoriche, magari tramite computer, lasciando che qualche altro si sporchi le mani?

141 141 Domanda Cosa ne pensate di un processo (reale) Generazione e spedizione ordine materiali di manutenzione in cui: Cosa ne pensate di un processo (reale) Generazione e spedizione ordine materiali di manutenzione in cui: –Sono coinvolti 4 Uffici (Manutenzione; Acquisti; Direzione Operativa; Logistica) –Si utilizza un sistema informatico abbastanza avanzato (Lotus Notes) –Il Lead Time è di 2 settimane –Il Tempo di Lavoro (delle persone) è di 30 primi

142 142 Non è forse meglio Una soluzione in cui: Una soluzione in cui: –È coinvolto solo lUfficio Manutenzione –Si utilizza il solito sistema informatico –Il Lead Time è di 6 ore (-98%) –Il Tempo di Lavoro è di 6 primi (-80%)

143 143 Frameworks/Tecniche/Best Practices Lean 5S 5S TPM TPM Andon Andon Poka Yoke Poka Yoke Jidoka Jidoka SMED SMED Takt Time Takt Time Kanban Kanban Hejiunka Hejiunka One Piece Flow One Piece Flow Cellular Manufacturing Cellular Manufacturing Agile Development Agile Development Scrum Scrum Value Stream Mapping Value Stream Mapping Value Stream Indicators Value Stream Indicators Value Stream Accounting Value Stream Accounting Value Stream Organization Value Stream Organization

144 144 Ultima domanda Non sarà il caso, se non li conoscete, di iniziare a conoscerli ? Non sarà il caso, se non li conoscete, di iniziare a conoscerli ? Potrete aiutare le aziende a ridurre gli indicatori di: Potrete aiutare le aziende a ridurre gli indicatori di: –tempo (Lead Time, Set-up e Time to Market): 90% –spazio (occupato e percorso): 50% –n. persone (operative e di supporto): 25% –costo (di trasformazione) 30% –-----

145 145 Conclusione Con un po di Formazione teorico - pratica (visitando qualche azienda Lean) potreste passare da una Unconscious Incompetence almeno a una Conscious Incompetence Con un po di Formazione teorico - pratica (visitando qualche azienda Lean) potreste passare da una Unconscious Incompetence almeno a una Conscious Incompetence Chiedete che vi portino (magari fra qualche tempo) Chiedete che vi portino (magari fra qualche tempo) Daltra parte sono le vostre famiglie, pagando le tasse, che mantengono … tutta la baracca! Daltra parte sono le vostre famiglie, pagando le tasse, che mantengono … tutta la baracca!

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