Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

Presentazione sul tema: "Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)"— Transcript della presentazione:

1 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Quarta Lezione La competizione Differenziali tra imprese Le risorse dell’impresa La struttura del settore Il mercato La competizione nei mercati La concorrenza L’oligopolio Il monopolio Tema della lezione La lezione introduce alla dimensione competitiva d’impresa. Partendo da tre casi aziendali (BMW mercato concorrenziale, AssicurazioniGenerali mercato oligopolistico, Alitalia mercato monopolistico) la competizione è definita a partire dalla diversità riscontrabile nelle imprese appartenenti a diversi settori (diversità croos-industry) e fra imprese appartenenti ai medesimi settori (idiosincrasia delle risorse d’impresa). Le caratteristiche strutturali di settore e le risorse idiosincratiche influenzano il livello di competizione cui è sottoposta ciascuna impresa (elemento esterno) e la capacità di sopportare tale competizione (livello interno) Tutto ciò introduce il concetto di “competizione” riferendolo alla lotta fra le imprese per servire il medesimo mercato. Di conseguenza viene definito il concetto di mercato e la sua articolazione nelle tre forme esemplari della concorrenza, dell’oligopolio e del monopolio. NB: sulla nozione di “struttura di settore” si svolgeranno 4 lezioni successive e il concetto di “capacità competitiva” verrà ripreso nella lezione sulla strategia. Passaggi logici Ogni impresa è diversa dalle altre per le risorse possedute per il settore in cui opera Le due variabili influiscono sulla pressione competitiva (elemento esterno) e sulla capacità di sopportarla (elemento interno) la competizione nasce dall’attrattività di un settore (elemento esterno) e dalla capacità di servire i medesimi clienti (elemento interno) La competizione avviene in un’arena di scambio definita “mercato”, in cui incontrano domanda e offerta (la competizione è nell’offerta) In base alla competizione nell’offerta si identificano tre tipologie di mercato: concorrenza oligopolio monopolio Concetti chiave Differenziali tra imprese Settore e struttura settoriale Risorse idiosincratiche Competizione Mercato beni sostituibili costi di spostamento (switching costs) barriere all’entrata cartello Tempistica Casi, differenziali e competizione 45 min Mercato min Forme di mercato min Esercitazione min Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

2 Competizione Il caso BMW
BMW, uno dei più importanti produttori tedeschi di automobili, ha archiviato l’annus horribilis dell’auto con un risultato eccellente di redditività pari al 7,1%, in crescita del 26% rispetto all’anno precedente 2001 e in netta controtendenza rispetto all’andamento dell’intero settore automotive che nel 2001 ha registrato una redditività operativa media del 2,2%, in calo rispetto al valore del 2001 di ben 18,2%. BMW archivia così un decennio che l’ha vista prima possibile preda e poi protagonista dei processi di concentrazione che hanno segnato il settore a livello mondiale: la Casa bavarese da una grave crisi agli inizi degli anni ’90, dovuta al ritardo nel rinnovo della gamma rispetto ai competitors, tale per cui la famiglia Schmidt di Monaco, azionista di riferimento, più volte aveva ventilato l’intenzione di cedere l’intero pacchetto di maggioranza, è infatti passata ad uno shopping oltre Manica che l’ha vista acquistare i due blasonati marchi inglesi Rover e Rolls Royce (quest’ultimo acquisto ha causato tra l’altro un’aspra battaglia legale con il colosso Volkswagen terminata con un compromesso di spartizione dei marchi Bentley e Rolls) impegnandosi così nel rilancio di due aziende fortemente compromesse. Il caso BMW evidenzia: I differenziali di rendimento di una impresa all’interno di un settore Il valore di una strategia fondata su risorse idiosincratiche (Nb: i valori sono inventati: non si dispone ancora dei dati finanziari 2002) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

3 Competizione Il caso BMW (segue)
Proprio l’operazione di acquisizione delle due Case inglesi, e le difficoltà industriali che ne sono derivate, sarebbero state all’origine delle clamorose dimissioni del Presidente e amministratore delegato Pitschreider, avvenute a fine 1998. Lasciava così la guida dell’azienda l’artefice del suo rilancio, proprio nell’anno in cui stava prendendo corpo l’ambizioso progetto di rinnovamento dell’intera gamma che proprio lui aveva fortemente voluto, con l’annuncio e l’uscita in successione di modelli di clamoroso successo (la Serie 3, la Serie 5, la Z3, e poi il progetto X5). Gli analisti sono unanimi nel rintracciare le ragioni dell’attuale andamento straordinario di BMW proprio nella pervicacia con cui è stata perseguita una strategia di differenziazione dei prodotti, di focalizzazione sulle fasce di mercato nelle quali l’azienda era più esperta e vantava una competenza consolidata, e infine nell’esplorazione di segmenti di nicchia (spider e SUV) coerenti con l’impostazione e la filosofia dell’offerta BMW, che hanno dato un risalto eccezionale al marchio rispetto ai concorrenti Mercedes, Audi, Volvo, Saab e Lexus. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

4 Competizione Il caso Assicurazioni Generali
Non è stato un anno da ricordare con gioia il 2002 per Assicurazioni Generali, una delle maggiori compagnie del settore assicurativo coinvolta con altre 24 concorrenti (se così si possono ancora chiamare…) con le quali da anni intratteneva segreti accordi commerciali per scambiarsi informazioni sulla clientela e di fatto concertare una comune politica di prezzo delle polizze. Questo almeno è quanto sostenuto dall’autorità Antitrust della UE, presieduta da Mario Monti, secondo la quale 24 fra le maggiori compagnie di assicurazione in Italia avevano creato un vero e proprio “cartello” grazie al quale selezionavano la clientela, imponevano un prezzo concordato sui prodotti simili, evitavano di aggredire la clientela dei concorrenti con politiche aggressive, turbando così il corretto svolgimento di un mercato concorrenziale. Sempre secondo l’autorità di vigilanza, la dimensione e l’importanza delle compagnie coinvolte (in termini di valore del portafoglio polizze) era tale da avere trasformato il mercato italiano in un vero e proprio oligopolio; gli accordi non solo consentivano di fissare prezzi delle polizze artificiosamente elevati, ma inoltre consentivano di innalzare significative barriere all’ingresso di concorrenti in quanto questi, non godendo dell’informazione che veniva scambiata nel cartello, e che è fondamentale per la gestione dei rischi che sostanzia il settore assicurativo, si trovavano a doversi inconsapevolmente rivolgere ai clienti più rischiosi, quelli scartati dalle compagnie del cartello medesimo. Il caso Assicurazioni Generali evidenzia: La costituzione di un “cartello” e quindi la restrizione del mercato con innalzamento di barriere all’entrata (nel caso specifico costituite dall’accesso all’informazione) ruolo della legislazione nel determinare la struttura di un settore (in questo caso il ruolo dell’antitrust nel mantenere la concorrenza) L’importanza di una risorsa quale la fiducia (risorsa idiosincratica di un’impresa) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

5 Competizione Il caso Assicurazioni Generali (segue)
Fra le compagnie colpite dal provvedimento sanzionatorio dell’autorità Antitrust (una multa di 60 milioni di euro) Generali è fra quelle che maggiormente ne risentirà, soprattutto in quanto a danno d’immagine, e da qui il suo attivismo per ricorrere giudizialmente contro la sanzione. Assicurazioni Generali è infatti una delle maggiori compagnie europee, attiva anche nella riassicurazione, e il brutto colpo infertole dalla decisione dell’Antitrust offusca in Europa l’aura di rispettabilità che in più di un secolo la compagnia triestina ha saputo costruire. D’altronde la fiducia della clientela è un elemento strategico importantissimo in un settore in cui i prodotti sono altamente imitabili: ogni nuova polizza inventata da una compagnia viene infatti copiata dai concorrenti nel giro di poche settimane, erodendo così il differenziale innovativo. Una delle innovazioni più rilevanti di cui Assicurazioni Generali è stata pioniere, e che poi si è estesa rapidamente a tutto il settore modificandone radicalmente le sembianze, è stata l’erogazione di servizi in concerto con intermediari bancari, dando vita alla bancassicurazione. Dapprima l’accordo con banche era limitato all’uso del canale bancario per vendere prodotti assicurativi tramite gli sportelli; il salto è stato compiuto nel momento in cui si sono cominciate a sfruttare appieno le considerevoli complementarietà fra prodotti assicurativi e bancari: sono nati i mutui casa abbinati a polizze vita rivalutabili, la moltitudine di forme di investimento azionario garantito (unit linked), finchè Generali è entrata direttamente nel settore bancario con una propria banca telematica, divenendo concorrente di quelle stesse banche di cui era stata alleata. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

6 Competizione Il caso Alitalia
Fumata bianca per Alitalia nell’azione legale che la vede contrapposta a KLM per la richiesta di danni dopo che la compagnia di bandiera olandese nel 2000 aveva abbandonato l’alleanza commerciale con la compagnia italiana. E’ tuttavia una vittoria amputata in un momento in cui il settore del trasporto aereo attraversa la sua peggiore crisi dopo i recenti attentati terroristici che hanno fatto precipitare una situazione già resa difficile dalla deregulation degli anni ’80 negli USA e degli anni ’90 in UE. Numerosi analisti osservano che proprio la deregulation è alla base dei risultati negativi di quasi tutte le compagnie di bandiera del mondo (tutte hanno risultati negativi con l’unica eccezione di Quantas, che ha chiuso il 2001 con un ridotto utile). Liberalizzando l’accesso alle rotte aeree (slots in gergo), che adesso sono date in concessione al miglior offerente, è stata eliminata la barriera che di fatto impediva l’accesso nel settore a operatori che non fossero le compagnie di bandiera. Queste, essendo le uniche a potere avere in concessione le rotte, godevano di un vero e proprio monopolio garantito dalle normative nazionali: la mancanza di concorrenza consentiva di imporre biglietti a prezzi tali che da coprire qualunque inefficienza nella gestione. Alla concorrenza seguita alla deregulation le compagnie di bandiera hanno risposto con un drastico programma di taglio dei costi, alla ricerca di una efficienza operativa che consentisse di contenere il costo dei biglietti. Venne licenziato personale, abbandonate rotte poco redditizie e strette alleanze fra vettori intercontinentali e regionali al fine di sfruttare sinergie rilevanti nell’ottimizzazione del flusso di passeggeri. Queste alleanze sono state a lungo all’attenzione delle autorità antitrust degli USA e della UE, incaricate di vigilare sul corretto comportamento concorrenziale delle imprese sul mercato e, in particolare, di sanzionare accordi collusivi volti a turbare le condizioni della libera competizione (ad esempio dumping, monopoli su talune rotte, comportamenti scorretti nella gestione di servizi aereoportuali quali manutenzione aerei, disponibilità hangar o gate) Il caso Alitalia evidenzia: Il ruolo di un monopolio nel determinare la redditività dell’impresa Il ruolo della legislazione nell’originare e mantenere un monopolio L’impatto della strategia sui risultati aziendali la strategia come concetto dinamico Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

7 Competizione Il caso Alitalia (segue)
Nacquero così gli hub, aereoporti di transito nei quali le compagnie regionali trasportano i passeggeri che vengono poi imbarcati sui voli intercontinentali gestiti dalle grandi compagnie. Malpensa 2000 doveva essere l’hub di riferimento di Alitalia per il rilancio della nostra compagnia di bandiera. Purtroppo la vicinanza di Francoforte e Parigi, problemi di gestione del personale di terra, ambiguità di Alitalia nel decidere una propria strategia, la cannibalizzazione di Fiumicino, hanno decretato il fallimento di Malpensa 2000 e così la frattura con KLM. che ha precipitato Alitalia in una situazione di isolamento rispetto alle grandi alleanze dalla quale solo di recente è uscita stringendo un accordo con NorthWestern Airlines. La paura di volare causata dagli attentati non pare comunque avere contagiato i passeggeri delle lowfares airlines, le compagnie aeree che vendono biglietti a prezzi bassissimi e che hanno rivoluzionato il settore aereo sbaragliando la concorrenza delle compagnie di bandiera. Annullando completamente i servizi a bordo, vendendo i biglietti tramite internet e servendosi di aereoporti periferici, nei quali le slots e i servizi di terra costano meno, queste compagnie riescono a contenere a tal punto i costi di gestione da permettersi di proporre al pubblico prezzi particolarmente concorrenziali. In tal modo peraltro i loro aerei viaggiano sempre a pieno carico, eliminando così una fonte di costo (i biglietti invenduti) che da sempre pesa sui risultati delle compagnie di bandiera. Le lowfares airlines da una parte stanno portando via clienti alle compagnie di bandiera e dall’altra stanno conquistando nuovi clienti al settore del trasporto aereo (clienti che comunque non avrebbero volato con le compagnie tradizionali). Le compagnie tradizionali in risposta hanno diminuito i prezzi dei biglietti, dato vita a società specializzate nei voli a baso costo, stretto alleanze con catene alberghiere e noleggi auto per offrire pacchetti completi di servizi al viaggiatore, enfatizzato il ruolo di servizio che sono in grado di offrire a bordo e a terra ai loro viaggiatori. La competizione è appena cominciata, ma attualmente le uniche compagnie del trasporto aereo passeggeri che mostrano risultati reddituali positivi rimangono le lowfares! Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

8 Analisi dei casi: i risultati delle imprese non sono uguali
Tassi medi di redditività delle singole imprese sono molto diversi Due variabili: Capacità competitiva della singola impresa (ambito interno) Redditività del settore in cui si opera (ambito esterno) Queste due variabili sono solo in qualche misura ‘controllabili’ da parte della impresa (entrata-uscita in un settore; sviluppo capacità dipende da scelte soggettive) La diversa redditività delle imprese mostrata dai tre casi d’apertura evidenzia che nello spiegare la redditività sono rilevanti sia il settore (differenze intersettoriali: elementi esogeni) sia le caratteristiche proprie delle imprese (variabili endogene) Occorre spiegare i concetti di: Redditività: il rapporto fra l’utile e i mezzi investiti: ROI considera l’intero complesso delle attività (totale attivo) e allora la redditività dirà quanta ricchezza viene generata per ogni euro investito nell’iniziativa, ossia la validità dell’iniziativa e della gestione indipendentemente da come viene finanziata (se con mezzi propri o di terzi); ROE considera i mezzi di proprietà degli azionisti investiti, e mostra quanta ricchezza l’impresa genera per ogni euro investito a titolo di rischio (quindi considera la modalità con cui è finanziata l’iniziativa) Capacità competitiva: è la capacità di mantenere la pressione competitiva presente in un settore e funzione delle caratteristiche strutturali del settore stesso. La capacità competitiva deriva da elementi interni (risorse controllate) ed esterni (posizionamento). Settore: è definito dai bisogni soddisfatti, dalle funzioni d’uso del prodotto/servizio, dalle tecnologie utilizzate. Riunisce ovviamente tutte le imprese che condividono tali tre dimensioni e che, per tale motivo, si trovano in competizione sia nell’accesso alle risorse produttive sia nello sbocco sul mercato. Entrata-Uscita: il riferimento è al settore: un’impresa può scegliere di entrare in un settore per sfruttare una posizione acquisita in settori prossimi o complementari o per sfruttare risorse possedute (accesso ai clienti, conoscenza del mercato, canali distributivi, tecnologie, ecc.). L’impresa esce dal settore quando abbandono il prodotto/servizio che ne identificava l’offerta all’interno del settore specifico. I concetti di entrata/uscita sono importanti quando connessi al concetto di barriere: le barriere all’entrata e all’uscita costituiscono strategie competitive nella misura in cui possono limitare la presenza di imprese in un settore, limitando di conseguenza il livello di concorrenza. Condizioni strutturali: sono date dalla concentrazione di un settore (e quindi dal livello di concorrenza: maggiore concentrazione, minore concorrenza), dallo stadio del ciclo di vita del settore (ruolo dell’innovazione), dalla tecnologia del settore (dimensione ottima minima degli impianti), dal livello di redditività del settore. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

9 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Capacità competitiva Ciascuna impresa è unica in virtù delle risorse che è in grado di attivare Conoscenza Skill Organizzazione Relazioni strategiche con altri attori Tale unicità riverbera nella maggiore o minore capacità di reggere la pressione competitiva dei concorrenti attuali e potenziali La capacità competitiva è un concetto dinamico: si esprime nella misura in cui l’impresa incrementa, mantiene o decrementa la quota di mercato (= # clienti) Spiegare i concetti di: Risorse: sono risorse quei fattori della produzione (materiali e immateriali) di cui l’impresa dispone e che entrano nel processo di generazione di valore. Le risorse sono rilevanti ai fini del vantaggio competitivo nella misura in cui sono uniche o comunque di difficile appropriabilità (difficilmente trasferibili o imitabili), generando così rendite di tipo ricardiano (Peteraf, 1993). Risorsa per eccellenza è considerata la “conoscenza”. Quota di mercato: è la percentuale di domanda soddisfatta dall’offerta di un’unica impresa rispetto all’ammontare complessivo della domanda per un determinato prodotto/servizio. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

10 Redditività del settore
La redditività di un settore dipende da condizioni strutturali grado di competizione # imprese presenti regolamentazione barriere all’entrata/uscita stato del ciclo di vita del settore dinamica della tecnologia velocità di cambiamento del paradigma tecnologico economie di scala, di apprendimento, di varietà Concetti di: Redditività: è la percentuale di reddito (=utile netto) rispetto al complessivo ammontare dei mezzi investiti nell’azienda. La redditività è comunemente riferita alla totalità dei mezzi investiti (ROI), sommando i mezzi propri (capitale sociale e riserve) e debiti; talvolta è riferita espressamente ai soli mezzi propri (ROE) Barriere all’entrata/uscita: le barriere all’entrata sono ostacoli che le nuove imprese incontrano per entrare in un settore. Possono dipendere da deliberate strategie competitive delle imprese già presenti (es. presidio dei canali distributivi, valore del brand, politiche di affezione dei clienti, politiche di prezzo, ecc.) oppure da caratteristiche proprie del settore (es. costo della tecnologia utilizzata, dimensione minima di sopravvivenza). Le barriere all’entrata limitano il grado di concorrenza in un settore. Sono barriere all’uscita gli ostacoli che scoraggiano l’uscita da un settore (es. i costi affondati (sunk cost) cioè costi già sostenuti e non recuperabili se non con la permanenza nel settore) Ciclo di vita del settore: è un concetto dinamico che registra il variare delle caratteristiche strutturali in funzione dell’età del settore (laddove l’età del settore è calcolata con riferimento al momento in cui nasce il prodotto/servizio che identifica il settore stesso). Nel caso paradigmantico all’inizio le imprese presenti sono poche (le “pioniere”), la tecnologia di solito non è definita in modo preciso (competizione dei paradigmi tecnologici), mancano standard forti di riferimento, le barriere all’entrata sono basse e così pure i costi affondati; la redditività è tuttavia bassa a causa dei costi necessari a fare decollare il settore (costi sopportati da tutte le imprese). A mano a mano che il tempo avanza si delinea la tecnologia vincente, si impone uno standard, cresce la redditività, si elevano barriere all’entrata, crescono anche le barriere all’uscita, ma ciò non limita l’accesso di nuove imprese in eccesso rispetto a quelle che cessano o escono dal settore. Nella maturità il numero di entranti e uscenti è pari, pertanto la situazione è stabile, le barriere sono elevate, la redditività limitata dalla concorrenza. Il modello paradigmatico del ciclo di vita del settore cambia ovviamente a seconda delle situazioni; giocano un ruolo di rilievo la velocità con cui le fasi si susseguono nel tempo, la dinamica, l’intensità e la velocità del cambiamento tecnologico, l’esistenza/assenza di legislazioni specifiche (importante quella sulla concorrenza). Paradigma tecnologico: è definito dall’insieme di conoscenza scientifiche, tecniche e tecnologiche sottostanti un determinato Economie di scala, apprendimento, varietà Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

11 Competizione: il caso “Dolce Valle Antica”
Il panificio della signora Marisa era ormai una istituzione nel piccolo paese di montagna; da anni la signora Marisa tutte le mattine sfornava il pane nel piccolo laboratorio dietro la chiesa, nella piazza centrale, e dalle frazioni della valle i clienti scendevano al suo negozio per comprare il pane ogni mattina. “Andare dalla Marisa” era divenuto sinonimo di andare a fare la spesa, perché nel negozio della signora Maria si poteva comprare non solo il pane, ma anche la pasta, il sale, l’olio, la farina, i biscotti, le uova, il latte, lo zucchero, e tanto altro ancora: insomma, nel piccolo locale affollato di merce e profumato di pane caldo si poteva trovare tutto quello che era necessario. E d’altronde quello della signora Marisa era l’unico negozio di alimentari nel raggio di trenta chilometri, e se la spesa in grande quantità si faceva una volta a stagione nei grandi magazzini della città, dove i prezzi erano molto più convenienti, la spesa di tutti i giorni si faceva sempre dalla signora Marisa, sopportando prezzi più alti a ragione della vicinanza e del fatto che quello della signora Marisa era l’unico negozio di alimentari della valle. Agli inizi degli anni novanta accadde però una cosa che mutò profondamente la fisionomia della valle e la vita dei suoi abitanti. Vennero costruite due gallerie e un ponte che accorciarono significativamente la strada e resero molto più agevole e veloce raggiungere la città. I clienti della signora Marisa presero a scendere in città più spesso, approfittando anche per fare la spesa più di frequente nei grandi supermercati. Inoltre in vale cominciarono ad arrivare turisti, prima sporadicamente, poi via via più numerosi, a volte fermandosi per l’intero week end. Presto le vendite del negozio della signora Marisa calarono, soprattutto nei generi alimentari a lunga conservazione, diversi dal pane e latte. Aumentarono invece proprio le vendite di pane e di quei dolci tipici della tradizione valligiana che la signora Marisa da sempre preparava nel suo laboratorio e che ora parevano mandare in estasi i turisti. Il caso mostra come le condizioni strutturali siano sempre da riferire ad un certo contesto, anche geografico (ad es. la valle); come tali condizioni strutturali possano cambiare per il verificarsi di eventi lontani da dinamiche economiche (la costruzione di una strada); come il vantaggio competitivo costruito su condizioni strutturali possa facilmente essere eroso, più facilmente rispetto ad un vantaggio costruito su risorse idiosincratiche (conoscere la ricetta della nonna); come i fornitori possano diventare nostri concorrenti a seguito di strategie di integrazione a valle; come il business possa e debba cambiare al mutare delle condizioni di contesto. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

12 Competizione: il caso “Dolce Valle Antica”
Con i turisti giunsero in valle anche le prime costruzioni di seconde case; le presenze in estate si fecero sempre più numerose e ben presto venne aperto un punto vendita della catena di supermercati SBAM. Il colpo fu durissimo per il piccolo negozio della signora Marisa: era impossibile per lei competere con i prezzi che proponeva il nuovo supermercato. Infatti la catena SBAM acquistava in grandi quantità dai fornitori, ottenendo sconti che le consentivano di mantenere bassi i prezzi sugli scaffali, mentre la signora Marisa acquistava sempre pochi pezzi, ed era per i fornitori un cliente di scarso peso, cui concedere davvero poco sconto. Proprio da un fornitore giunse alla signora Marisa una proposta. Era da anni il suo fornitore di farina; attratto dagli alti margini del settore della panificazione, aveva deciso di integrare a valle la propria offerta e di non vendere più la farina bensì produrre il pane e vendere questo a negozi. Costruì un grande laboratorio in città con il programma di rifornire di pane i vecchi clienti cui in passato vendeva la farina. Alla signora Marisa propose proprio di divenire un rivenditore del suo pane, con tanto di marchio e di insegna, velatamente lasciando trapelare che se lei non avesse accettato lui avrebbe aperto da sé un punto vendita in valle, lasciandolo in gestione ad un commesso. Il business del pane era troppo ghiotto! La signora Marisa era disperata: non solo un concorrente imbattibile le aveva tolto i clienti dell’alimentare, adesso anche il suo fornitore di sempre diventava un concorrente! “Questo è il mercato!” le avevano detto in tanti. Ci pensò parecchio, e infine seguì il consiglio di un turista suo cliente, che un giorno scherzando l’aveva incitata a cambiare tutto il negozio e a concentrasi solo sulla produzione di quei dolcetti tipici che nessun altro sapeva fare come lei. Era vero: la signora Marisa sapeva fare i dolcetti tipici come nessun altro. Soltanto lei conosceva la ricetta che le aveva tramandato sua nonna, e questo le dava un vantaggio incolmabile per qualunque supermercato e per qualunque fornaio di città. Abbandonato pane, latte e alimentari vari, l’emporio della signora Marisa divenne “Dolce Valle Antica”, un negozio affollatissimo di turisti dove si poteva ritrovare la dolcezza della tradizione e l’atmosfera dei dolci che le nonne in valle preparavano tanti anni fa per la merenda dei bambini Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

13 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Competizione: perché Perché la scelta d’acquisto è rimessa ai clienti che valutano, fra un ventaglio di offerte, quale prodotto/servizio soddisfa meglio il proprio bisogno Perché differenti imprese dispongono di risorse simili e sono dunque in grado di soddisfare i medesimi bisogni dei clienti Perché il settore garantisce “adeguati” livelli di redditività che attirano imprese Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

14 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Competizione: fra chi Competitor attuali Le imprese che si rivolgono alla stessa clientela con prodotti/servizi in grado di soddisfare i medesimi bisogni Competitor potenziali Le imprese che, in virtù delle risorse di cui dispongono e della posizione che occupano, sarebbero in grado di rivolgersi alla stessa clientela proponendo prodotti/servizi in grado di soddisfare i medesimi bisogni Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

15 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Competizione: “dove” La competizione si svolge in una arena chiamata “mercato” nella quale le imprese concorrenti si contendono i clienti tramite specifiche strategie di offerta Il mercato è delimitato dagli scambi fra le imprese che offrono prodotti/servizi e i clienti che domandano prodotti/servizi per soddisfare propri bisogni Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

16 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Il Mercato Luogo in cui avvengono gli scambi tra compratori e venditori incontro di domanda e offerta Lo scambio non è obbligato, non è vincolante rispetto al futuro, domanda e offerta non subiscono restrizioni artificiose concetto di libero mercato Scambio non comporta costi aggiuntivi assenza di costi di transazione Scambio avviene sulla base di informazioni sintetiche prezzi come sintesi teorica delle informazioni disponibili Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

17 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Il Mercato: principi Elementi necessari nel libero mercato: Libertà di scelta Assenza di restrizioni nell’offerta (caso utilities) Informazione Affidabilità dell’informazione Pari opportunità di accesso (problema di insider trading) Trasparenza (chiarezza, omogeneità, confrontabilità) Scambio aumenta il benessere di tutti in virtù della divisione del lavoro Efficienza: migliore uso delle risorse Specializzazione: aumento del volume di produzione Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

18 Mercato: la divisione del lavoro
La moderna scienza economica nacque quando Adam Smith, nel XVII secolo, osservò che era possibile produrre una maggiore quantità di beni se ciascuno si fosse specializzato nel fare ciò in cui riusciva meglio. Se anziché dovere provvedere a fare tutto ciò di cui ognuno ha bisogno per sopravvivere (dal lavoro agricolo alla produzione delle suppellettili, degli abiti, fino ai compiti domestici) ciascuno potesse svolgere solamente una di queste mansioni, potrebbe via via imparare a farla sempre meglio e in minor tempo; ciò che egli non farebbe potrebbe acquistarlo da chi nel frattempo si è specializzato nel produrre quel bene o servizio. Concentrandosi su un solo lavoro il prodotto dell’opera di ognuno esorbiterebbe le sue necessità, e questo surplus potrebbe cederlo agli altri proprio in cambio di quanto egli stesso non sarebbe in grado di produrre (per mancanza di tempo e di competenze). Si creerebbe così un mercato dove trovare ciò di cui si ha bisogno, acquistandolo in cambio dei prodotti in eccesso prodotti grazie alla specializzazione. In tal modo si produrrebbe di più e meglio. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

19 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Concorrenza I consumatori possono scegliere (i beni sono sostituibili l’uno con l’altro, assenza di “costi di spostamento”) Le alternative sono note e facilmente praticabili … peraltro I prodotti sono spesso molto differenziati, poco sostituibili l’uno con l’altro Esistono difficoltà nel passare da un prodotto ad un altro Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

20 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Oligopolio La concorrenza riduce la redditività a causa di competizione sui prezzi costi per la diferenziazione di prodotto Per recuperare redditività: Competizione sull’efficienza per ridurre i costi Limitate possibilità di ulteriori risparmi nei costi oltre certi limiti Creazione di cartelli per fissare il prezzo di vendita Limitazione della libertà di scelta da parte dei clienti (barriere allo spostamento) Fissazione del prezzo del prodotto (es.OPEC) Generalmente il prodotto è scarsamente differenziato Scarso interesse a differenziare Differenziazione per mantenere identità nell’offerta Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

21 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Monopolio Non esiste concorrenza Barriere all’entrata insormontabili sovente barriere di natura regolamentare Elevatissimi costi di spostamento Un’unica impresa controlla l’intera offerta determina il prezzo Nel caso di barriere regolamentari, spesso il prezzo è imposto determina la qualità determina la quantità Il prodotto non è differenziato Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

22 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)
Le forme di mercato Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)

23 Le forme di mercato oggi (esercitazione)
Per ciascuna delle forme di mercato individuate in precedenza fornite un esempio motivando le ragioni (di carattere economico e non) che a vostro parere ‘giustificano’ la forma di mercato stessa Gli esempi possono riferirsi a forme odierne o a forme esistenti tempo fa (es. condizioni di monopolio nel settore delle tlc sino ad inizio anni ‘80; in questo caso motivate le ragioni che spiegano l’evoluzione dello stesso) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (4)