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Qualità del servizio Bisogni dei destinatari del servizio Organizzazione che eroga il servizio Valore aggiunto per i destinatari Processo 1 Processo 2.

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Presentazione sul tema: "Qualità del servizio Bisogni dei destinatari del servizio Organizzazione che eroga il servizio Valore aggiunto per i destinatari Processo 1 Processo 2."— Transcript della presentazione:

1 Qualità del servizio Bisogni dei destinatari del servizio Organizzazione che eroga il servizio Valore aggiunto per i destinatari Processo 1 Processo 2 Processo Processo n Organizzazione che eroga il servizio La qualità del servizio erogato da unorganizzazione viene generata nei processi e nelle loro interazioni

2 Ri-ingegnerizzazione dei processi Analisi di processoRiprogettazione del processo Maggiore conoscenza tecnica sul processo Più valore aggiunto per i destinatari Bisogni dei destinatari cui il processo deve rispondere Reingegnerizzazione processo

3 Analogia con la cura di una malattia investigazione Tipologia attività progettazione produzione Anàmnesi paziente Esami clinici Diagnosi malattia Applicazione terapia Revisione terapia Controlli periodici Selezione terapia Fotografia processo Misurazioni Rilievo criticità Applicazione correttivi Revisione correttivi Misurazioni regolari Rilievo obiettivi Ridisegno processo

4 Fotografia processo Misurazioni Rilievo criticità Applicazione correttivi Revisione correttivi Misurazioni regolari Rilievo obiettivi Selezione correttivi A quali obiettivi deve rispondere il processo? Rilievo prestazioni carenti Rilievo delle cause Come funziona il processo oggi? Che cosa devo misurare? In che modo devo misurarlo? Quali prestazioni sono carenti? Quali sono le cause? Rilievo criticità Quali attività generano valore e quali non? Come funziona il processo in altre organizzazioni? Ci sono colli di bottiglia? Ci sono tempi morti? Ci sono problemi di comunicazione? Si possono eliminare, accorpare, semplificare, standardizzare, parallelizzare attività? Come posso usare ICT? x y x: causa y: prestazione = DOMANDE GUIDA

5 Rilievo obiettivi Cosa fare? Domande Chi sono i destinatari delloutput del processo? (esterni ed interni) A quali obiettivi deve rispondere? Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi? Identificare bisogni utenti Identificare strategie di vertice Tradurre in risultati attesi misurabili

6 Fotografia del processo (Reverse engineering) Cosa fare? Domande Come funziona il processo oggi? Quali attività sono svolte? E in quale sequenza? Quali funzioni partecipano? Quali persone partecipano? Quali sono i metodi di lavoro? Come avvengono le comunicazioni? Cè un responsabile? Vengono misurati i risultati? Come? Viene valutato limpiego delle risorse? Rappresentare il processo, così come funziona oggi (diagramma di flusso)

7 Misurazioni Cosa fare? Domande Che cosa devo misurare? In che modo devo misurarlo? Individuare indicatori (di performance e di processo) e punti di misura Predisporre metodi di misura Rilevare indicatori

8 Rilievo criticità Cosa fare? Domande Rilievo prestazioni carenti Rilievo delle cause Rilievo criticità x y x: causa y: prestazione = Misurare gap tra performance attese e conseguite Ricercare cause dei gap (tecniche: Brainstorming, diagramma di Ishikawa, QFD, analisi statistica dei dati) Quali prestazioni sono carenti? Quali sono le cause?

9 Ridisegno del processo - Selezione correttivi Cosa fare? Domande Quali attività generano valore e quali non? Come funziona il processo in altre organizzazioni? Ci sono colli di bottiglia? Ci sono tempi morti? Ci sono problemi di comunicazione? Si possono eliminare, accorpare, semplificare, standardizzare, parallelizzare attività? Come posso usare ICT? Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività Eliminare colli di bottiglia Eliminare tempi morti Eliminare problemi di comunicazione * Tenendo conto di vincoli normativi rimossi o rimovibili tecniche: Benchmarking, analisi dei colli di bottiglia, analisi dei lead time, utilizzo ICT

10 * Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili) Fotografia processo Misurazioni Rilievo criticità Applicazione correttivi Revisione correttivi Misurazioni regolari Rilievo obiettivi Ridesegno processo Identificare bisogni utenti e strategie di vertice Tradurre in risultati attesi misurabili Mappare il processo (tecnica: diagrammi di flusso) Individuare indicatori (di performance e di processo) Predisporre sistema di misura Rilevare indicatori Misurare gap tra performance attese e conseguite Ricercare cause dei gap (tecniche: QFD, Analisi del valore) Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività Eliminare colli di bottiglia Eliminare tempi morti Eliminare problemi di comunicazione (tecniche: Benchmarking, analisi dei lead time, utilizzo ICT) Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione COSA FARE

11 Misurazioni Indicatori di efficacia: legati alla performance (a sua volta legata agli obiettivi, a loro volta legati ai destinatari) Indicatori di efficienza misurare tempi e costi

12 Misura e riduzione dei tempi delle attività

13 Misurare il tempo Operazione basata sulla richiesta agli operatori Onerosa e soggetta ad incertezza e distorsione

14 Metodi principali Il personale contabilizza il tempo allocato su tutte le attività (e loutput finale prodotto) che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, anche breve (es. giorno, settimana, mese, anno). Svantaggio: onerosa Vantaggi: bassa incertezza, specie per periodi piccoli, generalmente non distorta. Il personale stima il tempo allocato sulle attività di uno o più processi che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, generalmente non breve (es. mese, anno). Svantaggio: elevata incertezza, rischio di stima distorta per eccesso Vantaggio: poco onerosa.

15 Risparmiare tempo Eliminare colli di bottiglia Ridurre la dimensione del lotto Lavorare in parallelo

16 Il problema del collo di bottiglia Fase 1 Fase 2Fase 3Fase 4 La produttività del sistema coincide con quella della sua fase più lenta!

17 Eliminare colli di bottiglia Esempio: processo a due fasi Fase 1Fase 2 T 1 =5T 2 =1 T1T1 Fase 1 Fase 2 T2T giorni T1T1 T2T2 T1T1 T2T2 T1T1 T2T2 T1T1 T2T2 Tempo ciclo = 5 giorni Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1 ogni 5 giorni Il minimo tempo ciclo si ottiene bilanciando la durata delle fasi Infatti, se T 1 =3 e T 2 =3 T1T1 Fase 1 Fase T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 giorni Tempo ciclo = 5 giorni Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1ogni 5 giorni Tempo ciclo = 3 giorni Produttività=1:3 = 0,33 al giorno = 1 ogni 3 giorni

18 Come bilanciare la durata delle fasi Spostando attività dalle fasi lente alle fasi veloci (se possibile) Allocando più personale nelle fasi lente (se possibile) E sempre bene controllare se nelle fasi veloci non si sia allocato personale in eccesso. Ricorrendo ad automazione di operazioni automatizzabili Eliminando attività inutili (se ci fossero)

19 Ridurre la dimensione del lotto Esempio: processo a due fasi Dimensione del lotto=5 Fase 1Fase 2 T 1 =4T 2 =1 T1T1 Fase 1 Fase 2 T2T giorni T2T2 T2T2 T2T2 Spesso lattività di una fase viene ripetuta più volte (es. emissioni di più mandati di pagamento, disbrigo di più pratiche dello stesso tipo) prima di passare alla fase successiva Riducendo la dimensione del lotto di lavorazione si ottiene una consistente diminuzione del tempo ciclo. T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 T2T2 Dimensione del lotto=1 T1T1 Fase 1 Fase 2 T2T giorni T2T2 T2T2 T2T2 T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 T2T2 Produttività: 1 ogni 5 giorni Produttività: 1 ogni 4,2 giorni

20 Anche in questo caso il massimo risparmio di tempo si ottiene bilanciando la durata delle fasi T1T1 Fase 1 Fase giorni T1T1 T1T1 T1T1 T1T1 Dimensione del lotto=1 T 1 = T 2 Fase 1Fase 2 T 1 =2,5T 2 =2,5 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2T2 Produttività: 1 ogni 3 giorni aumento del 67%

21 Pre-condizione per la riduzione del lotto Il passaggio dalloutput di una fase allingresso della fase successiva non deve essere troppo oneroso in termini di tempo e di costo. Una certa dimensione del lotto in questi casi è necessaria per spalmare i costi e i tempi (fissi, cioè non dipendenti dalla quantità) di trasferimento delloutput di una fase allingresso della successiva. Fortunatamente nei processi amministrativi questo vincolo generalmente è inesistente. Si può, per esempio, utilizzare la condivisione informatica dei documenti e un coordinamento innescato da un messaggio automatico che segnala a valle che un nuovo input è disponibile. La dimensione del lotto può essere pari a uno.

22 Lavorare, se possibile, in parallelo A B A B A volte si crede che la struttura del processo (o di una sua parte) sia in serie (la fase B segue la fase A): quando invece è così (la fase B usa gli stessi input della fase A o parte di essi): A B e quindi la reale struttura è in parallelo: T totale = T A + T B T totale = il più grande tra T A e T B …continua che consente un risparmio di tempo

23 Anche in questo il tempo totale può ulteriormente diminuire bilanciando i tempi delle attività (T A = T B ) T totale = T A = T B …continua modificando i tempi delle fasi attraverso i metodi già visti.

24 importanza dei bisogni # 1# 2 # 3 # 4# 5 # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # Bisogni utenti esterni ed interni dellorganizzazione, della direzione, dellunità, dellufficio processi # 1# 2 # 3 # 4# 5 # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # Peso dei processi ,5 1,2 1,5 QFD per lanalisi di processo (1) Codifica usuale: = 1 = 3 = 9 1 1,33 1,5 2, ,5 5,33 3,6 12,5 5 4,5 Concorrente x Concorrente y Modello nuovo Rapporto di miglioramento. Immagine di marca Peso del bisogno utente Noi Livello soddisfazione bisogni utenti

25 importanza dei bisogni # 1# 2 # 3 # 4# 5 # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # Concorrente x Concorrente y Modello nuovo Rapporto di miglioramento. Immagine di marca Peso del bisogno utente Bisogni utenti esterni ed interni del processo Attività del processo # 1# 2 # 3 # 4# 5 # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # Noi Peso delle attività del processo ,5 1,2 1,5 QFD per lanalisi di processo (2) Livello soddisfazione bisogni utenti Codifica usuale: = 1 = 3 = 9 1 1,33 1,5 2, ,5 5,33 3,6 12,5 5 4,5

26 importanza dei bisogni # 1# 2 # 3 # 4# 5 # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # Bisogni utenti esterni ed interni del processo Misure di prestazione # 1# 2 # 3 # 4# 5 # 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # Peso delle attività del processo ,5 1,2 1,5 QFD per lanalisi di processo (3) Codifica usuale: = 1 = 3 = 9 1 1,33 1,5 2, ,5 5,33 3,6 12,5 5 4,5 Concorrente x Concorrente y Modello nuovo Rapporto di miglioramento. Immagine di marca Peso del bisogno utente Noi Livello soddisfazione bisogni utenti

27 PERT-CPM Strumento di analisi di progetti/processi rivolto allidentificazione delle attività critiche (relativamente alla durata del progetto/processo). Su queste si dovrà concentrare lattenzione del manager. PERT: Program Evaluation and Review Technique (1958, progetto missile Polaris) CPM: Critical Path Method (1957, costruzione di un impianto chimico Du Pont)

28 Nodo: evento (corrispondente ad un istante di tempo) Arco: attività, che si svolge in un intervallo di tempo compreso tra il tempo del nodo origine (inizio dellattività) e il tempo del nodo destinazione (fine dellattività) Basato sul disegno di un reticolo costituito da nodi e archi orientati tra coppie di nodi Esempio: t 12, t 23, … t 46, t 56 indicano la durata delle attività t 12 t 23 t 35 t 34 t 45 t 56 t 46

29 Il flusso del reticolo è stabilito da relazioni di precedenza tra le attività che arrivano in un nodo e quelle che partono da quel nodo, cioè: unattività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quellattività parte) unattività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quellattività termina) RELAZIONI DI PRECEDENZA t 12 t 23 t 35 t 34 t 45 t 56 Vincoli t 46

30 il tempo al più presto (o tempo minimo possibile): prima di questo tempo non possono cominciare le attività che partono da quel nodo il tempo al più tardi (o tempo massimo ammissibile): se unattività che parte da quel nodo comincia dopo questo tempo lintero processo subirà un ritardo. La risoluzione del reticolo consiste nel determinare, per ogni nodo, due tempi caratteristici: RISOLUZIONE DEL RETICOLO t 12 t 23 t 35 t 34 t 45 t 56 t 46 [t 1, T 1 ][t 2, T 2 ] [t 3, T 3 ] [t 4, T 4 ] [t 5, T 5 ] [t 6, T 6 ] Per ogni nodo, la differenza tra tempo al più tardi e tempo al più presto è chiamato slittamento (slack) dellevento corrispondente al nodo: linizio delle attività che partono dal nodo può slittare allinterno dello slack senza ritardare lintero processo

31 Il cammino critico è la sequenza di attività che unisce il nodo iniziale al nodo finale a cui corrisponde la massima durata. Il ritardo di una qualsiasi attività del cammino critico corrisponde ad un analogo ritardo di tutto il processo CAMMINO CRITICO La lunghezza del cammino critico (somma dei tempi delle attività sul cammino critico) rappresenta la durata dellintero processo.

32 CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ PRESTO Si sfrutta il primo vincolo: unattività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quellattività parte) t 12 t 23 t 35 t 34 t 45 t 56 t 46 [t 1, T 1 ][t 2, T 2 ] [t 3, T 3 ] [t 4, T 4 ] [t 5, T 5 ] [t 6, T 6 ] Si pone: t 1 =0 e si scorre il reticolo dal nodo iniziale verso il nodo finale t 2 =0+t 12 t 3 = t 2 +t 23 t 4 = t 3 +t 34 t 5 = max(t 3 +t 35, t 4 +t 45 )t 6 = max(t 4 +t 46, t 5 +t 56 ) t 1 =0

33 CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ TARDI Si sfrutta il secondo vincolo: unattività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quellattività termina) t 12 t 23 t 35 t 34 t 45 t 56 t 46 [t 1, T 1 ][t 2, T 2 ] [t 3, T 3 ] [t 4, T 4 ] [t 5, T 5 ] [t 6, T 6 ] Si pone: T 6 = t 6 e si scorre il reticolo dal nodo finale verso il nodo iniziale T 5 =T 6 - t 56 T 6 =t 6 T 4 =min(T 6 - t 46, T 5 - t 45 )T 3 =min(T 5 - t 35, T 4 - t 34 ) T 2 =T 3 - t 23 T 1 =T 2 - t 12

34 [t 1, T 1 ][t 2, T 2 ] [t 3, T 3 ] [t 4, T 4 ] [t 5, T 5 ] [t 6, T 6 ] ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più presto t 2 =0+4=4t 3 = 4+2 =6t 4 = 6+1 t 5 = max(6+4, 7+2)=10t 6 = max(7+3, 10+4)=14 t 1 =0 Lunghezza del cammino critico=14 Cammino critico:

35 [t 1, T 1 ][t 2, T 2 ] [t 3, T 3 ] [t 4, T 4 ] [t 5, T 5 ] [t 6, T 6 ] ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più tardi T 5 =14-4=10T 4 = min(14-3,10-2)=8T 6 =14 T 3 = min(10-4,8-1)=6T 2 = 6-2=4T 1 = 4-4=0

36 Il cammino critico si denota con archi più spessi Notare che sul cammino critico i tempi al più presto coincidono con i tempi al più tardi slittamento pari a zero In fase di ri-ingegnerizzazione particolare attenzione dovrà essere data alle attività sul cammino critico: 1-2, 2-3, 3-5, 5-6 RETICOLO RISOLTO [0, 0][4, 4] [6, 6] [7, 8] [10, 10] [14, 14] unora risparmiata su una di quelle attività è unora risparmiata per tutto il processo!

37 ESERCIZIO PROPOSTO Descrizione: visita del paziente con esito grave, esecuzione di due esami di laboratorio (X, Y) decisi durante la visita, valutazione degli esami da parte di 3 specialisti (S 1, S 2, S 3 ): S 1 ed S 2 valutano indipendentemente lesame X, S 3 valuta X e Y, diagnosi finale del primario sulla base dei referti dei tre specialisti. Processo: un servizio di pronto soccorso


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