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1 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright.

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1 1 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl La natura della contabilità direzionale 1 Sistemi di controllo di Gestione

2 2 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Diversi approcci alla contabilità Punto di vista del contabile (prepara le informazioni) raccoglie, sintetizza e distribuisce all’interno di rendiconti (reports) le informazioni contabili Punto di vista dell’utilizzatore (ingegnere gestionale) Comprende, analizza e interpreta i report per assumere decisioni Il testo enfatizza questo secondo punto di vista, riconoscendo la necessità di disporre di una qualche conoscenza di come i rendiconti del controllo di gestione debbano essere preparati

3 3 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Una classificazione delle informazioni Informazioni Informazioni non quantitative Informazioni quantitative consistono di Informazioni monetarie Informazioni non monetarie consistono di Informazioni operative Informazioni di bilancio Informazioni per il management Informazioni fiscali Operating information Financial Accounting Management Accounting Tax Accounting consistono di

4 4 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Informazioni operative Necessarie per svolgere le attività quotidiane Si tratta della maggior parte dei dati Esempi: ore lavorate da ciascun dipendente beni disponibili in magazzino per la vendita e relativo prezzo ammontare dei crediti per singolo cliente componenti e materiali diretti presenti a magazzino e relativo prezzo assegni pagati e incassati …

5 5 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Informazioni di Bilancio Rivolti all’esterno e al management Utilizzate dagli azionisti per assumere decisioni di acquisto, vendita o mantenimento delle azioni I principali rendiconti: Stato Patrimoniale Conto economico Rendiconto dei flussi di cassa Nota integrativa Sono utilizzate regole comuni affinché sia possibile leggere la performance economico- finanziaria di imprese diverse e fare confronti di una stessa impresa nel tempo

6 6 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Informazioni di Management Accounting Prodotte per usi interni Utilizzati a supporto di tre principali funzioni del management: Programmare Porre in atto (implementare) Controllare

7 7 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Tre tipiche funzioni del management implementare programmare correzione del piano correzioni operative controllare feedback Il controllo di gestione fornisce la gran parte delle informazioni monetarie e quantitative utilizzate dal management per programmare, porre in atto le decisioni (implementare) e controllare

8 8 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Programmare (Planning) Programmare: decidere quali azioni debbano essere avviate. Programmare richiede l’assunzione di decisioni: Identificare problemi o opportunità Generare alternative Specificare i criteri della scelta fra alternative Utilizzare informazioni (contabili e non) per valutare le conseguenze di ciascuna alternativa Comparare con i criteri scelti le alternative e selezionare la migliore Il budget è il processo di programmazione per un determinato periodo, normalmente un anno. La pianificazione ha un orizzonte pluriennale

9 9 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Implementare Porre in atto azioni necessarie affinché attraverso risorse e persone si possano conseguire i risultati programmati Richiede supervisione I manager possono modificare i programmi quando risulti necessario od opportuno

10 10 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Controllare Il processo volto a influenzare le persone ottenere le azioni e i comportamenti desiderati Le informazioni contabili sono utilizzate per:  Comunicare. Informare i dipendenti dei programmi  Motivare. Incoraggiare le persone ad agire coerentemente con gli obiettivi aziendali  Indirizzare l’attenzione. Fornire feedback, cioè segnali quando potrebbe esistere un problema  Valutare. Fornire informazioni per valutare la prestazione delle U.O., dei manager e delle altre persone

11 11 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Gli argomenti del capitolo Le principali differenze fra Bilancio e contabilità direzionale Gli scopi delle informazioni di costo: 1.Misurare 2.Controllare e motivare 3.Supportare le decisioni

12 12 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Che cosa è il controllo di gestione? Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che il management utilizza per influenzare/orientare gli attori verso comportamenti e decisioni coerenti con gli obiettivi dell’impresa. Il controllo di gestione è il processo che produce informazioni soprattutto quantitative (monetarie e non) utilizzate dal management per favorire il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

13 13 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Che cosa è il controllo di gestione? Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che il management utilizza per influenzare/orientare gli attori verso comportamenti e decisioni coerenti con gli obiettivi dell’impresa. Il controllo di gestione è il processo che produce informazioni soprattutto quantitative (monetarie e non) utilizzate dal management per favorire il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Contabilità direzionale Management Accounting

14 14 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 1. Necessità d’uso Il bilancio è obbligatorio. Il CdG è facoltativo 1. Necessità d’uso Il bilancio è obbligatorio. Il CdG è facoltativo 2. Scopo Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti per soggetti economici esterni. Le informazioni del CdG sono un mezzo per raggiungere uno scopo 2. Scopo Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti per soggetti economici esterni. Le informazioni del CdG sono un mezzo per raggiungere uno scopo 3. Utilizzatori Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori del CdG sono gruppi relativamente ristretti di persone interne dall'identità nota 3. Utilizzatori Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori del CdG sono gruppi relativamente ristretti di persone interne dall'identità nota Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione

15 15 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN. Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN. Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e alla prassi contabile. I principi del CdG variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e alla prassi contabile. I principi del CdG variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione Valorizzare gli ordini come “ricavi” Valore immobilizzazioni e ammortamenti in base ai valori di mercato Valorizzare il costo pieno anche con costi di periodo

16 16 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e alla prassi contabile. I principi del CdG variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e alla prassi contabile. I principi del CdG variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna 6. Prospettiva temporale La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica. Il CdG utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi 6. Prospettiva temporale La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica. Il CdG utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione

17 17 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e raccoglie: data, conto, importo. Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e raccoglie: data, conto, importo. Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione q.tà materiali numero dipendenti ore utilizzate q.tà vendute entità scarti tempestività consegne lead time di produzione …

18 18 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 8. Precisione delle informazioni Le approssimazioni del CdG sono maggiori di quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE 8. Precisione delle informazioni Le approssimazioni del CdG sono maggiori di quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE 9. Frequenza del reporting Il Bilancio è obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale. Le informazioni del CdG sono generate con frequenza più alta 9. Frequenza del reporting Il Bilancio è obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale. Le informazioni del CdG sono generate con frequenza più alta Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e raccoglie: data, conto, importo. Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e raccoglie: data, conto, importo. Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori

19 19 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 10. Tempestività del reporting Il Bilancio è pubblicato e distribuito agli azionisti dopo alcuni mesi dalla chiusura del periodo amministrativo (circa cinque mesi dopo). I reports del CdG sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento 10. Tempestività del reporting Il Bilancio è pubblicato e distribuito agli azionisti dopo alcuni mesi dalla chiusura del periodo amministrativo (circa cinque mesi dopo). I reports del CdG sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento 11. Oggetto del reporting Il bilancio descrive l’intera organizzazione, mentre il CdG focalizza principalmente “porzioni” d’impresa 11. Oggetto del reporting Il bilancio descrive l’intera organizzazione, mentre il CdG focalizza principalmente “porzioni” d’impresa 12. Responsabilità potenziali Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti Per il CdG virtualmente nessuna 12. Responsabilità potenziali Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti Per il CdG virtualmente nessuna Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione

20 20 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione Il CdG fa spesso propri, ad esempio, i principi del costo storico e di realizzazione dei ricavi e basa il reporting su valutazioni relativamente “oggettive” e verificabili

21 21 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione Ordini evasi Valore delle fatture emesse Crediti commerciali incassati Pagamenti effettuati a fornitori Assegni emessi Ore di manodopera utilizzate Risorse finanziarie ottenute e rimborsate

22 22 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG 3. Scopo comune Entrambi i tipi di informazione sono utilizzati ai fini decisionali 3. Scopo comune Entrambi i tipi di informazione sono utilizzati ai fini decisionali Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione

23 23 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Una stessa transazione genera bisogni informativi diversi In dicembre un’impresa consegna un macchinario a un cliente del valore di € e nel mese di gennaio fattura al cliente € : Amministrazione: Qual è il periodo di realizzazione dei ricavi e quali i costi di competenza correlati? CdG: Quali gli effetti sulla redditività dell’azienda, sulla prestazione dei manager e su quella dei CdR? Produzione:Prodotto conforme, consegna nei tempi previsti, cliente soddisfatto …? Commerciale: Perché il cliente ha acquistato quel prodotto e ha deciso di aggiungere quelle funzionalità? quando si dovranno pagare le provvigioni …? Tesoreria:Quando sarà incassato il credito …?

24 24 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopi e uso delle informazioni del CdG Configurazione di costo pieno Scopo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Il costo pieno è la somma dei costi diretti + una quota equa dei costi indiretti

25 25 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopi e uso delle informazioni del CdG Configurazione di costo pieno Scopo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Il costo pieno può riferirsi a un qualunque oggetto del costo

26 26 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopi e uso delle informazioni del CdG Configurazione di costo pieno Configurazioni di costo per centro di responsabilità (CdR) Scopo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Costi per unità organizzativa

27 27 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopi e uso delle informazioni del CdG Configurazione di costo pieno Configurazioni di costo per CdR Configurazioni di costo differenziale Scopo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Dati normalmente non disponibili all’interno del sistema contabile

28 28 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopi e uso delle informazioni del CdG Configurazione di costo pieno Configurazioni di costo per CdR Configurazioni di costo differenziale Scopo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Modalità di utilizzo

29 29 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopo 1: La misurazione (dei costi pieni) I costi pieni sono rilevati soprattutto per: Valorizzare le rimanenze (supporto alla redazione del bilancio) Determinare i prezzi regolamentati da contratto (anche di servizi pubblici) Essere il riferimento per la determinazione dei prezzi “normali” Misurare la redditività di prodotti/mercati/clienti … Misurare la redditività dei CdR che quando sono centri di profitto (divisioni)

30 30 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopo 2: Il controllo I costi per CdR sono rilevati soprattutto per: Valutare la performance dei responsabili dei CdR Valutare la prestazione economica dei CdR Base per sviluppare premi e bonus collegati alla performance (motivare) Rendere possibile il processo di budget Il reporting formale è strutturato per CdR allo scopo di rendere la struttura delle informazioni coerente con quella delle responsabilità

31 31 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopo 3: Il supporto alle decisioni I costi differenziali o rilevanti: Sono quelli che cambiano da un’alternativa all’altra Dipendono del tipo di decisione Non sono normalmente presenti all’interno del sistema contabile I costi differenziali sono calcolati nei processi di scelta fra alternative mutuamente escludentesi

32 32 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Scopi e uso delle informazioni contabili Scopo Valorizzare le rimanenze Calcolare prezzi regolamentati Analizzare al redditività dei prodotti Analizzare la performance economica dei CdR Definire i prezzi “normali” Analizzare le performance dei manager dei CdR Motivare e premiare i manager Non utilizzati Pianificazione strategica Budgeting Decisioni di breve Decisioni lungo periodo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri)

33 33 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Slide 22-3 La struttura organizzativa e i CdR CdA Unità di Line Presidente (Amministratore delegato) Funzione Produzione Funzione Logistica Funzione commercialeEtc. Lucido successivo Unità di staff

34 34 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl La struttura organizzativa e i CdR Staff Controllo Finanza Personale Legale R & S Etc. CdA Presidente (Amministratore delegato) da lucido precedente Manager Produzione Manager Logistica Manager funzioneEtc. Funzione Produzione Funzione Logistica Funzione commercialeEtc.

35 35 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Manager Reparto A1 Manager Reparto A2 Manager Reparto A3Etc. Unità di Line La struttura organizzativa e i CdR dal lucido precedente Manager Produzione Manager Reparto A Manager Reparto B Manager Reparto CEtc.

36 36 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Osservazioni di carattere generale Costi diversi per scopi diversi Gli importi ottenuti sono approssimazioni Denaro in cassa vs Valore da ammortizzare

37 37 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Osservazioni di carattere generale Costi diversi per scopi diversi Gli importi ottenuti sono approssimazioni Prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete La significatività dei dati economici è limitata Le persone non i numeri agiscono

38 38 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Elementi di costo diversi per scopi diversi

39 39 Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl Flusso delle informazioni quantitative in un’azienda di produzione Produzione Commerciale Clienti fatture incassi ordini Ricerca & Sviluppo nuovi progetti date di spedizione Magazzino prodotti finiti fatture da emettere Informaz. e dati vari di produzione costi di produzione Ordini di produzione e date consegna Fornitori pagamenti fatture ordini d’acquisto m.p. condizioni di pagamento Acquisti richieste d’acquisto m.p. Magazzino materiali merce e dati di consegna livelli m.p. Informaz. su livelli rimanenze materiali Prodotti finiti Informazioni (CO.GES) Idee per nuovi prodotti richiesta nuovi prodotti


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