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MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose en avant !

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Presentazione sul tema: "MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose en avant !"— Transcript della presentazione:

1 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose en avant !

2 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose collaboratori al servizio della vostra casa

3 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose DAL LATINO « ADEO »

4 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LA NOSTRA STORIA La nascita 1923 : Adolphe Leroy, e sua moglie, Rose Merlin, rivendono i residuati americani rimasti in Francia dopo la guerra. La società, creata nel Pas de Calais ha come ragione sociale " Au Stock Américain ". Il nome 1960 : " Au Stock Américain " diventa " LEROY MERLIN ". La famiglia : Limpresa è ripresa dallAssociazione Familiare Mulliez. Lo sviluppo 1981 à 2007 : Il concetto LEROY MERLIN si internazionalizza, si diversifica e LEROY MERLIN diventa un Gruppo dimprese autonome chiamato GROUPE ADEO in 2007.

5 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose 4 CONCETTI DIFFERENTI Le Grande Superfici LEROY MERLIN Da fino a m negozi Le Superfici di Prossimità AKI, BRICOCENTER e WELDOM Da fino a m negozi, di cui 336 in franchising I Negozi « entrepot » BRICOMAN e BRICOMART Da fino a m 2 30 negozi gli altri concetti DOMPRO, ZODIO e KBANE 95 punti di vendita DOMPRO e 2 negozi ZODIO

6 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LE NOSTRE INSEGNE NEL MONDO BRASILE FRANCIA POLONIA RUSSIA CINA 2 TURCHIA ITALIA SPAGNA PORTOGALLO GRECIA UCRAINA ROMANIA In 12 paesi con 24 aziende con un fatturato di 11,2 miliardi euro

7 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LA NOSTRA FILOSOFIA LUomo : prima ricchezza di GROUPE ADEO Favoriamo il benessere e lo sviluppo personale per soddisfare i nostri clienti e creare ricchezza condivisa da tutti. Una filosofia che trova la sua forza nei fatti a attraverso una molteplice condivisione : Condivisione del sapere : GROUPE ADEO ha fatto la scelta di mettere l`uomo al cuore dell' impresa. Dietro queste parole si nasconde uno stile di casa " che privilegia gli scambi, la formazione permanente e la trasmissione dellinformazione tra le persone. Condivisione del potere : GROUPE ADEO incoraggia ogni collaboratore ad essere un imprenditore responsabile ed autonomo. Svilupparsi sul piano personale e professionale è un vero obiettivo, i mezzi e la delega sono adeguati a questa ambizione

8 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LA NOSTRA FILOSOFIA Condivisione dellavere : Premi legati allandamento dellazienda per tutti i collaboratori, accordi di partecipazione agli utili, azionariato diffuso a tutti i collaboratori. Cerchiamo le soluzioni per permettere ai collaboratori di GROUPE ADEO di essere associati ai risultati del loro negozio e della loro impresa. Condivisione del volere : La volontà di ogni collaboratore ad essere attore del progetto della sua impresa, condividerne la visione, ed impegnarsi per il futuro.

9 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose. I NOSTRI VALORI ONESTA Trasparenza, integrità, etica, autenticità, fiducia GENEROSITA Senso della condivisione, sviluppo della fiducia e dello spirito di squadra RISPETTO DELLALTRO Ascolto, considerazione, rispetto delle differenze COERENZA Pragmatismo, circuiti di decisione chiari, adattamento degli indicatori alle intenzioni SEMPLICITA Convivialità, umiltà, scambio, accoglienza, apertura PROSSIMITA Vicinanza alle squadre, ai prodotti, ai clienti, alla realtà del terreno. Empatia SPIRITO DI PERFORMANCE Audacia, impegno, spirito d'iniziativa, di ricerca dellefficacia, dinamismo e innovazione

10 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO Un gruppo che cresce dagli Uomini L'Uomo al cuore dellimpresa Raddoppia i collaboratori ogni 5 anni Privilegia la crescita interna Il collaboratore è l'attore del suo percorso professionale. Sviluppatore di mestieri Il cliente è al cuore delle decisioni

11 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO Impresa di imprenditori Autonomia al più vicino del cliento Poca gerarchia discendente Management partecipativo Creatori dimprese : KBane - Zodio … Spirito di « rottura », rimessa in discussione, innovazione

12 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO Imprese "locali" Autonomia dei Comitati di Direzione Gamme prodotti specifiche insegne e mercati Politica RU adattata localmente Aziende con maturità differenti

13 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LEROY MERLIN Italia N° collaboratori5442 persone Età media32 anni Fatturato1100 milioni euro N° negozi44 N° clienti Primo negozio LM1996 (Solbiate A.-Varese) crediamo che i risultati della nostra azienda siano il frutto della nostra capacità ad ascoltare e a rispondere ai bisogni dei nostri clienti e collaboratori, semplicemente e con tutta umiltà. Siamo felice di essere leader in Italia e lo siamo perché siamo leader nella qualità e siamo leader al livello locale.

14 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose crediamo che le persone siano al centro, per questo abbiamo un approccio alle risorse umane di qualità basato sulle competenze richieste per i diversi mestieri che facciamo e le qualità relazionali LEROY MERLIN Italia Unazienda di forti convinzioni: Il nostro modo di fare azienda è basato sulla responsabilità e lautonomia di ciascuno nel proprio mestiere. investimento sulla formazione forte comunicazione verso i collaboratori a tutti i livelli forte potere decisionale a livello locale Management orientato al collabroatore: coinvolgimento, vicinanza, animazione Tutti beneficiano dei risultati economici dellazienda Premi variabili trimestrali per tutti i collaboratori legati ad indicatori di progresso collettivo e non agli obiettivi 20% del risultato annuo è ridistruibuito a tutti i collaboratori 98% dei collaboratori è azionisti di Groupe Adeo

15 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose crediamo nellimportanza di soddisfare i nostri clienti. Vuole dire adattarsi ai bisogni locali e creare delle relazioni individuali e professionali. Ogni negozio agisce in autonomia nel trovare le risposte Visitiamo costantemente le case dei nostri clienti e degli abitanti per capire abitudini e bisogni Conosciamo il mercato degli specialisti a livello locale per adattare la nostra offerta e i nostri prezzi crediamo nellimportanza di inserirsi nelle comunità locale Vuole dire conoscere il tessuto locale, farne parte, stabilire delle relazioni, Rispondere alle aspettative locali, mantenendo e sviluppando le nostre convinzioni. LEROY MERLIN Italia Unazienda di forti convinzioni:

16 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose 2009 LINTEGRAZIONE tra LEROY MERLIN ITALIA e CASTORAMA ITALIA

17 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose 2008: due aziende apparentemente molto simili 31/07/ /01/2009 « periodo antitrust » Un periodo lungo e difficile che però è servito per preparare bene le tappe del progetto LM Castorama Fatturato489 mil485 mil Collaboratori Negozi2131

18 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Viste le poche possibilità di contatto possibili abbiamo lavorato su di noi -Seminario di 2 gg con il gruppo dirigente « se fossimo noi stati acquisiti… » Si rafforza la convinzione di fare dellintegrazione un successo umano, ancora prima del successo economico -Fare insieme -Fiducia nelle persone, dare a tutti la possibilità -Non mettere in discussione nessun posto di lavoro Periodo antitrust: la « preparazione »

19 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose A fine 2008 lanciamo unindagine qualitativa per comprendere i codici culturali delle 2 aziende e capire le potenzialità e i rischi dellintegrazione Partner: Aalto touch consultant Modalità: Interviste e focus group 50 collaboratori LM e 50 collaboratori Castorama I codici culturali, la base per costruire il successo umano

20 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Codici culturali Sintesi dell analisi comparativa Leroy Merlin vs. Castorama

21 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Il sistema etico e la giustizia LM Fiducia a priori Esiste il diritto a ricevere la fiducia Gratuità: la fiducia deve essere smentita attivamente e nei fatti per essere negata (sistema etico: io ti do la mia fiducia e decidi tu poi se vuoi avere fiducia in me) CST Fiducia a posteriori Comporta la strumentalità: la fiducia si deve innanzitutto guadagnare con un comportamento e dei risultati adeguati (sistema etico: se tu mi dai fiducia allora te ne do anchio)

22 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LM SI : solo chi non fa niente non si sbaglia mai Coabitazione di ciò che è corretto e di ciò che non lo è E loccasione per apprendere, sdrammatizzare è una tendenza forte anche in casi di conseguenze gravi Sanzioni solo nei rari casi di comportamenti illegali CST SI : ma esiste il giudizio anche se non ci sono conseguenze reali Lerrore è spesso evocato e ricordato per evitare che si ripeta. Il controllo aumenta Blocco delliniziativa, anche se gli errori non hanno portato sanzioni Forte credenza riposta nelle cifre e nei dati Il diritto allerrore

23 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Lindividuo e la comunità LM Decentralizzazione e diffusione del livello decisionale Autonomia molto forte Grande senso di responsabilità individuale Senso della comunità sviluppato Intelligenza collettiva CST Centralizzazione del livello decisionale Autonomia limitata Tendenza a dare la responsabilità ad una terza persona Debole senso di appartenenza alla comunità aziendale, grande senso di appartenenza alla comunità locale, attaccamento al logo

24 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Lenergia e il clima LM Grande senso ludico e di autoderisione Permette di non prendere le cose troppo seriamente ma di lavorare con serietà e perfino divertendosi Lelemento ludico aiuto nei momenti difficili e importanti, rimettendo in circolo molta energia CST Grande spirito critico, poco senso ludico e di autoderisione Le cose sono prese molto seriamente e tutti sono molto presi dal lavoro. La fatica e le tensioni potrebbero farsi sentire. Il senso critico può bloccare la presa di rischio E importante eliminare lerrore, su cui è messa lattenzione

25 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose LM Prossimità psicologica sede negozi Possono esserci difficoltà o incomprensioni ma non sono fondamentali. E impossibile arrivare in sede senza passare dai negozi La sede si mette al servizio dei negozi CST Distanza tra sede e negozi Mancanza dunione importante tra la sede e i negozi Debole conoscenza reciproca e linguaggi differenti che complicano il dialogo Si arriva in sede senza passar dal negozio I negozi sembrano essere più al servizio della sede che viceversa Ritornare in negozio è una punizione La percezione della distanza

26 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Attenzione : Alle speranze salvifiche di CST e di non giocare il ruolo del salvatore Al mito del ritorno alle origini di CST (tutto tornerà come allora); rischio di euforia allinizio e poi di delusione, con più difficoltà per una vera integrazione Alla sindrome NIH (« Not Invented Here »), per cui solo ciò che viene da LM è buono e giusto Precauzioni

27 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose I codici culturali ci hanno aiutato nella strategia Diffondere i risultati dellindagine codici culturali a tutta lazienda (LM e Castorama) Non gestire centralmente lintegrazione, ma lasciare all « intelligenza collettiva e diffusa » lo spazio per agire -Forte mobilitazione di tutte le squadre -Gemellaggio tra negozi -Favorire al massimo gli scambi tra manager Moltiplicare i momenti di conoscenza reciproci, a tutti i livelli Piano di formazione a partire dalla gestione del cambiamento (in Castorama e in LM) Strutturare un piano di comunicazione interna eccezionale Dare molta importanza alla trasmissione delle informazioni Dotarsi il più velocemente possibile di regole comuni e il medesimo quadro di norme e premi

28 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Le sfide di business e operative dellintegrazione - Cambio dei sistemi informatici - Remodelling dellintera rete di negozi per rilanciarne il commercio e i risultati Creazione di una task force composta da persone di entrambe le insegne Continuare nellevoluzione dellazienda e non « perdere » 3 anni rispetto allevoluzione dei bisogni dei clienti e del mercato Raddoppio immediato delle dimensioni dellazienda - Struttura organizzativa - Servizi interni della sede Confermare con i risultati la bontà dellinvestimento per lacquisizione, nel contesto di mercato difficile del 2009

29 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose 1 febbraio 2009 Siamo partiti con il progetto Uno: ecco il manifesto Un progetto che valorizzaUomini Negozi Orientamento al cliente Perché insieme siamo 1 azienda Perché insieme siamo il numero 1 in Italia Perché insieme abbiamo 1 solo obiettivo: soddisfare il cliente Perché insieme abbiamo 1 solo modo per farlo: coinvolgendo i collaboratori!

30 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza LAntitrust ci impone subito di cedere 4 negozi: prendiamo la decisione di conservare il posto di lavoro per le 210 persone (forte messaggio di coerenza e discontinuità rispetto ai tagli del passato) Incontriamo con 2 colloqui individuali tutte le persone della sede e i responsabili dei reparti dei negozi Prendiamo 3 mesi per comunicare la nuova organizzazione della sede e rispettiamo limpegno Comunichiamo a tutte le squadre che verrà data lopportunità a tutti e che nessun posto di lavoro è a rischio Immediatamente comunichiamo e chiariamo la situazione dei dirigenti castorama. 3 dirigenti sono mantenuti allinterno del comitato di direzione italia, 1 rimane allinterno del gruppo.

31 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose 3 giorni dopo il « GO » organizziamo la 1° convention con direttori di negozio e responsabili servizi delle 2 aziende per mettere insieme da subito le persone Il comitato di direzione visita tutti i 45 negozi con sessioni libere di domande-risposte La divisa dei negozi, simbolo di appartenenza molto forte per entrambe le insegne, viene ripensata e rinnovata da un gruppo trasversale misto Portiamo a termine la trattativa sindacale per larmonizzazione e lingresso dei collaboratori Castorama in Leroy Merlin I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza

32 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo I Gemellaggi tra negozi Obiettivo: preparare laccoglienza dei nuovi leroy merlin, creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale dintegrazione e di diffusione della cultura (vicinanza, informalità, relazioni personali vere e non fredde…) Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello.

33 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose I Gemellaggi tra negozi Obiettivo: preparare laccoglienza dei nuovi leroy merlin, creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale dintegrazione e di diffusione della cultura (vicinanza, informalità, relazioni personali calde…) Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello. Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo

34 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Sono le persone che fanno lintegrazione! Fase 1 - Pochi cambiamenti di posto per le persone nei primi mesi (volontà di dare dei punti di riferimento in un contesto in cambiamento) Fase 2 - Forte mobilitazione per i ruoli di responsabilità nei negozi (capi settore) - Azione puntuale su i direttori di negozio Fase 3 – (in corso) gli scambi tra le squadre di vendita Il 20% dei responsabili ha preso un ruolo allinterno di un negozio dellaltra insegna I Gemellaggi tra negozi

35 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Il piano di comunicazione interna Diffondere le informazioni a tutti, in modo multicanale e senza paura di essere ridondanti - Note e comunicazioni puntuali ad ogni avvenimento (Annuncio Antitrust, Nuova organizzazione…) - Brochure istituzionale - Kit per i manager (cosa fare nei 100 gg) - Newsletter settimanale (lattualità) - N° verde Raccolta dei messaggi su una segreteria e risposta pubblica - Bacheche ad hoc in tutti i negozi - Il giornale mensile « 1+1 » Per valorizzare i collaboratori - Sito internet – social network Per favorire le domande, le critiche, per mostrare in famiglia la nuova azienda - Intranet Rispondere al bisogno di partecipare, di entrare in relazione, di essere vicino ai manger 2 convention nazionali (febbraio – giugno 2009) con i direttori di negozio e responsabili di sede (150 persone) 6 convention darea (novembre) con i responsabili dei negozi (550 persone) Eventi di incontro in ogni filiera mestiere (commercio, acquisti, risorse umane, gestione, …)

36 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose Il piano di formazione Investimento eccezionale di più di ore daula, (escluse formazioni mestiere e informatiche e affiancamenti sul campo) Un piano strutturato ad hoc x ogni livello manageriale Permettere ai manager di cercare di accompagnare i collaboratori nelle varie fasi di integrazione e cambiamento I risultati della ricerca sui codici culturali è diffusa a tutta lazienda Ogni responsabile di squadra ha seguito una formazione sul change management Diffondere elementi per comprendere laltro, prendere consapevolezza dei rischi « Non so come sarà, ma so che verrà » I dirigenti hanno partecipato come formatori al percorso per direttori negozio e dedicano mezza giornata a quadrimestre alla formazione dei capi settore

37 MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le cose In conclusione: abbiamo fatto un passo enorme, siamo al 25% Dalla conoscenza allappartenenza Accrescere la convinzione nel management partecipativo Liberare lenergia e apririsi alle idee dei collaboratori dal 2010-al 2013 vivremo un grande progetto comune: stiamo costruendo con a tutti i collaboratori la visione di LM nel 2020


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