Corso di marketing Sezione 5 Strategia, obiettivi e vantaggio competitivo.

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1 Corso di marketing Sezione 5 Strategia, obiettivi e vantaggio competitivo

2 Strategia Al fine di conseguire un qualsivoglia risultato, bisognerà mettere in campo una serie di risorse che ci permettano ragionevolmente di raggiungere il traguardo. Sarà inoltre necessario, ancor prima di delineare un piano, individuare il livello di coerenza fra le risorse che mettiamo in campo e lobiettivo perseguito.

3 Strategia e marketing strategico La strategia di marketing consiste fondamentalmente nel definire quella che tecnicamente viene chiamata combinazione prodotto-mercato, cioè che cosa voglio (o posso) offrire e a chi mi rivolgo. Tutto il resto prende spunto da questo quesito e dalla risposta che ad esso è stata fornita.

4 Posizionamento strategico La risposta determina infatti il posizionamento strategico dellimpresa, di un marchio, di un prodotto nellambito della mappa dei competitori (mercato). posizionamento strategico Tale mappa può essere raffigurata come un sistema cartesiano a quattro quadranti, sui cui assi troviamo (x) la caratteristica più peculiare del prodotto e (y) un criterio di segmentazione della clientela potenziale.

5 Posizionamento strategico In passato, un pezzo di sapone era buono per fare il bucato, per ligiene personale, per lavarsi i capelli e per strigliare gli animali. Oggi, due saponette che possono apparire simili hanno caratteristiche tali da non potersi considerare concorrenti luna dellaltra, in quanto si pongono lesigenza di soddisfare bisogni o esigenze assai differenti.

6 Posizionamento strategico e contesto competitivo Per questo motivo, la definizione del contesto competitivo deve essere quanto più accurata, dovendo mappare lambito (tendenzialmente sempre più circoscritto) dei reali competitori. contesto competitivo

7 Un esempio Facendo un esempio di facile comprensione, la Fiat 500 si confronta sul suo mercato con la Mini, con la Suzuki Swift, la Nissan Micra. Risulta più difficile considerare come competitor auto delle stesse dimensioni e della stessa cilindrata come la Toyota Yaris, la Ford Fiesta e la Renault Clio. Potremmo considerare piuttosto come concorrente della 500 il Maggiolino VW o anche la Mercedes Classe A. Il mercato cui fa riferimento la Fiat 500 è quello delle City car caratterizzate da un elevato contenuto di design e riconoscibilità. Yaris, Fiesta, Clio sono automobili dalle linee più anonime che privilegiano labitabilità e leconomia di gestione. Il gioco tuttavia non è così semplice e scontato: se ci ponessimo nella prospettiva della Swift, difficilmente potremmo considerare concorrente una Classe A, sicuramente una Yaris, una Clio, C2 e C3 della Citroen.

8 Le ricerche di mercato Dato che non ci si improvvisa e che definire il contesto competitivo (bisogni del consumatore ed analisi della concorrenza) non è una cosa né semplice, né immediata, è essenziale effettuare le necessarie ricerche di mercato. Esse saranno finalizzate a delineare scenari e tendenze evolutive, caratteristiche dei concorrenti, caratteristiche del target di clientela prescelto, bisogni da soddisfare, etc.

9 La mission e gli obiettivi Attraverso la ricerca si andrà peraltro a verificare la coerenza fra la mission aziendale e le opportunità che si propongono. La mission è un concetto articolato che si compone dei seguenti caratteri: i bisogni di mercato che ci proponiamo di soddisfare gli elementi di distintività dell'impresa (valori) lidentificazione dell'Area Strategica di Affari (Business Strategic Unit) nella quale si andrà a operare, cioè le varie attività che l'azienda ha inserito o intende inserire nel suo portafoglio e le relative strategie di sviluppo.

10 La mission e gli obiettivi La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale la mission viene tradotta in obiettivi strategici, aventi un orizzonte temporale di lungo termine (oltre i 3 anni); Alla pianificazione strategica si affiancano: La pianificazione tattica, che traduce gli obiettivi strategici in obiettivi tattici, aventi un orizzonte temporale di medio termine (indicativamente da uno a 3 anni); La pianificazione operativa, che traduce gli obiettivi tattici in obiettivi operativi (o gestionali) aventi un orizzonte temporale di breve termine (indicativamente non superiore allanno).

11 Lanalisi SWOT Le scelte strategiche debbono essere coerenti non solo con la mission della nostra organizzazione e le risorse da mettere in campo, ma anche con limmagine e la reputazione che il mercato e la pubblica opinione in genere hanno di noi, con la sostenibilità in termini prospettici. Lo strumento più classico per effettuare analisi di questo genere è la matrice FDOM (Forza- Debolezza-Opportunità-Minacce), detta anche, dallinglese, SWOT (Strenght-Weakness- Opportunities-Threats).

12 Lanalisi SWOT

13 Il vantaggio competitivo Per avere successo è necessario avere una marcia in più rispetto ai nostri concorrenti. Nella definizione di un piano strategico, la teoria insegna che tre sono le strategie di base sulle quali si fonda il vantaggio competitivo: La segmentazione La differenziazione La leadership dei costi

14 La segmentazione La prima strategia di base è la segmentazione del mercato. Essa consiste nel cercare di soddisfare un bisogno o una esigenza specifica che proviene da un gruppo definito di consumatori o utenti. E il caso di chi ha proposto per primo un dentifricio per fumatori, una gomma che non si attacca al lavoro del dentista, una marmellata senza zucchero, unauto monovolume. Ovvero è il caso di chi propone abiti sartoriali, chitarre di alta liuteria, biciclette da corsa artigianali, etc.; qui, il rapporto fra fornitore e cliente si basa su un rapporto di fiducia (ti pago bene perché voglio un prodotto esclusivo che solo tu puoi garantirmi in virtù dellelevata professionalità che ti riconosco).

15 La differenziazione La seconda strategia di consiste nella differenziazione rispetto alla concorrenza. In questo caso non si propone qualcosa di diverso in termini merceologici, ma si punta a far sì che il prodotto/marchio acquisisca una forte riconoscibilità, in maniera tale che esso sia percepito in maniera differente rispetto agli altri. Il motore della differenziazione è la pubblicità. La strategia di differenziazione richiede dunque la disponibilità di consistenti risorse finanziarie.

16 La leadership dei costi La terza strategia di base è rappresentata dalla leadership dei costi. Il vantaggio consiste nel fatto che, in relazione ai concorrenti, si possa vantare un risparmio di tipo strutturale nellorganizzazione dei fattori di produzione (materie prime, lavoro, servizi esterni). In presenza di una struttura di costi più leggera, si può gestire con più maggiore elasticità il margine di contribuzione (detto anche mark up, è il ricarico si aggiunge ai costi nella formazione del prezzo).

17 La leadership dei costi Tenendo alto il mark up ed allineandomi ai prezzi della concorrenza, realizzerei margini complessivamente elevati e mi troverei con molto denaro in cassa. Abbassandolo tendenzialmente fino allo zero, porterei automaticamente fuori dal mercato la concorrenza.

18 Strategia e vantaggio competitivo Non potendo contare (e neppure sviluppare): Né su una riserva di clienti/utenti che riconoscono una specifica utilità al nostro prodotto e che per questo sono disposti ad acquistarlo Né su una maggiore riconoscibilità di tipo visivo e segnico Né su una maggiore competitività di tipo strutturale o industriale, potrebbe essere assai difficile imporsi sul mercato.

19 Strategia e vantaggio competitivo Correremmo infatti il rischio concreto di offrire a chi non è interessato un prodotto già presente sul mercato, di marca anonima, ad un prezzo che non incentiva allacquisto o non ci permette di realizzare margini. La strategia si fonda sulla individuazione e sulla gestione del vantaggio competitivo.

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