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Piero Montani, Amministratore Delegato Milano, 12 Settembre 2003 Piero Montani, Amministratore Delegato Milano, 12 Settembre 2003 Gruppo Banca Antonveneta.

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1 Piero Montani, Amministratore Delegato Milano, 12 Settembre 2003 Piero Montani, Amministratore Delegato Milano, 12 Settembre 2003 Gruppo Banca Antonveneta Piano Industriale

2 1 Il Gruppo Antonveneta oggi Strategia di business Previsioni economico-finanziarie Principali passi attuativi Agenda

3 2 Storia di crescita senza precedenti Nasce BAPV: fusione Antoniana e Popolare Veneta Entrata in nuovi business: Investment Banking (Interbanca), Asset Management (ABN-Amro), Bancassurance (Lloyd) Consolidamento domestico: incorporazione Banche minori Consolidamento domestico: acquisizione BNA Rafforzamento Private Banking (ABN – Amro) Quotazione e abbandono status di popolare OPA su Interbanca Sportelli Dipendenti medi Massa Intermediata Mld 23,436,945,278,893,899, ,0

4 3 Ottavo gruppo bancario del Paese Dicembre 2002 Diretta ( Mld) Impieghi ( Mld) Intesa San Paolo IMI Unicredito Italiano Capitalia MPS BNL Banche Popolari Unite Banca Antoniana-Pop. Veneta B. Pop. di Verona e Novara B. Pop. dellEmilia Romagna Intesa San Paolo IMI Unicredito Italiano Banca di Roma MPS BNL Banche Popolari Unite Banca Antoniana-Pop. Veneta B. Pop. di Verona e Novara B. Pop. dellEmilia Romagna Sportelli Indiretta ( Mld) Intesa San Paolo IMI Unicredito Italiano Capitalia MPS Banche Popolari Unite B. Pop. di Verona e Novara B. Pop. dellEmilia Romagna Banca Antoniana- Pop. Veneta Banca Lombarda e Piemonte Intesa San Paolo IMI Unicredito Italiano Capitalia MPS BNL Banche Popolari Unite B. Pop. di Verona e Novara Banca Lombarda e Piemontese Credem Banca Antoniana-Pop. Veneta Total assets ( Mld) AUM ( Mld) Intesa Unicredito Italiano San Paolo IMI Capitalia MPS BNL Banche Popolari Unite Banca Antoniana-Pop. Veneta B. Pop. di Verona e Novara B. Pop. dellEmilia Romagna San Paolo IMI Intesa Unicredito Italiano Capitalia MPS BNL B. Pop. di Verona e Novara Banche Popolari Unite Banca Lombarda e Piemontese B. Pop. di Milano … Banca Antoniana-Pop. Veneta

5 4 Copertura territoriale nazionale, con punti di forza in diverse regioni Quota sportelli >5% 2-5% 0-2% Regioni e quota di mercato Totale sportelli: Sportelli Raccolta diretta Impieghi Toscana Marche Lazio Abruzzo Friuli Venezia Giulia Molise Veneto Campania Emilia Romagna Basilicata Val DAosta Calabria Piemonte Sicilia Liguria Puglia LombardiaItalia

6 5 Più di 1,5 milioni di clienti 100%= Imprese Privati Numero clienti (Milioni) Masse intermediate (Miliardi) 1,5* Imprese Corporate Small Business Privati 100%= totale masse intermediate Affluent Private Mass e Mass Affluent 69* Clienti in Antonveneta In aggiunta: Circa clienti in Interbanca con ~8 M.di di Impieghi Circa clienti in AAA con circa 500 M.ni di AUM *Cui si aggiungono ca. 30 mila clienti istituzionali (Banche, Enti, etc.) con un totale masse intermediate di ca. 14 Miliardi di Euro

7 6 Presenza nelle principali aree di business, anche mediante accordi strategici Quota Antonveneta Interbanca 100 Commercial Banking AAA IF 100 Antoniana Veneta Vita 50 Antoniana Veneta Ass.ni 50 CIS SPV Immobiliare … AAA Sgr 100 AAA Bank 55 Capogruppo Asset Management e Private Banking Bancassicurazione vita e danni Investment e Merchant Banking ABN Amro Lloyd Adriatico

8 7 Criticità operative affrontate nellesercizio in corso Criticità Qualità dellattivo Livello di patrimonializzazione Produttività commerciale Efficienza operativa Azioni intraprese Riesame attivo a rischio Rettifiche di valore ed accantonamenti Riduzione degli RWA grandi rischi Aumento di capitale di 500 Milioni di Euro entro fine del 2003 Sviluppo di raccolta gestita e amministrata Avvio progetto di riorganizzazione della Rete

9 8 Risultati primo semestre ° sem 031° sem 02 Var % y-o-y 1° sem 02 normalizzato* Var % 1° sem 03- 1° sem 02 norm Margine gestione denaro , ,0 Dividendi , ,9 Margine da servizi , ,0 Margine di intermed , ,0 Spese amministrative , ,9 Risultato lordo di gestione , ,5 Rettifiche e acc.ti , ,0 Utile netto n.s.56 n.s. *Non si tiene conto effetti operazione Olivetti - Bell

10 9 Risultati esercizio ° semestre 2003 Risultato lordo di gestione ( Mln) Utile netto ( Mln) Previsioni per il secondo semestre 2003 Risultato lordo di gestione in linea con il primo semestre Rettifiche su crediti direttamente connesse agli esiti del riesame degli attivi Tier Total >8%

11 10 Il Gruppo Antonveneta oggi Strategia di business Previsioni economico-finanziarie Principali passi attuativi Agenda

12 11 Missione strategica e aree di intervento Mantenere stabilmente una posizione di primaria rilevanza nel sistema bancario nazionale ROE ~15% al Migliorare la qualità dellattivo 2. Rafforzare la base patrimoniale Rafforzare la posizione nei business tradizionali 4. Raggiungere livelli elevati di efficienza Potenziare lorganizzazione Missione Aree prioritarie di intervento

13 12 Migliorare la qualità dellattivo Rettifiche nette su impieghi netti (Per cento) Impieghi netti ( Mld, volumi puntuali) Interventi Rafforzamento presidi credito di Gruppo e delle singole unità operative 1.1. Adeguamento politiche del credito: sviluppo Credit e Loan Policy differenziate per segmento di clientela e definizione commercial policy mirata su clientela di qualità 3.3. Rafforzamento politica riservazione e modalità di gestione delle sofferenze 4.4. Rafforzamento sistemi e processi di controllo e gestione credito (a livello di Gruppo e di singola unità operativa) Nel 2006 scompare effetto rettifica cartolariz- zazioni per ca. 100 Milioni di Euro Copertura 2006 al 60% Copertura 2006 al 60%

14 13 Rafforzare la base patrimoniale Patrimonio di vigilanza (, Mln) ,6%6,7%Core Tier 1 ratio (Per cento) >5,0% 5,2%7,0%Tier 1 ratio (Per cento) >5,5% 8,4%11,2%Tier Total (Per cento) ~10,0% 2. Interventi Aumento di capitale a fine 2003 per ca. 500 Milioni di Euro Emissione di altri strumenti innovativi di capitale nel 2005 Riduzione RWA grandi rischi per ca. 2 miliardi di Euro entro 2004 Possibili ulteriori spazi di manovra per cessione partecipazioni non strategiche

15 14 Rafforzare la posizione nei business tradizionali Risultato lordo di gestione 2003 ( Mln) Riduzione costi ( Mln) Risultato lordo di gestione inerziale 2006 ( Mln) Crescita inerziale ( Mln) Risultato lordo di gestione 2006 ( Mln) 3. Sviluppo dei ricavi ( Mln)

16 15 Sviluppo dei ricavi : driver di risultato Principali driver di risultato ( Mln) Corporate e small Business Affluent e Private Mass Market Pari a 10-11% dei ricavi 2006 Margine di intermediazione ( Mln) Impatto/ valore piano Risparmio gestito Assicurazioni Mutui Consumer Lending Servizi tradizionali allimpresa Servizi evoluti allimpresa (inerziale)

17 16 Crescita nella gestione del risparmio sulla clientela Affluent e Private: lopportunità Raccolta indiretta Raccolta diretta Impieghi Gestita Indiretta 9,1 BAPVCredemUCI Banche Italia SPIMI 11,6 10,1 10,5 10,0 9,8 Pop. Bergamo Pop. Verona e Novara MPSBNL 9,1 8,5 34% 36% 42% 10,8 Banca Lombarda e Piemon- tese 49% 60% 39% 54% 50% 40% Fonte: Bilanci (2002) Masse per dipendente ( Mln)

18 17 Crescita nella gestione del risparmio sulla clientela Affluent e Private Interventi 1.Avvio processo sistematico di conversione masse intermediate in prodotti a maggiore valore 2.Rafforzamento gamma prodotti e processi di gestione clientela anche grazie alle strutture specialistiche di AAA 3.Revisione modello distributivo con introduzione rete di gestori specializzati sulla clientela Affluent e Private Evoluzione raccolta indiretta in BAPV ( Mld, volumi medi) Amministrata Gestita* Gestita/ Indiretta 30% 35% 52% Totale % 29 CAGR % -2% 33% * Include raccolta assicurativa

19 18 Interventi 1.Spinta su mutui alle famiglie 2.Sviluppo credito al consumo/prestiti personali, anche mediante accordi con dealer 3.Diffusione strumenti elettronici di pagamento e canali automatici 4.Azioni mirate su clienti non profittevoli/marginali per incrementare profittabilità Sviluppo del Mass Market, principalmente con mutui e consumer lending Evoluzione impieghi retail in BAPV ( Mln, volumi medi) Mutui privati Credito personale 25% 23% 34% Totale CAGR

20 19 Sviluppo dei servizi alla clientela Imprese Impatto incrementale nuove azioni su margine di intermediazione ( Mln) Interventi 1.Sviluppo nuovi servizi (derivati, ECM, M&A, advisory) anche grazie alle strutture specialistiche di Interbanca 2.Crescita su servizi collegati ad operazioni import/export e transazionalità/operatività di base 3.Ottimizzazione politiche di pricing 4.Introduzione gestori Corporate c/o Unità Imprese Servizi tradizionali alle Imprese Servizi evoluti alle Imprese

21 20 Servizio alla clientela imprese attraverso un approccio integrato BAPV-Interbanca Cliente Corporate BAPV Servizi di commercial banking Prodotti di tesoreria Credito a breve termine Interbanca Gestore Corporate Medio termine ordinario Crediti agevolati Corporate Lending: crediti m/l termine e finanza strutturata Investment banking Merchant banking

22 21 Da Filiale indifferenziata…… a Filiale Retail specializzata per segmento Addetto commerciale Gestore Affluent Gestore Small Business Addetti commerciali che gestiscono in pool un gruppo di clienti non individualmente assegnati Gestori di clientela con portafogli di clienti individualmente assegnati Operatori di filiale Addetti con funzioni amministrative, di back office e terminalisti-cassieri Addetti servizi operativi CommercialeCreditiTitoli Figure non sempre presenti Specializzazione della rete distributiva BAPV per segmento: Filiale Retail

23 22 Specializzazione della rete distributiva BAPV per segmento: Unità Imprese Previsti ca Unità Imprese sul territorio nazionale Organizzazione dellUnità Imprese: –Per team di gestione –Portafogli di clientela assegnati ai gestori individualmente –Strutture specialistiche (estero, medio termine derivati) condivise dai team Responsabile Unità Imprese Estero Merci Specialisti di prodotto Team di gestione 1 Gestore 3 Gestore 2 Team di gestione 2 Gestore 6 Gestore 4 Gestore 5 Team di gestione … Gestore 1

24 23 Razionalizzazione strutture di coordinamento territoriale Oggi: rete territoriale a 3 livelliDomani: rete territoriale a 2 livelli 21 Aree territoriali 74 Gruppi Filiali Aree territoriali Filiali retail Unità imprese Razionale Semplificazione linee di coordinamento commerciale: struttura più piatta Eliminazione duplicazioni attività Liberazione risorse

25 24 Turnover naturale Uscite incentivate Totale risorse liberabili Risorse liberabili complessive Dati cumulati % su totale risorse Gruppo al 2003 ~6% ~2% ~8% Riorganizzazione rete consentirà di liberare ca unità a copertura turnover Nel corso del periodo di piano si ritiene possibile procedere ad azioni di incentivazione alluscita su ca. il 2% della popolazione Negoziazione con OO.SS. consentirà di vagliare possibilità di ricorso al fondo esuberi Raggiungere elevati livelli di efficienza: azione sui costi del personale 4.

26 25 Riduzione altre spese amministrative senza interventi 2006 effettivo Riduzione spesa Aree di intervento individuate 1.Spazi strumentali 2.Gestione Archivi, stampe, postalizzazione 3.Sicurezza fisica (piantonamenti) 4.Lavorazioni accentrate 5.Recupero Crediti 6.Facility Management 7.Altri interventi di razionalizzazione processi operativi 30 Milioni di minori costi

27 26 Impatto complessivo azioni di recupero efficienza Conteni- mento altre spese ammini- strative Riduzione personale in esubero Totale riduzione costi operativi a regime Risparmi di costi operativi previsti nel Piano: minori costi al 2006 ( Mln) Pari al 9% dei costi 2006

28 27 Il Gruppo Antonveneta oggi Strategia di business Previsioni economico-finanziarie Principali passi attuativi Agenda

29 28 Evoluzione principali aggregati CAGR (Per cento) 37>435%Diretta ( Mln) 29>4112%Indiretta ( Mld) 9,5>2330% Gestita*( Mld) 37>436%Impieghi netti ( Mld) Attività a rischio** ( Mld)46~545% *Include raccolta assicurativa **Fine anno VOLUMI MEDI

30 29 Evoluzione dei risultati di Gruppo Utile netto ( Mln) 216> ROE (Per cento) 7,3%>7,0%14,7% Cost income (Per cento) 56,4%<60%50,6% Core Tier 1 (Per cento) 4,6%>5%6,7%

31 30 Il Gruppo Antonveneta oggi Strategia di business Previsioni economico-finanziarie Principali passi attuativi Agenda

32 31 Principali passi attuativi Data di completamento Milestone operative 2003 Aumento capitale Lancio prime azioni commerciali per segmento/prodotto 2004 Riorganizzazione Rete 2004 Sviluppo azioni commerciali per segmento di clientela/prodotto Riduzione RWA Grandi Rischi 2004 Riorganizzazione Direzione Centrale 2004 Segmentazione clientela 2005 Consolidamento sviluppo commerciale per segmento di clientela/prodotto

33 32 Allegati

34 33 Ipotesi di inerziale assunte alla base del piano Diretta (%) 4,21%4,16%4,24% Indiretta (%) 5,81%3,22%3,52% Gestita (%) 12,30%7,30%7,70% Impieghi (%) 4,02%4,64%4,69% Spread clientela (%) 3,94%3,87%3,85% T.I.T. (%) 2,04%2,17%2,40%


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