L’azione organizzativa in J.D. Thompson

L’azione organizzativa in J.D. Thompson
Indice razionalità organizzativa campo d’azione e task environment gestione della interdipendenza il disegno organizzativo tecnologia e struttura strutture di confine struttura: riflessioni di sintesi la valutazione la variabile umana contrattazione di incentivi e contributi la discrezionalità L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino

La razionalità nelle organizzazioni
La tecnologia come razionalità tecnica conoscenze sui rapporti di causa-effetto limiti alla razionalità tecnica Varietà tecnologiche: Tecnologia di concatenamento Tecnologia di mediazione Tecnologia intensiva L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Tecnologia di concatenamento serialità l’output di ogni fase è l’input per la fase successiva iteratività delle procedure es: la catena di montaggio L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Tecnologia di mediazione attività di collegamento estensione del servizio standardizzazione delle procedure es: servizi bancari, telefonici, assicurativi, postali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Tecnologia intensiva l’azione tecnica dipende dal feedback proveniente dall’oggetto della trasformazione bassa ripetitività: situazioni altamente specifiche es: ospedali, costruzioni ed opere pubbliche, operazioni militari l’attività di un medico dipende, per una parte significativa, dal feedback del paziente: è un esempio di tecnologia “intensiva” L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

La razionalità tecnica non è mai perfetta limiti derivanti da variabili esogene limiti derivanti da altre variabili non conosciute o non controllate Le organizzazioni cercano di proteggere i loro nuclei tecnici dalle influenze ambientali .. ma una perfetta chiusura dei nuclei tecnici non è mai possibile L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Come è possibile proteggere il nucleo tecnico? Attraverso azioni che consentono di migliorare la razionalità organizzativa, ovvero attraverso la gestione dei collegamenti tra attività di input attività tecniche attività di output il che significa gestire interdipendenze con variabili esogene (con l’ambiente) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

1° modalità di protezione del nucleo tecnico: il “buffering” la creazione di “cuscinetti” (attività e componenti di input e di output) che servono ad “assorbire” le possibili fluttuazioni ambientali potenzialmente dannose per l’organizzazione magazzini materie prime e semilavorati, magazzini prodotti finiti, manutenzione preventiva magazzino input magazzino output nucleo tecnico L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

2° modalità di protezione del nucleo tecnico: il “livellamento” l’organizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori) in modo da livellarne le possibili oscillazioni saldi di fine stagione, contratti di fornitura, politiche di prezzo, etc. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

3° modalità di protezione del nucleo tecnico: “anticipazione e adattamento” se le oscillazioni ambientali sono prevedibili, l’organizzazione cerca di anticipare e adeguare i propri processi interni (es: la capacità produttiva del nucleo tecnico) a tali oscillazioni es: l’assunzione di personale stagionale nel settore turistico L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

4° modalità di protezione del nucleo tecnico: “razionamento” quando le azioni di buffering, livellamento e adattamento non sono sufficienti, l’organizzazione cerca criteri di razionamento delle risorse disponibili stabilendo ordini di priorità es: in situazioni di emergenza, gli ospedali razionano le loro risorse assegnando la priorità ai casi più urgenti L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

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Campo d’azione Ogni organizzazione definisce il suo Campo d’azione: gamma dei prodotti realizzati e dei servizi resi popolazione servita Il campo d’azione identifica i “punti” dell’ambiente dai quali l’organizzazione dipende L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Campo d’azione Le fonti di supporto ambientale (di input e di output) possono essere: dispersi o concentrati La scelta di campo d’azione definisce il “Task environment”: settori dell’ambiente rilevanti per la definizione degli obiettivi ed il loro raggiungimento clienti (utenti) fornitori (materiali, manodopera, capitale, attrezzature, spazi di lavoro, ecc..) concorrenti (per mercati e risorse) gruppi di regolamentazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Campo d’azione Alcune precisazioni: l’influenza dei modelli culturali sull’azione delle organizzazione la rilevanza potenziale di tutti quegli elementi ambientali che non costituiscono il “task environment” (T.E.) il campo d’azione e il T.E. come caratteri unici e distintivi delle organizzazioni L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Campo d’azione La scelta del campo d’azione è la definizione di relazioni di scambio tra organizzazione e T.E. Quindi, occorre un “consenso” sul campo d’azione Il consenso definisce un insieme di aspettative su ciò che l’organizzazione “farà” o “non farà” Occorre sia consenso interno (tra attori rilevanti dell’organizzazione), sia esterno (da parte dei soggetti del T.E.) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gestione dell’interdipendenza
i rapporti con altri elementi del T.E. crea situazioni di dipendenza per l’org.ne. Come si “misura” tale dipendenza? La dipendenza:  cresce al crescere del bisogno di quella risorsa o prestazione che l’elemento esterno fornisce decresce al crescere della capacità di altri elementi del T.E. di provvedere a tale bisogno L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Il potere può essere visto come il reciproco della dipendenza se A dipende da B, allora B ha potere su A quindi, i soggetti del T.E. che hanno più potere sull’organizzazione sono quelli che: forniscono risorse molto importanti per l’organizzazione non sono facilmente sostituibili dall’organizzazione con altri soggetti che forniscono risorse equivalenti per le organizzazioni è cruciale gestire le situazioni di dipendenza. In che modo? attraverso strategie competitive e cooperative L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive
Le organizzazioni cercano di minimizzare il potere degli elementi del T.E. cui sono esposte, mantenendo possibili alternative disseminare la propria dipendenza, ovvero: evitare concentrazioni di potere (sia di input, sia di output) la situazione ideale è quella di concorrenza perfetta dei fornitori, e di monopolio rispetto ai clienti L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive
Le organizzazioni in concorrenza per ottenere supporto cercano di ottenere prestigio è il modo più “economico” per guadagnare potere, perché non implica l’assunzione di impegni Se la capacità di supporto è concentrata, le org. cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono il potere come modo di trattare contingenze come conseguire tale potere? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gestione dell’interdipendenza: strategie cooperative
Le strategie cooperative: si basano sullo scambio di impegni, sulla riduzione di incertezza potenziale per entrambi gli elementi es: Accordo tra A e B: A si impegna a fornire supporto, B ad acquisirlo. L’incertezza di entrambi si riduce CONTRATTAZIONE: negoziazione di un accordo per lo scambio di prestazioni in futuro COOPTAZIONE: assorbimento di nuovi elementi nella leadership di una organizzazione COALIZIONE: Processi decisionali congiunti rispetto ad obiettivi comuni (associazioni, joint ventures) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

la realizzazione e la gestione del campo d’azione come fatto “politico” importanza di riconoscimento e legittimazione realizzazione di interessi coincidenti logica di compromesso Quanto più l’organizzazione è vincolata a vari settori, tanto più cercherà di ottenere potere sui restanti settori del Task Environment L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

L’organizzazione che ha di fronte molti vincoli e che non è in grado di conseguire potere su altri elementi del T. E., cercherà di allargare il T.E. I compromessi e le manovre di difesa del campo d’azione sono costose, e non sempre possibili o efficaci. Le organizzazioni cercheranno quindi di configurare il campo d’azione in modo tale da minimizzarne la necessità: attraverso la scelta del “disegno organizzativo” L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Il disegno organizzativo
Quale criterio utilizzare per la definizione del campo d’azione di una organizzazione? Le organizzazioni cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al T.E., diverrebbero contingenze critiche il disegno organizzativo (la scelta di definizione e cambiamento del campo d’azione) come modo per limitare i problemi di gestione dell’interdipendenza con soggetti esterni L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento cercano di espandere i loro campi d’azione attraverso integrazione verticale sia a valle (verso il mercato finale), sia a monte (verso i fornitori) lo sventagliamento ampio e rapido delle attività rappresenta un limite alle possibilità di integrazione verticale; in tali casi, l’integrazione verticale diventa più selettiva (rivolta ad attività più cruciali dal punto di vista delle contingenze potenziali) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione cercano di espandere i loro campi d’azione aumentando le popolazioni cui destinare i prodotti per saturazione o di tipo territoriale es: trasporti, telefoni, banche, assicurazioni, servizi della “new economy” la logica è quella di distribuire il rischio legato alle specificità locali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Le org. che operano con tecnologie intensive cercano di espandere i loro campi incorporando l’oggetto di cui si occupano è l’intervento stesso sull’utente a diventare contingenza critica per l’organizzazione es: le “organizzazioni assorbenti” e le “istituzioni totali” “incorporazione” dell’oggetto: sottoporlo a norme e regole che garantiscano l’efficacia dell’azione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Equilibrio delle componenti
La crescita implica problemi di: equilibrio tra le capacità delle componenti molteplicità delle tecnologie rilevanti la non divisibilità con continuità delle fasi produttive in seguito a fusioni o acquisizioni per motivi tecnici: alcune risorse possono aversi solo in certe misure per problemi relativi alle economie di scala L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Le organizzazioni con molte componenti cercheranno di crescere fino al punto in cui l’ultima e riducibile componente è approssimativamente occupata per intero ad esempio, se la capacità distributiva è superiore alla capacità produttiva, si accrescerà quest’ultima .. ma la domanda assorbe tutto il nuovo output? oppure, viene adeguata la capacità distributiva .. ma la capacità produttiva viene sfruttata per intero? l’equilibrio è raramente stabile oscillazioni della domanda, e della produttività L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del T.E. cercheranno di allargare i loro campi d’azione ad esempio, le azioni di diversificazione eccesso di capacità produttiva: prodotti nuovi e correlati eccesso di capacità distributiva: prodotti diversi ed omogenei in termini di domanda emergere di nuova domanda cui poter rispondere tramite riconversioni tecniche e distributive L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Altri limiti alla crescita: Interventi legislativi (es: leggi antitrust) Limiti di risorse disponibili Situazioni / informazioni ambigue Le azioni adeguate ad affrontare i problemi di incertezza e le contingenze riguardano non solo le scelte relative al campo d’azione, ma anche la struttura. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura L’organizzazione sintetica in situazioni di emergenza (es. calamità naturali): arrivo di nuove risorse che si rendono disponibili informazioni circa i bisogni di nuove risorse all’incrocio tra risorse e bisogni si costituisce l’autorità di coordinare l’uso delle risorse l’azione coordinata risulta razionale sul piano strumentale sulla base di: un consenso sugli obiettivi una ampia libertà d’azione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura c’è razionalità strumentale (“il lavoro va fatto”) ma non efficienza: allo stesso tempo, occorre strutturarsi .. .. e svolgere le attività maggiore efficienza sarebbe possibile mediante conoscenza anticipata di: interdipendenze tra le varie componenti gli obiettivi da raggiungere le risorse disponibili L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura Interdipendenza per accumulazione ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e ciascuna è supportata dal tutto Coordinamento per standardizzazione secondo un insieme di regole intrinsecamente coerente che vincolano l’azione delle unità regole L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura Interdipendenza sequenziale esiste una interdipendenza diretta che precisa la sequenza delle attività Coordinamento per programma secondo schemi operativi in base ai quali le azioni delle unità possono essere governate programma L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura Interdipendenza reciproca gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte Coordinamento per mutuo adattamento secondo nuove informazioni trasmesse durante il processo d’azione (secondo “feedback”) mutuo adattamento L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura Iinterdipendenza e coordinamento: tra i 3 tipi di interdipendenza e coordinamento si instaura un parallelo specifico implicano complessità crescente nei processi di comunicazione e decisione perciò, impongono costi di comunicazione e di decisione crescenti (+ comunicazioni, + decisioni) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Settorializzazione Il problema della omogeneizzazione (raggruppamento) di posizioni (unità) organizzative, secondo: obiettivi comuni processi comuni utenze comuni aree geografiche In realtà, ogni unità organizzativa ha carattere di multidimensionalità. Il problema non è la scelta del criterio di raggruppamento, ma stabilire delle priorità. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Settorializzazione Il criterio più generale: Le organizzazioni raggruppano le posizioni per minimizzare i costi di coordinamento complessivi quindi, la scelta di priorità nei criteri di raggruppamento dipende dal tipo di interdipendenza (e di coordinamento) la priorità va data al raggruppamento delle posizioni la cui interdipendenza implica maggiori costi di coordinamento L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Settorializzazione Le organizzazioni cercano di disporre le posizioni reciprocamente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo concentrato localmente significa cercare di fare gruppi il più possibile piccoli (perché i costi di coordinamento crescono in modo più che proporzionale alla dimensione del gruppo) l’autonomia del gruppo non può essere completa: restano i vincoli stabiliti tramite programmi e regole standard L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Settorializzazione In assenza di interdipendenza reciproca, le organizzazioni cercano di disporre le posizioni sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo anche i costi di programmazione crescono rapidamente al crescere del numero di variabili e della lunghezza delle linee di comunicazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Settorializzazione In assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di raggruppare le posizioni in modo omogeneo al fine di facilitare il coordinamento per standardizzazione l’omogeneità dei processi facilita l’applicazione di regole standard per il coordinamento (se i requisiti tecnologici e le fluttuazioni ambientali lo consentono) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia Cosa succede se .. .. tutti e 3 i tipi di interdipendenza sono presenti contemporaneamente? .. non è possibile contenere l’interdipendenza più complessa entro raggruppamenti di primo livello? .. se all’interno dei gruppi formati permangono altre interdipendenze da gestire? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia Quando l’interdipendenza reciproca non può essere confinata all’interno del gruppo, le organizzazioni cercano di collegare i gruppi in gioco formando un gruppo di secondo livello, per quanto possibile localizzato e condizionatamente autonomo se l’interdipendenza reciproca è talmente estesa che il gruppo adatto a contenerla diventa troppo grande (costi di comunicazione e decisione troppo elevati) .. .. allora, le organizzazioni ordinano per gradi le posizioni in base alla “quantità” di contingenza che ognuna pone alle altre L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia La gerarchia è dunque spiegata in termini di gestione delle interdipendenze (e non in termini di potere / autorità) La gerarchia, in tal modo, può anche essere vista come modo per la risoluzione dei conflitti, dato che la probabilità di conflitto è proporzionale al grado di interdipendenza L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia gruppi di 1° livello interdipendenze “residue” 2° livello L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia Dopo aver raggruppato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuo adattamento, le organizzazioni cercano di disporre i gruppi sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’uno all’altro, in un raggruppamento localizzato e condizionatamente autonomo Dopo aver raggruppato le unità per risolvere i problemi dell’interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di accorpare i gruppi in unità omogenee per facilitare il coordinamento tramite standardizzazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia In genere, nelle organizzazioni più complesse i primi due criteri sono quelli prevalenti .. .. ovvero, esauriscono le possibilità di accorpamento prima che possa entrare in azione il terzo criterio Come è possibile allora gestire le interdipendenze residue, relative all’omogeneità delle posizioni? Quando i requisiti del coordinamento di priorità superiore impediscono l’accorpamento di posizioni o gruppi simili, le organizzazioni cercano di collegare le posizioni omogenee con regole trasversali rispetto ai confini di gruppo, e di collegare gruppi simili con regole trasversali rispetto alle linee di divisione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia Quando utilizzano una standardizzazione trasversale rispetto ai molteplici raggruppamenti, le organizzazioni sviluppano posizioni di collegamento che uniscono i vari gruppi e l’ente preposto alla regolamentazione esempi di organi di staff Personale standard relativi ai criteri di assunzione, ai percorsi di carriera, alle retribuzioni, ai contenuti del lavoro, ai tempi di lavoro, etc. Amministrazione Analisti del lavoro etc. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Gerarchia Come gestire i residui di interdipendenza che le scelte di settorializzazione non riescono a gestire? attraverso Comitati, per la interdipendenza sequenziale attraverso Task Force o Gruppi di Progetto, per la interdipendenza reciproca L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Razionalità organizzativa e struttura
Il problema delle “unità di confine” è l’adattamento a vincoli e contingenze che l’organizzazione non controlla (variabili esogene) Quali categorie analitiche possono essere usate per lo studio dei vincoli e delle contingenze ambientali? L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Esiste una moltitudine di vincoli ambientali: risorse finanziarie, materiali, umane, ecc.. non è possibile affermare che: le proprietà dell’organizzazione siano perfettamente correlate con la natura dei vincoli ambientali né che vi sia correlazione tra varietà dei vincoli e ruolo dell’organizzazione nella società occorrono categorie analitiche che siano generalmente utilizzabili per ogni tipo di organizzazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Categorizzazione per: Spazio geografico (ovvero, costi di trasporto e/o costi di comunicazione) maggiori costi, maggiori vincoli / contingenze Composizione sociale del task environment omogeneità / eterogeneità (dei soggetti con cui l’organizzazione viene a contatto, fonti di incertezze) stabilità / mutevolezza (delle condizioni che influenzano i rapporti tra organizzazione ed i soggetti fonti di incertezza) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine In che modo è possibile correlare le scelte di strutturazione di confine delle organizzazioni con la natura del task environment (e dei vincoli / contingenze implicate)? In generale, ci attendiamo che la complessità della struttura rispecchi la complessità ambientale. ovvero: quanto più l’ambiente è problematico, tanto più è importante che solo una sua piccola porzione venga assegnata ad una singola unità L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine Quando le org. incontrano T.E. eterogenei, cercano di identificare segmenti omogenei e istituiscono unità strutturali che se ne occupino es: divisioni semiautonome dislocate localmente in imprese multinazionali es: settore passeggeri e settore merci nelle aziende di trasporto es: unità specializzate in acquisti relativi a classi di prodotti omogenei L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine Le componenti di confine che incontrano segmenti omogenei del T.E. si suddividono ulteriormente per accordare la propria capacità di sorveglianza all’azione ambientale se il volume di interazione tra una componente ed un segmento (pur omogeneo) del T.E. è troppo grande, si suddivide la componente di confine spesso per aree geografiche, ma non solo L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine La componente dell’organizzazione che incontra un T.E. stabile farà uso di regole al fine di realizzare il proprio adattamento all’ambiente è la forma di adattamento più semplice, quindi la più adatta per situazioni di stabilità e omogeneità è anche quella meno costosa L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è nota, la componente dell’organizzazione tratterà quest’ultima come un vincolo, e vi si adatterà tramite un quadro di regole standardizzate stabilire un repertorio di procedure standard in risposta a variazioni prevedibili dell’ambiente modalità che diventa complicata quando la gamma di variazioni possibili è ampia modalità che diventa non praticabile quando la gamma di variazioni non è prevedibile L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è ampia e non prevedibile, la componente dell’organizzazione realizza l’adattamento tenendo sotto controllo l’ambiente e pianificando le risposte, e ciò richiede unità localizzate in questi casi, si osserva il massimo grado di decentramento decisionale si abbandona la standardizzazione delle regole per implementare processi di pianificazione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine Le dimensioni di analisi del T.E. in sintesi Omogeneo Eterogeneo Stabile Mutevole 1 3 4 2 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine 1. T.E. omogeneo e stabile poche divisioni funzionali regole standard di adattamento 2. T.E. eterogeneo e stabile diverse divisioni funzionali ulteriori segmentazioni (es: aree geografiche) L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Strutture di confine 3. T.E. omogeneo e mutevole la segmentazione arriva fino al punto di saturazione della capacità di controllo sul T.E. divisioni regionali decentrate processi di pianificazione 4. T.E. eterogeneo e mutevole numerosi criteri di segmentazione elevato decentramento L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Struttura: riflessioni di sintesi
Non esiste un unico modo corretto di struttrurare .. .. ma le variazioni non sono casuali .. .. poiché dipendono da risposte a problemi di coordinamento derivanti da: vincoli e contingenze tecnologiche vincoli e contingenze ambientali L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Le soluzioni strutturali sono varie, ma anche variabili, in relazione a: cambiamenti del T.E. innovazioni che modificano le tecnologie modifiche del campo d’azione da parte della organizzazione stessa La complessità strutturale non dipende (solo) dalla dimensione L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

elemento cruciale per spiegare la complessità strutturale è la possibilità di separare le attività del nucelo tecnico e le attività di confine Quando tali attività sono separate, con eccezione della programmazione, le organizzazioni saranno accentrate mediante un livello sovraordinato, formato da divisioni funzionali tipica struttura funzionale: nelle divisioni funzionali, focus su efficienza tecnica pianificazione e programmazione a livello centrale il grado di decentramento dipende dalla dinamicità del T.E. L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

Quando le principali componenti di una organizzazione sono reciprocamente interdipendenti, tali componenti saranno segmentate e disposte in raggruppamenti autosufficienti, e ogni raggruppamento avrà un proprio campo d’azione interdipendenze complesse tra nucleo tecnico e strutture di confine divisionali per prodotto, o per centri di profitto l’autonomia è sempre condizionata rispetto ad alcune premesse (decisioni e/o risorse) definite a livello centrale L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

La contemporanea presenza di più tipi di interdipendenza, e di modalità di coordinamento, può portare a conflitti, dilemmi, incongruenze es: tra esigenze di conformità a regole e necessità di mutuo adattamento più spesso in periodi di rapido ed intenso cambiamento (ambientale e/o tecnologico) Soluzioni di “task force” e di “project management” come risposta alle necessità di mutuo adattmento, dove i gruppi nei quali i membri sono inseriti rispondono alle esigenze di programma / regole standard L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino TORNA ALL’INDICE

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