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L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino1 Lazione organizzativa in J.D. Thompson Indice razionalità organizzativa campo dazione e.

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1 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino1 Lazione organizzativa in J.D. Thompson Indice razionalità organizzativa campo dazione e task environment gestione della interdipendenza il disegno organizzativo tecnologia e struttura strutture di confine struttura: riflessioni di sintesi la valutazione la variabile umana contrattazione di incentivi e contributi la discrezionalità

2 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino2 La razionalità nelle organizzazioni La tecnologia come razionalità tecnica conoscenze sui rapporti di causa-effetto limiti alla razionalità tecnica Varietà tecnologiche: –Tecnologia di concatenamento –Tecnologia di mediazione –Tecnologia intensiva TORNA ALLINDICE

3 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino3 La razionalità nelle organizzazioni Tecnologia di concatenamento –serialità loutput di ogni fase è linput per la fase successiva –iteratività delle procedure –es: la catena di montaggio TORNA ALLINDICE

4 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino4 La razionalità nelle organizzazioni Tecnologia di mediazione –attività di collegamento –estensione del servizio –standardizzazione delle procedure –es: servizi bancari, telefonici, assicurativi, postali TORNA ALLINDICE

5 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino5 La razionalità nelle organizzazioni Tecnologia intensiva –lazione tecnica dipende dal feedback proveniente dalloggetto della trasformazione –bassa ripetitività: situazioni altamente specifiche –es: ospedali, costruzioni ed opere pubbliche, operazioni militari lattività di un medico dipende, per una parte significativa, dal feedback del paziente: è un esempio di tecnologia intensiva TORNA ALLINDICE

6 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino6 La razionalità nelle organizzazioni La razionalità tecnica non è mai perfetta –limiti derivanti da variabili esogene –limiti derivanti da altre variabili non conosciute o non controllate Le organizzazioni cercano di proteggere i loro nuclei tecnici dalle influenze ambientali.. ma una perfetta chiusura dei nuclei tecnici non è mai possibile TORNA ALLINDICE

7 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino7 La razionalità nelle organizzazioni Come è possibile proteggere il nucleo tecnico? Attraverso azioni che consentono di migliorare la razionalità organizzativa, ovvero attraverso la gestione dei collegamenti tra attività di input attività tecniche attività di output –il che significa gestire interdipendenze con variabili esogene (con lambiente) TORNA ALLINDICE

8 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino8 La razionalità nelle organizzazioni 1° modalità di protezione del nucleo tecnico: il buffering la creazione di cuscinetti (attività e componenti di input e di output) che servono ad assorbire le possibili fluttuazioni ambientali potenzialmente dannose per lorganizzazione magazzini materie prime e semilavorati, magazzini prodotti finiti, manutenzione preventiva TORNA ALLINDICE magazzino inputmagazzino output nucleo tecnico

9 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino9 La razionalità nelle organizzazioni 2° modalità di protezione del nucleo tecnico: il livellamento lorganizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori) in modo da livellarne le possibili oscillazioni saldi di fine stagione, contratti di fornitura, politiche di prezzo, etc. TORNA ALLINDICE

10 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino10 La razionalità nelle organizzazioni 3° modalità di protezione del nucleo tecnico: anticipazione e adattamento se le oscillazioni ambientali sono prevedibili, lorganizzazione cerca di anticipare e adeguare i propri processi interni (es: la capacità produttiva del nucleo tecnico) a tali oscillazioni es: lassunzione di personale stagionale nel settore turistico TORNA ALLINDICE

11 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino11 La razionalità nelle organizzazioni 4° modalità di protezione del nucleo tecnico: razionamento quando le azioni di buffering, livellamento e adattamento non sono sufficienti, lorganizzazione cerca criteri di razionamento delle risorse disponibili stabilendo ordini di priorità es: in situazioni di emergenza, gli ospedali razionano le loro risorse assegnando la priorità ai casi più urgenti TORNA ALLINDICE

12 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino12 Campo dazione Ogni organizzazione definisce il suo Campo dazione: gamma dei prodotti realizzati e dei servizi resi popolazione servita –Il campo dazione identifica i punti dellambiente dai quali lorganizzazione dipende TORNA ALLINDICE

13 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino13 Campo dazione –Le fonti di supporto ambientale (di input e di output) possono essere: dispersi o concentrati –La scelta di campo dazione definisce il Task environment: settori dellambiente rilevanti per la definizione degli obiettivi ed il loro raggiungimento –clienti (utenti) –fornitori (materiali, manodopera, capitale, attrezzature, spazi di lavoro, ecc..) –concorrenti (per mercati e risorse) –gruppi di regolamentazione TORNA ALLINDICE

14 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino14 Campo dazione –Alcune precisazioni: linfluenza dei modelli culturali sullazione delle organizzazione la rilevanza potenziale di tutti quegli elementi ambientali che non costituiscono il task environment (T.E.) il campo dazione e il T.E. come caratteri unici e distintivi delle organizzazioni TORNA ALLINDICE

15 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino15 Campo dazione –La scelta del campo dazione è la definizione di relazioni di scambio tra organizzazione e T.E. –Quindi, occorre un consenso sul campo dazione –Il consenso definisce un insieme di aspettative su ciò che lorganizzazione farà o non farà –Occorre sia consenso interno (tra attori rilevanti dellorganizzazione), sia esterno (da parte dei soggetti del T.E.) TORNA ALLINDICE

16 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino16 Gestione dellinterdipendenza –i rapporti con altri elementi del T.E. crea situazioni di dipendenza per lorg.ne. Come si misura tale dipendenza? La dipendenza: cresce al crescere del bisogno di quella risorsa o prestazione che lelemento esterno fornisce decresce al crescere della capacità di altri elementi del T.E. di provvedere a tale bisogno TORNA ALLINDICE

17 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino17 Gestione dellinterdipendenza Il potere può essere visto come il reciproco della dipendenza se A dipende da B, allora B ha potere su A –quindi, i soggetti del T.E. che hanno più potere sullorganizzazione sono quelli che: forniscono risorse molto importanti per lorganizzazione non sono facilmente sostituibili dallorganizzazione con altri soggetti che forniscono risorse equivalenti per le organizzazioni è cruciale gestire le situazioni di dipendenza. In che modo? attraverso strategie competitive e cooperative TORNA ALLINDICE

18 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino18 Gestione dellinterdipendenza: strategie competitive Le organizzazioni cercano di minimizzare il potere degli elementi del T.E. cui sono esposte, mantenendo possibili alternative disseminare la propria dipendenza, ovvero: evitare concentrazioni di potere (sia di input, sia di output) la situazione ideale è quella di concorrenza perfetta dei fornitori, e di monopolio rispetto ai clienti TORNA ALLINDICE

19 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino19 Gestione dellinterdipendenza: strategie competitive Le organizzazioni in concorrenza per ottenere supporto cercano di ottenere prestigio è il modo più economico per guadagnare potere, perché non implica lassunzione di impegni Se la capacità di supporto è concentrata, le org. cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono il potere come modo di trattare contingenze come conseguire tale potere? TORNA ALLINDICE

20 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino20 Gestione dellinterdipendenza: strategie cooperative Le strategie cooperative: si basano sullo scambio di impegni, sulla riduzione di incertezza potenziale per entrambi gli elementi es: Accordo tra A e B: A si impegna a fornire supporto, B ad acquisirlo. Lincertezza di entrambi si riduce –CONTRATTAZIONE: negoziazione di un accordo per lo scambio di prestazioni in futuro –COOPTAZIONE: assorbimento di nuovi elementi nella leadership di una organizzazione –COALIZIONE: Processi decisionali congiunti rispetto ad obiettivi comuni (associazioni, joint ventures) TORNA ALLINDICE

21 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino21 Gestione dellinterdipendenza –la realizzazione e la gestione del campo dazione come fatto politico importanza di riconoscimento e legittimazione realizzazione di interessi coincidenti logica di compromesso Quanto più lorganizzazione è vincolata a vari settori, tanto più cercherà di ottenere potere sui restanti settori del Task Environment TORNA ALLINDICE

22 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino22 Gestione dellinterdipendenza Lorganizzazione che ha di fronte molti vincoli e che non è in grado di conseguire potere su altri elementi del T. E., cercherà di allargare il T.E. I compromessi e le manovre di difesa del campo dazione sono costose, e non sempre possibili o efficaci. Le organizzazioni cercheranno quindi di configurare il campo dazione in modo tale da minimizzarne la necessità: –attraverso la scelta del disegno organizzativo TORNA ALLINDICE

23 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino23 Il disegno organizzativo Quale criterio utilizzare per la definizione del campo dazione di una organizzazione? Le organizzazioni cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al T.E., diverrebbero contingenze critiche –il disegno organizzativo (la scelta di definizione e cambiamento del campo dazione) come modo per limitare i problemi di gestione dellinterdipendenza con soggetti esterni TORNA ALLINDICE

24 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino24 Il disegno organizzativo Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento cercano di espandere i loro campi dazione attraverso integrazione verticale –sia a valle (verso il mercato finale), sia a monte (verso i fornitori) TORNA ALLINDICE lo sventagliamento ampio e rapido delle attività rappresenta un limite alle possibilità di integrazione verticale; in tali casi, lintegrazione verticale diventa più selettiva (rivolta ad attività più cruciali dal punto di vista delle contingenze potenziali)

25 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino25 Il disegno organizzativo Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione cercano di espandere i loro campi dazione aumentando le popolazioni cui destinare i prodotti –per saturazione o di tipo territoriale –es: trasporti, telefoni, banche, assicurazioni, servizi della new economy –la logica è quella di distribuire il rischio legato alle specificità locali TORNA ALLINDICE

26 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino26 Il disegno organizzativo Le org. che operano con tecnologie intensive cercano di espandere i loro campi incorporando loggetto di cui si occupano –è lintervento stesso sullutente a diventare contingenza critica per lorganizzazione es: le organizzazioni assorbenti e le istituzioni totali –incorporazione delloggetto: sottoporlo a norme e regole che garantiscano lefficacia dellazione TORNA ALLINDICE

27 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino27 Equilibrio delle componenti La crescita implica problemi di: –equilibrio tra le capacità delle componenti –molteplicità delle tecnologie rilevanti –la non divisibilità con continuità delle fasi produttive in seguito a fusioni o acquisizioni per motivi tecnici: alcune risorse possono aversi solo in certe misure per problemi relativi alle economie di scala TORNA ALLINDICE

28 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino28 Equilibrio delle componenti Le organizzazioni con molte componenti cercheranno di crescere fino al punto in cui lultima e riducibile componente è approssimativamente occupata per intero ad esempio, se la capacità distributiva è superiore alla capacità produttiva, si accrescerà questultima –.. ma la domanda assorbe tutto il nuovo output? oppure, viene adeguata la capacità distributiva –.. ma la capacità produttiva viene sfruttata per intero? lequilibrio è raramente stabile –oscillazioni della domanda, e della produttività TORNA ALLINDICE

29 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino29 Equilibrio delle componenti Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del T.E. cercheranno di allargare i loro campi dazione –ad esempio, le azioni di diversificazione eccesso di capacità produttiva: prodotti nuovi e correlati eccesso di capacità distributiva: prodotti diversi ed omogenei in termini di domanda emergere di nuova domanda cui poter rispondere tramite riconversioni tecniche e distributive TORNA ALLINDICE

30 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino30 Equilibrio delle componenti Altri limiti alla crescita: –Interventi legislativi (es: leggi antitrust) –Limiti di risorse disponibili –Situazioni / informazioni ambigue Le azioni adeguate ad affrontare i problemi di incertezza e le contingenze riguardano non solo le scelte relative al campo dazione, ma anche la struttura. TORNA ALLINDICE

31 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino31 Struttura Lorganizzazione sintetica in situazioni di emergenza (es. calamità naturali): arrivo di nuove risorse che si rendono disponibili informazioni circa i bisogni di nuove risorse –allincrocio tra risorse e bisogni si costituisce lautorità di coordinare luso delle risorse –lazione coordinata risulta razionale sul piano strumentale sulla base di: un consenso sugli obiettivi una ampia libertà dazione TORNA ALLINDICE

32 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino32 Struttura –cè razionalità strumentale (il lavoro va fatto) ma non efficienza: allo stesso tempo, occorre strutturarsi.... e svolgere le attività –maggiore efficienza sarebbe possibile mediante conoscenza anticipata di: interdipendenze tra le varie componenti gli obiettivi da raggiungere le risorse disponibili TORNA ALLINDICE

33 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino33 Struttura Interdipendenza per accumulazione ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e ciascuna è supportata dal tutto Coordinamento per standardizzazione secondo un insieme di regole intrinsecamente coerente che vincolano lazione delle unità TORNA ALLINDICE regole

34 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino34 Struttura Interdipendenza sequenziale esiste una interdipendenza diretta che precisa la sequenza delle attività Coordinamento per programma secondo schemi operativi in base ai quali le azioni delle unità possono essere governate TORNA ALLINDICE programma

35 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino35 Struttura Interdipendenza reciproca gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte Coordinamento per mutuo adattamento secondo nuove informazioni trasmesse durante il processo dazione (secondo feedback) TORNA ALLINDICE mutuo adattamento

36 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino36 Struttura Iinterdipendenza e coordinamento: –tra i 3 tipi di interdipendenza e coordinamento si instaura un parallelo specifico –implicano complessità crescente nei processi di comunicazione e decisione –perciò, impongono costi di comunicazione e di decisione crescenti (+ comunicazioni, + decisioni) TORNA ALLINDICE

37 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino37 Settorializzazione Il problema della omogeneizzazione (raggruppamento) di posizioni (unità) organizzative, secondo: –obiettivi comuni –processi comuni –utenze comuni –aree geografiche –In realtà, ogni unità organizzativa ha carattere di multidimensionalità. Il problema non è la scelta del criterio di raggruppamento, ma stabilire delle priorità. TORNA ALLINDICE

38 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino38 Settorializzazione Il criterio più generale: Le organizzazioni raggruppano le posizioni per minimizzare i costi di coordinamento complessivi –quindi, la scelta di priorità nei criteri di raggruppamento dipende dal tipo di interdipendenza (e di coordinamento) –la priorità va data al raggruppamento delle posizioni la cui interdipendenza implica maggiori costi di coordinamento TORNA ALLINDICE

39 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino39 Settorializzazione Le organizzazioni cercano di disporre le posizioni reciprocamente interdipendenti in modo che risultino tangenti luna allaltra nellambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo concentrato localmente significa cercare di fare gruppi il più possibile piccoli (perché i costi di coordinamento crescono in modo più che proporzionale alla dimensione del gruppo) lautonomia del gruppo non può essere completa: restano i vincoli stabiliti tramite programmi e regole standard TORNA ALLINDICE

40 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino40 Settorializzazione In assenza di interdipendenza reciproca, le organizzazioni cercano di disporre le posizioni sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti luna allaltra nellambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo anche i costi di programmazione crescono rapidamente al crescere del numero di variabili e della lunghezza delle linee di comunicazione TORNA ALLINDICE

41 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino41 Settorializzazione In assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di raggruppare le posizioni in modo omogeneo al fine di facilitare il coordinamento per standardizzazione lomogeneità dei processi facilita lapplicazione di regole standard per il coordinamento (se i requisiti tecnologici e le fluttuazioni ambientali lo consentono) TORNA ALLINDICE

42 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino42 Gerarchia Cosa succede se.. –.. tutti e 3 i tipi di interdipendenza sono presenti contemporaneamente? –.. non è possibile contenere linterdipendenza più complessa entro raggruppamenti di primo livello? –.. se allinterno dei gruppi formati permangono altre interdipendenze da gestire? TORNA ALLINDICE

43 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino43 Gerarchia Quando linterdipendenza reciproca non può essere confinata allinterno del gruppo, le organizzazioni cercano di collegare i gruppi in gioco formando un gruppo di secondo livello, per quanto possibile localizzato e condizionatamente autonomo se linterdipendenza reciproca è talmente estesa che il gruppo adatto a contenerla diventa troppo grande (costi di comunicazione e decisione troppo elevati).... allora, le organizzazioni ordinano per gradi le posizioni in base alla quantità di contingenza che ognuna pone alle altre TORNA ALLINDICE

44 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino44 Gerarchia La gerarchia è dunque spiegata in termini di gestione delle interdipendenze (e non in termini di potere / autorità) La gerarchia, in tal modo, può anche essere vista come modo per la risoluzione dei conflitti, dato che la probabilità di conflitto è proporzionale al grado di interdipendenza TORNA ALLINDICE

45 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino45 Gerarchia TORNA ALLINDICE gruppi di 1° livello interdipendenze residue gruppi di 2° livello

46 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino46 Gerarchia Dopo aver raggruppato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuo adattamento, le organizzazioni cercano di disporre i gruppi sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti luno allaltro, in un raggruppamento localizzato e condizionatamente autonomo Dopo aver raggruppato le unità per risolvere i problemi dellinterdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di accorpare i gruppi in unità omogenee per facilitare il coordinamento tramite standardizzazione TORNA ALLINDICE

47 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino47 Gerarchia In genere, nelle organizzazioni più complesse i primi due criteri sono quelli prevalenti.... ovvero, esauriscono le possibilità di accorpamento prima che possa entrare in azione il terzo criterio Come è possibile allora gestire le interdipendenze residue, relative allomogeneità delle posizioni? Quando i requisiti del coordinamento di priorità superiore impediscono laccorpamento di posizioni o gruppi simili, le organizzazioni cercano di collegare le posizioni omogenee con regole trasversali rispetto ai confini di gruppo, e di collegare gruppi simili con regole trasversali rispetto alle linee di divisione TORNA ALLINDICE

48 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino48 Gerarchia Quando utilizzano una standardizzazione trasversale rispetto ai molteplici raggruppamenti, le organizzazioni sviluppano posizioni di collegamento che uniscono i vari gruppi e lente preposto alla regolamentazione esempi di organi di staff –Personale standard relativi ai criteri di assunzione, ai percorsi di carriera, alle retribuzioni, ai contenuti del lavoro, ai tempi di lavoro, etc. –Amministrazione –Analisti del lavoro –etc. TORNA ALLINDICE

49 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino49 Gerarchia Come gestire i residui di interdipendenza che le scelte di settorializzazione non riescono a gestire? –attraverso Comitati, per la interdipendenza sequenziale –attraverso Task Force o Gruppi di Progetto, per la interdipendenza reciproca TORNA ALLINDICE

50 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino50 Razionalità organizzativa e struttura Il problema delle unità di confine è ladattamento a vincoli e contingenze che lorganizzazione non controlla (variabili esogene) Quali categorie analitiche possono essere usate per lo studio dei vincoli e delle contingenze ambientali? TORNA ALLINDICE

51 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino51 Razionalità organizzativa e struttura Esiste una moltitudine di vincoli ambientali: –risorse finanziarie, materiali, umane, ecc.. –non è possibile affermare che: le proprietà dellorganizzazione siano perfettamente correlate con la natura dei vincoli ambientali né che vi sia correlazione tra varietà dei vincoli e ruolo dellorganizzazione nella società –occorrono categorie analitiche che siano generalmente utilizzabili per ogni tipo di organizzazione TORNA ALLINDICE

52 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino52 Razionalità organizzativa e struttura Categorizzazione per: –Spazio geografico (ovvero, costi di trasporto e/o costi di comunicazione) maggiori costi, maggiori vincoli / contingenze –Composizione sociale del task environment omogeneità / eterogeneità (dei soggetti con cui lorganizzazione viene a contatto, fonti di incertezze) stabilità / mutevolezza (delle condizioni che influenzano i rapporti tra organizzazione ed i soggetti fonti di incertezza) TORNA ALLINDICE

53 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino53 Strutture di confine In che modo è possibile correlare le scelte di strutturazione di confine delle organizzazioni con la natura del task environment (e dei vincoli / contingenze implicate)? In generale, ci attendiamo che la complessità della struttura rispecchi la complessità ambientale. ovvero: quanto più lambiente è problematico, tanto più è importante che solo una sua piccola porzione venga assegnata ad una singola unità TORNA ALLINDICE

54 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino54 Strutture di confine Quando le org. incontrano T.E. eterogenei, cercano di identificare segmenti omogenei e istituiscono unità strutturali che se ne occupino es: divisioni semiautonome dislocate localmente in imprese multinazionali es: settore passeggeri e settore merci nelle aziende di trasporto es: unità specializzate in acquisti relativi a classi di prodotti omogenei TORNA ALLINDICE

55 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino55 Strutture di confine Le componenti di confine che incontrano segmenti omogenei del T.E. si suddividono ulteriormente per accordare la propria capacità di sorveglianza allazione ambientale se il volume di interazione tra una componente ed un segmento (pur omogeneo) del T.E. è troppo grande, si suddivide la componente di confine spesso per aree geografiche, ma non solo TORNA ALLINDICE

56 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino56 Strutture di confine La componente dellorganizzazione che incontra un T.E. stabile farà uso di regole al fine di realizzare il proprio adattamento allambiente è la forma di adattamento più semplice, quindi la più adatta per situazioni di stabilità e omogeneità è anche quella meno costosa TORNA ALLINDICE

57 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino57 Strutture di confine Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è nota, la componente dellorganizzazione tratterà questultima come un vincolo, e vi si adatterà tramite un quadro di regole standardizzate stabilire un repertorio di procedure standard in risposta a variazioni prevedibili dellambiente modalità che diventa complicata quando la gamma di variazioni possibili è ampia modalità che diventa non praticabile quando la gamma di variazioni non è prevedibile TORNA ALLINDICE

58 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino58 Strutture di confine Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è ampia e non prevedibile, la componente dellorganizzazione realizza ladattamento tenendo sotto controllo lambiente e pianificando le risposte, e ciò richiede unità localizzate in questi casi, si osserva il massimo grado di decentramento decisionale si abbandona la standardizzazione delle regole per implementare processi di pianificazione TORNA ALLINDICE

59 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino59 Strutture di confine Le dimensioni di analisi del T.E. in sintesi Omogeneo Eterogeneo StabileMutevole TORNA ALLINDICE

60 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino60 Strutture di confine 1. T.E. omogeneo e stabile poche divisioni funzionali regole standard di adattamento 2. T.E. eterogeneo e stabile diverse divisioni funzionali regole standard di adattamento ulteriori segmentazioni (es: aree geografiche) TORNA ALLINDICE

61 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino61 Strutture di confine 3. T.E. omogeneo e mutevole la segmentazione arriva fino al punto di saturazione della capacità di controllo sul T.E. divisioni regionali decentrate processi di pianificazione 4. T.E. eterogeneo e mutevole numerosi criteri di segmentazione elevato decentramento TORNA ALLINDICE

62 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino62 Struttura: riflessioni di sintesi Non esiste un unico modo corretto di struttrurare.... ma le variazioni non sono casuali.... poiché dipendono da risposte a problemi di coordinamento derivanti da: –vincoli e contingenze tecnologiche –vincoli e contingenze ambientali TORNA ALLINDICE

63 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino63 Struttura: riflessioni di sintesi Le soluzioni strutturali sono varie, ma anche variabili, in relazione a: –cambiamenti del T.E. –innovazioni che modificano le tecnologie –modifiche del campo dazione da parte della organizzazione stessa La complessità strutturale non dipende (solo) dalla dimensione TORNA ALLINDICE

64 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino64 Struttura: riflessioni di sintesi elemento cruciale per spiegare la complessità strutturale è la possibilità di separare le attività del nucelo tecnico e le attività di confine Quando tali attività sono separate, con eccezione della programmazione, le organizzazioni saranno accentrate mediante un livello sovraordinato, formato da divisioni funzionali tipica struttura funzionale: nelle divisioni funzionali, focus su efficienza tecnica pianificazione e programmazione a livello centrale il grado di decentramento dipende dalla dinamicità del T.E. TORNA ALLINDICE

65 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino65 Struttura: riflessioni di sintesi Quando le principali componenti di una organizzazione sono reciprocamente interdipendenti, tali componenti saranno segmentate e disposte in raggruppamenti autosufficienti, e ogni raggruppamento avrà un proprio campo dazione interdipendenze complesse tra nucleo tecnico e strutture di confine divisionali per prodotto, o per centri di profitto lautonomia è sempre condizionata rispetto ad alcune premesse (decisioni e/o risorse) definite a livello centrale TORNA ALLINDICE

66 L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino66 Struttura: riflessioni di sintesi La contemporanea presenza di più tipi di interdipendenza, e di modalità di coordinamento, può portare a conflitti, dilemmi, incongruenze es: tra esigenze di conformità a regole e necessità di mutuo adattamento più spesso in periodi di rapido ed intenso cambiamento (ambientale e/o tecnologico) –Soluzioni di task force e di project management come risposta alle necessità di mutuo adattmento, dove i gruppi nei quali i membri sono inseriti rispondono alle esigenze di programma / regole standard TORNA ALLINDICE


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