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IMAGO. Organizzazione: Due accezioni: Ente sociale fondato sul lavoro e sulla divisione delle competenze Il modo in cui un dato ente è organizzato (bene,

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Presentazione sul tema: "IMAGO. Organizzazione: Due accezioni: Ente sociale fondato sul lavoro e sulla divisione delle competenze Il modo in cui un dato ente è organizzato (bene,"— Transcript della presentazione:

1 IMAGO

2 Organizzazione: Due accezioni: Ente sociale fondato sul lavoro e sulla divisione delle competenze Il modo in cui un dato ente è organizzato (bene, male) Bonazzi, 2000

3 IMAGO ORGANIZZAZIONE Approccio INDUSTRIALE: Tecnologia Consenso Approccio BUROCRATICO: Funzione delle norme Strategie dei soggetti Approccio ORGANIZZATIVO: Decisioni Risorse

4 IMAGO Lapproccio industriale Gli effetti della tecnologia e le condizioni che permettono che i lavoratori… Lavorino! Frederick Taylor (1903, 1915) Scientific management Elton Mayo (1933, 1945) Humans Relations Chester Barnard (1937) Lazienda cooperativa Abraham Maslow (1954, 1962) Le motivazioni Alain Touraine (1955) La storicizzazione del taylorismo Andrew Friedman (1977) Labour Process Theory Tajichi Ohno (1978) Produzione snella - Just in time

5 IMAGO Lapproccio industriale: Il Taylorismo Teoria di organizzazione aziendale che ha introdotto metodi scientifici nello svolgimento delle attività produttive attraverso la razionale suddivisione del lavoro in funzioni specifiche

6 IMAGO Lapproccio industriale: Il Taylorismo Macchinismo industriale StandardizzazioneIntercambiabilitàSpecializzazione Il Gigantismo industriale richiede sempre più manodopera Il Mercato del lavoro offre manodopera poco qualificata e molto mobile

7 IMAGO Lapproccio industriale: Il Taylorismo Come soluzione prospetta lo SCIENTIFIC MANAGEMENT: La Forza-lavoro deve fare e non pensare Esistono procedure elementari che rendono efficiente il lavoro e vanno spiegate alloperaio. Per ogni mansione va trovata la persona più adatta loperaio deve essere addestrato Il lavoro delloperaio deve essere sempre sorvegliato per accertarsi della sua efficienza ONE BEST WAY!!!

8 IMAGO Lapproccio industriale: Il Taylorismo PregiLimiti È un metodo di lavoro molto utile in caso di elevata meccanizzazione Lo Scientific management permette un efficace controllo delle fasi della lavorazione Marcata separazione tra le funzioni di Staff e quelle di Line e quindi tra pianificazione ed esecuzione Elevato costo in termini di risorse umane: uomini-automi E una visione parziale perché esclude laspetto umano-emotivo della persona Fatica ad adattarsi ad ambienti mutevoli Provoca disaffezione tra lavoratori e azienda Metodo tipico della Prima Industrializzazione

9 IMAGO Lapproccio industriale: Humans Relations

10 IMAGO Lunico vincolo umano nei ritmi di lavoro è la resistenza fisica ad uno sforzo prolungato Le prime ricerche di PSICOLOGIA INDUSTRIALE mettono in risalto come gli standard di efficienza sul lavoro dipendano in larghissima misura da altre variabili quali letà, la Costituzione fisica, lallenamento ma soprattutto la: MOTIVAZIONE PSICOLOGICA Lapproccio industriale: Humans Relations

11 IMAGO La Noia: È minima quando il lavoro è talmente carico di responsabilità da assorbire tutta lattenzione e la concentrazione del soggetto. FLUSSO DI COSCIENZA È massima quando il lavoro è altamente ripetitivo ma allo stesso tempo richiede interventi saltuari che non permettono levasione mentale. Lapproccio industriale: Humans Relations

12 IMAGO Quali le soluzioni allinsorgere della noia? Rotazione delle attività nello stesso turno lavorativo Retribuzione a cottimo per incentivare a lavorare bene Organizzazione delle attività in modo tale che loperaio percepisca la propria attività come conclusiva e dotata di senso Collocazione degli operai in gruppo e non in luoghi isolati Introduzione di periodi di riposo fra i turni lavorativi Wyatt, Fraser, Stock: Lapproccio industriale: Humans Relations

13 IMAGO Elton Mayo Elton Mayo: è il principale esponente di questa scuola. Humans relations Humans relations: Importanza del fattore umano Anomia* della società industriale Primato degli aspetti informali Lapproccio industriale: Humans Relations * Situazione in cui vi è una carenza di norme sociali

14 IMAGO Esistono dei comportamenti psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto. Luomo non è solo ragione ma è anche e soprattutto EMOZIONE. Nel lavoro occorre una maggiore attenzione al contesto microsociale dellindividuo perché questo è fonte di epifenomeni* che armonizzano loperaio con il suo contesto. Questo genera maggiore serenità e quindi maggiore produttività *fenomeni accessori che accompagnano quelli corporei Importanza del fattore umano Lapproccio industriale: Humans Relations

15 IMAGO La società industriale è permeata di crisi e tensioni manifeste e latenti che sono specchio della disgregazione sociale degli USA della Grande Depressione Questa situazione è data dallanomia sociale intervenuta a seguito del grande e repentino sviluppo industriale che ha cancellato la società tradizionale in cui il gruppo prevaleva sul singolo Occorre restaurare gli antichi valori morali veicolandoli dentro le istituzioni secondarie quali la Fabbrica che non può più essere solo il luogo di produzione ma anche lo spazio e il tempo dove si analizzano le conseguenze sociali della concentrazione urbana della manodopera Anomia della società industriale Lapproccio industriale: Humans Relations

16 IMAGO Primato degli aspetti informali In azienda corre tra le persone un gran numero di relazioni e di rapporti non istituzionalizzati ma di fondamentale importanza La politica aziendale deve quindi tendere a facilitare la creazione di rapporti armoniosi tra i gruppi di lavoro Lapproccio industriale: Humans Relations

17 IMAGO Lapproccio industriale: Humans Relations Istituzione del lavoro di squadra Saper Ascoltare Affinamento delle sensibilità dei quadri intermedi di Saper Ascoltare Personalizzazione dei rapporti gerarchici Le Humans Relations indorano la pillola del taylorismo con:

18 IMAGO Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

19 IMAGO : INDIVIDUALISMO COOPERATIVISMO Padrone Dipendente Padrone DipendenteManager Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

20 IMAGO Chester Barnard: Chester Barnard: Il superamento dellIndividualismo utilitaristico La Parabola del masso... Luomo si propone degli scopi per trasformare lambiente in cui vive ma sperimenta continuamente dei limiti fisici, biologici, sociali, ecc. Il modo più immediato per superare tali limiti è la cooperazione. Tuttavia nel momento in cui coopera luomo sperimenta una realtà sociale qualitativamente diversa dallagire isolato Luomo entra così nella realtà delle Organizzazioni Formali Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

21 IMAGO Le riflessioni di Barnard conducono a due dimensioni centrali: Azione organizzatrice Efficacia Misura in cui lorganizzazione raggiunge i propri obiettivi Efficienza Misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a cooperare Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

22 IMAGO (bassa) Efficacia(alta) (bassa) Efficienza (alta) LOrganizzazione non raggiunge i propri obiettivi e non soddisfa neppure gli individui che la compongono LOrganizzazione soddisfa gli individui che la compongono ma a scapito dei suoi obiettivi LOrganizzazione raggiunge i propri obiettivi soddisfacendo anche gli individui che la compongono LOrganizzazione raggiunge i propri obiettivi ma non soddisfa gli individui che la compongono Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

23 IMAGO (bassa) Efficacia(alta) (bassa) Efficienza (alta) Raggiungere sia lefficacia che lefficienza genera spesso tensioni e dilemmi. Qui si pone il compito delle funzioni direttive Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

24 IMAGO L economia degli incentivi Le funzioni direttive gestiscono il raggiungimento del delicato equilibrio tra efficacia ed efficienza attraverso il rapporto tra contributi e benefici: Sn= Soddisfazioni nette Vp= Vantaggi positivi S= Sforzi Sn= Vp S Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

25 IMAGO L Autorità L Autorità: Il delicato lavoro delle funzioni direttive è la ricerca dellequilibrio tra efficacia ed efficienza Caratteristiche formali dellAutorità Lautorità NON è imposizione ma è accettazione Lautorità NON è gerarchia ma è riconoscimento dellordine Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

26 IMAGO Oggetto dellAutorità Ottenere dagli individui la completa identificazione con lorganizzazione Non è possibile!!! Gestire il rapporto tra contributi e incentivi in modo che le persone aumentino la propria disponibilità ad obbedire ai comandi dellOrganizzazione Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

27 IMAGO Il compito della direzione è difficile poiché la disponibilità ad obbedire agli ordini è diversa da soggetto a soggetto e da richiesta a richiesta Richieste inaccettabili Richieste appena accettabili Richieste assolutamente accettabili Area di indifferenza Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

28 IMAGO Oggetto dellAutorità Estendere larea di indifferenza Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa

29 IMAGO Lapproccio industriale: LAzienda cooperativa Quali le funzioni del dirigente? Assicurare unefficiente sistema di comunicazioni: poiché il dirigente deve costruire una efficace rete di ruoli occorre che questa sia adeguatamente interconnessa Garantire il flusso regolare e costante delle risorse: risorsa è sia la persona che entra cooperativamente nellorganizzazione, sia i servizi che tale persona offre allorganizzazione Determinare i fini dellorganizzazione: il fine dellorganizzazione non è la causa della sua esistenza ma linsieme degli obiettivi specifici che si declinano nelle azioni quotidiane delle persone (Il lavoro che cè da fare…)

30 IMAGO Lapproccio industriale: Le teorie della crescita della personalità

31 IMAGO Sviluppate tra gli anni 60 e 70 in USA esse predicano il superamento volontaristico del taylorismo. Hanno il merito di: Aver interpretato il bisogno di abbandonare il lavoro ispirato al dogma tayloristicoAver interpretato il bisogno di abbandonare il lavoro ispirato al dogma tayloristico Aver legittimato questo bisogno su base antropologicaAver legittimato questo bisogno su base antropologica Aver superato le Humans Relations proponendo mutamenti reali nel lavoro e non manipolazione della PsicheAver superato le Humans Relations proponendo mutamenti reali nel lavoro e non manipolazione della Psiche Lapproccio industriale: Le teorie della crescita della personalità

32 IMAGO Al primo posto è luomo e il suo bisogno di autorealizzazione sul lavoro. Lorganizzazione deve sapersi adattare a questa esigenza! Se il taylorismo proponeva la superiorità dellorganizzazione sulluomo e sulla sua ontologia etica e antropologica, la scuola motivazionalista ribalta a monte il concetto di base: Lapproccio industriale: Le teorie della crescita della personalità

33 IMAGOIpotesi Quanto più sono stimolanti i lavori, tanto più democratici saranno i processi decisionali, meno burocratici i controlli, più spontanea la cooperazione di gruppo Occorre quindi capire che cosa debba intendersi per bisogni umani che provvedono alla soddisfazione dei bisogni umani Maslow, 1954 Lapproccio industriale: Le teorie della crescita della personalità

34 IMAGO La scala dei bisogni di Maslow Bisogni fisiologiciBisogni fisiologici Bisogni di sicurezzaBisogni di sicurezza Bisogni socialiBisogni sociali Bisogni dellEgoBisogni dellEgo Bisogni di autorealizzazioneBisogni di autorealizzazione Lapproccio industriale: Le teorie della crescita della personalità

35 IMAGO Lapproccio industriale: Le teorie della crescita della personalità I bisogni sono in ordine gerarchico anche nella priorità della loro soddisfazione la scala dei bisogni può essere interpretata anche in chiave evoluzionistica dei bisogni stessi nel lungo periodo. Tale ottica evoluzionistica è applicabile allevoluzione dellorganizzazione (dal taylorismo, alle relazioni umane, allimportanza della motivazione)

36 IMAGO Lapproccio industriale: La storicizzazione del taylorismo

37 IMAGO Il superamento del taylorismo alimentò trentanni di dibattito nel mondo occidentale sullevoluzione del lavoro industriale. Esso si manifestò sotto due pdv: Superamento pratico: Migliorare le condizioni di lavoro degli operai eliminando la alienazione prodotta dalla frantumazione delle mansioni Superamento teorico: Superamento di un modo di concepire lindustria come totalizzante e validamente universale Lapproccio industriale: La storicizzazione del taylorismo

38 IMAGO Alain Touraine: Alain Touraine: Tecnologia ed evoluzione del lavoro (1955) Come levoluzione tecnologica ha contribuito a modificare il lavoro operaio e il sistema di fabbrica RENAULT, Billancourt Lapproccio industriale: La storicizzazione del taylorismo

39 IMAGO Alain Touraine: Alain Touraine: Levoluzione della tecnologia industriale ha seguito tre fasi di sviluppo che corrispondono anche a tre sistemi differenti di lavoro Fase A: Fase A: Il vecchio sistema di lavoro, basato sulle macchine universali, quelle che costruiscono, modellano il pezzo in toto Fase B: Fase B: Lintroduzione delle macchine monovalenti, delle operazioni non qualificate e della dis-integregazione della produzione Fase C: Fase C: Eliminazione del lavoro produttivo e introduzione delle macchine Transfert (che trasferiscono i materiali tra i vari reparti di uno stabilimento) Lapproccio industriale: La storicizzazione del taylorismo

40 IMAGO Lapproccio industriale: La storicizzazione del taylorismo Robert Blauner: Robert Blauner: Lalienazione operaia come variabile della tecnologia Karl Marx:Karl Marx: lalienazione è la condizione delloperaio che non può decidere nulla, che non vede il prodotto del suo lavoro perché disgregato in molte fasi, che è alla mercè del mercato e del capitalista i quali decidono del suo futuro Robert Blauner: lalienazione non è una costante del capitalismo, è una variabile del progresso tecnologico che opera come costrittore nelle azioni operaie. Il contrario dellalienazione è la libertà, quella prospettata dai motivazionalisti

41 IMAGO Lapproccio industriale: Labour Process Theory

42 IMAGO Il passaggio da una SOCIETA INDUSTRIALE a una SOCIETA DI SERVIZI mette in crisi il vecchio paradigma di Sociologia Industriale. Sociologia dellOrganizzazione Nasce la Sociologia dellOrganizzazione che non considera più solo le dinamiche del lavoro come materiali e quantitative ma applica categorie più astratte e unificanti come lapplicazione di procedure, ladesione a norme, il perseguimento di obiettivi, lelaborazione e il flusso di processi con input e output Lapproccio industriale: Labour Process Theory

43 IMAGO Braverman: Braverman: nel taylorismo il lavoro è destinato ad una progressiva e geometrica dequalificazione professionale. Nasce un acceso dibattito sulla Labour Process Theory. Burawoy: Burawoy: maggior esponente della LPT, pubblica le sue tesi nel famosissimo Manifacturing Consent, 1979 Lapproccio industriale: Labour Process Theory

44 IMAGO Lapproccio industriale: Labour Process Theory La logica di sviluppo del capitale consiste nellassicurare e nelloscurare sempre più il prelievo del surplus CIOE ??? Poichè gli operai hanno una quota fissa di salario essi non sanno a quanto ammonta veramente la loro quota di produttività. Il surplus (quota di lavoro per il capitale meno quota di lavoro per il salario) rimane oscurato, non è conoscibile dalloperaio

45 IMAGO Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time

46 IMAGO Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time Giappone fine anni 40… Mr. Toyota Mr. Toyota, proprietario di una minuscola fabbrica automobilistica, è afflitto da gravi problemi di sopravvivenza: La sua quota di mercato è minima (stretta tra i colossi americani) Il macchinario è vecchio e inadeguato Gli spazi fisici degli stabilimenti sono esigui

47 IMAGO Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time Caro Tajichi Ohno, occorre fare qualche cosa... Break even point!!!

48 IMAGO Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time Lintuizione di Ohno (abbassare il punto di profitto) significa: cambiare gli allestimenti dei macchinari per produzione di lotti brevi o brevissimi per inseguire anche le più piccole opportunità di mercato abbattere drasticamente i tempi di allestimento delle linee (da diverse ore a pochi minuti…) eliminare le scorte di magazzino per ricavare spazi per la produzione Just in time...

49 IMAGO Just in time... Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time Gli allestimenti veloci generano ripercussioni sullorganizzazione: superamento della tradizionale divisione tra operai allestitori e operai produttori la produzione solo quando necessaria elimina le scorte di magazzino restituendo spazio ai già angusti volumi della Toyota la produzione di lotti piccoli e differenziati permette di rispondere alle sollecitazioni del mercato con una velocità e una flessibilità ignote alle grandi produzioni di massa la produzione a piccoli lotti permette un controllo qualità molto più efficace di quello ottenuto nella produzione di massa

50 IMAGO Just in time... Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time Il JUST IN TIME è il perno della filosofia della Toyota. Può essere definito come Il sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra lofferta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato Monden, 1986

51 IMAGO Lapproccio industriale: Produzione snella-Just in time Produzione di massa Produzione snella spinta Punta su economie di scala attraverso la fabbricazione prolungata e uniforme di un dato prodotto. Le richieste del mercato sono secondarie e lapprovvigionamento delle risorse è calcolato in modo probabilistico. Le variazioni apportabili al processo produttivo sono minime e la produzione procede spinta rigida programmazione dallalto. Sistema PUSH tira I prodotti escono in serie brevi e differenziate con aggiustamenti continui in base alla domanda che tira la produzione. Il JIT deve rispondere a quattro requisiti fondamentali: eliminare le risorse ridondanti coinvolgimento dei dipendenti partecipazione di fornitori ricerca della QUALITA TOTALE Sistema PULL

52 IMAGO Lapproccio industriale: Lorganizzazione come flusso e divenire

53 IMAGO Lapproccio industriale: Lorganizzazione come flusso e divenire CAMBIAMENTO DIVIENE CONDIZIONE COSTANTE IL CAMBIAMENTO NON E PIU UNA FASE TRANSITORIA DI DISORDINE VERSO UN NUOVO ORDINE COSTITUITO MA DIVIENE CONDIZIONE COSTANTE.

54 IMAGO Lapproccio industriale: Lorganizzazione come flusso e divenire La logica del cambiamento, del flusso e del divenire presuppone unevoluzione del concetto di organizzazione: lorganizzazione non è più statica, chiusa in sé stessa e autoreferenziata ma si apre allinterazione con il contesto La produzione non si può più realizzare solo dentro lorganizzazione ma è risultato del concorso di fattori e attività interni ma anche esterni

55 IMAGO Lapproccio industriale: Lorganizzazione come flusso e divenire Organizzazione Clienti esterni Clienti interni

56 IMAGO Organizzazione Clienti esterni Clienti interni Lapproccio industriale: Lorganizzazione come flusso e divenire Cogliere la relazione esistente tra lorganizzazione e il contesto di riferimento significa CONCEPIRE LE ATTIVITA DELLORGANIZZAZIONE COME PROCESSI ATTIVITA COME PROCESSI: LADOZIONE, LIDENTIFICAZIONE, LINTERAZIONE E LA GESTIONE DI UN SISTEMA DI PROCESSI NELLAMBITO DI UNA ORGANIZZAZIONE E DEFINITA APPROCCIO PER PROCESSI UNI EN ISO 9004:2000

57 IMAGO Lapproccio industriale: Lorganizzazione come flusso e divenire Organizzazione Clienti esterni Clienti interni Lapproccio per processi contestualizza nello spazio e nel tempo una organizzazione, ne rileva le interazioni a livello produttivo e gestionale ma anche culturale, politico e sociale che essa intrattiene con il contesto di riferimento

58 IMAGO Lapproccio burocratico

59 IMAGO Lapproccio burocratico Quali sono le strategie dei soggetti di fronte a queste norme? Quali sono le funzioni sociali delle norme?

60 IMAGO Lapproccio burocratico Max Weber: la burocrazia come apparato del potere legale Oltre la Burocrazia: varietà delle forme organizzative

61 IMAGO Lapproccio burocratico: Max Weber POTERE: Carismatico Tradizionale Legale

62 IMAGO Il potere carismatico è legittimato da una o più qualità eccezionali (anche sovrumane) che vengono riconosciute ad una persona che pertanto viene riconosciuta come capo Irrazionale È Irrazionale in quanto manca assolutamente di regole ma si basa esclusivamente sulla fede Rivoluzionario È Rivoluzionario in quanto scardina ogni ordine precedente Lapproccio burocratico: Max Weber Lapparato amministrativo è rudimentale, è formato da discepoli che credono ciecamente al capo e ne respirano lalone di santità

63 IMAGO Il potere tradizionale discende direttamente dalla tradizione e il capo è tale in virtù della tradizione che lo rende tale non è tipico solo delletà premoderna ma anche delle grandi dinastie imprenditoriali contemporanee Lapproccio burocratico: Max Weber Se è lereditarietà la chiave daccesso al potere, ne consegue che il criterio prevalente per lassegnazione delle cariche non è la competenza ma è lappartenenza ad un gruppo privilegiato e la fedeltà al capo

64 IMAGO Lapproccio burocratico: Max Weber Il presupposto di questo tipo di potere è la credenza nellequità della legge. Il capo è tale perché è stato messo in quella determinata posizione grazie alla legge che tutti osservano, perché è competente e perché tutti lo riconoscono come tale LAPPARATO TIPICO DEL POTERE LEGALE È LA BUROCRAZIA

65 IMAGO Lapproccio burocratico: Max Weber Una Burocrazia comporta: principio della competenza di autorità definite principio della gerarchia degli uffici segreto dufficio specializzazione dei funzionari (che sono tecnici) i funzionari svolgono attività full-time

66 IMAGO Lapproccio burocratico: Max Weber Ne consegue che: lufficio è una professione e il funzionario è un professionista la carica di funzionario dura tutta la vita e di fatto si configura come una carriera il funzionario deve essere retribuito dallamministrazione e non da coloro ai quali rende servizi (ex. Clienti) il funzionario non ha in proprietà gli strumenti del suo lavoro che gli devono essere garantiti dallamministrazione

67 IMAGO Lapproccio burocratico: Max Weber Organizzazione formale Burocrazia

68 IMAGO Lapproccio burocratico: Max Weber Limiti della Burocrazia BUROCRAZIA E POLITICA: la burocrazia, nata come strumento di servizio al potere politico diventa essa stessa un potere BUROCRAZIA E SPERSONALIZZAZIONE: la formalità burocratica paga dazi altissimi in termini di costi umani

69 IMAGO Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative

70 IMAGO Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative ANNI : DIBATTITO SULLA MOLTEPLICITA DEI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE TAYLORISMO PROCESSI AZIENDALI BUROCRAZIA WEBERIANA 4 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

71 IMAGO Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative MODELLO FUNZIONALE PER MATRICE DIVISIONALE PER PROGETTO Ansoff -Brandenburg (1971)

72 IMAGO Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative Modello funzionale

73 IMAGO Modello divisionale Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative Segreteria Procuratore generale Dipartimento operativo organizzazione Vice Presidente Presidente Gruppo operativo Y divisioni Gruppo operativo Z divisioni Gruppo operativo T divisioni Gruppo operativo X divisioni Direttore divisione A Direttore divisione B Direttore divisione CDirettore divisione D

74 IMAGO Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative Modello per progetto Direzione generale Modello per matrice


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