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Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/2014 Le operazioni di finanza straordinaria Corso di Finanza dImpresa.

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Presentazione sul tema: "Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/2014 Le operazioni di finanza straordinaria Corso di Finanza dImpresa."— Transcript della presentazione:

1 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/2014 Le operazioni di finanza straordinaria Corso di Finanza dImpresa

2 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Programma 1)Ripresa dei principali contenuti di Finanza dAzienda; 2)Alcune applicazioni allanalisi dei flussi di cassa; 3)La valutazione degli investimenti: una applicazione; 4)Lanalisi della struttura finanziaria; 5)Le operazioni di finanza straordinaria; Lo sviluppo dimpresa attraverso la crescita esterna; Luso della leva nelle operazioni di acquisizione (LBO); La crisi dimpresa: il Turnaround; La programmazione del passaggio generazionale; 6)Lapertura del capitale: Private Equity e Venture Capital; 7)Lapertura del capitale: Initial Public Offering (IPO); 8)La finanza di progetto.

3 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Le operazioni di finanza straordinaria La finanza straordinaria comprende tutta quella serie di operazioni poste in essere dalle aziende che hanno caratteristiche di: –eccezionalità, sia per la frequenza che per le conseguenze che producono; –unicità, poiché non sono ripetibili.

4 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Le tipologie Per operazioni di finanza straordinaria si intendono le seguenti operazioni: Acquisizioni (Acquisition); Fusioni (Merger); Leverage Buy – Out; Spin – off; Scissioni; Trasformazioni; Ristrutturazioni (Turnaround).

5 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Gli effetti prodotti In particolare gli effetti che si riscontrano sono: –la modificazione della struttura finanziaria dellimpresa (ad esempio nel LBO a favore del debito); –la modificazione della proprietà azionaria dellimpresa; –la rifocalizzazione del business dellimpresa; –il cambiamento dimensionale ed organizzativo dellimpresa.

6 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Fattori che inducono alla crescita dimensionale I fattori che inducono una azienda a porre in atto operazioni di acquisizione e fusione sono di tipo: –Interno; –Esterno; La crescita passa anche attraverso il problema finanziario, ovvero come e dove reperire le risorse in grado di supportare uno sviluppo aziendale sostenibile.

7 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Le strategie di crescita esterna: le acquisizioni Le operazioni di crescita esterna, sono: –le acquisizioni di società o di rami aziendali (se quotata OPA); –le fusioni fra società 1. Lobiettivo prevalente nelle operazioni di crescita esterna è individuabile nella volontà di: –aumentare la capacità produttiva; –accedere a nuove risorse e competenze; –potenziare la struttura commerciale; –conservare/conquistare un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti. 1 Nei paesi anglosassoni con lespressione Merger & Acquisition (M&A), si intendono le operazioni di crescita esterna. Il discorso comune fra acquisizione e fusione, deriva dal fatto che spesso avvengono acquisizioni di aziende mediante fusioni dando quindi, come corrispettivo, azioni anziché contante.

8 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Operazioni di Fusione: il rapporto di concambio A livello teorico il rapporto di concambio si calcola facendo una proporzione fra il valore dellimpresa target ed il valore dellimpresa acquirente. A livello pratico, a causa dei seguenti fattori: –caratteristiche economico – giuridiche delle azioni o quote scambiate; –diverso godimento delle azioni o quote scambiate; –presenza di eventuali conguagli in denaro (premi); –eventuale presenza di obbligazioni convertibili; –valutazioni di natura extra-economica. Il rapporto di concambio effettivo è quasi sempre differente da quello teorico.

9 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il concambio: un esempio Lazienda A si fonde con lazienda B, si consideri il seguente caso: Per ottenere il controllo dellazienda B, gli azionisti dellazienda A dovranno dare 1 azione dellazienda A, ogni 20 dellazienda B. Rapporto di concambio = 2/0,1 = 20 azioni N° di azioni di nuova emissione = /20 = azioni Nel suddetto caso A è più grande di B, nella realtà può accadere che si fondano realtà simili (AOL – Time Warner, 330 miliardi di $ di fusione alla pari). Azienda AAzienda B Numero azioni Valore azienda Valore pro-quota 2 0,1

10 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Valutare le acquisizioni/fusioni: un caso Ci si focalizza, adesso, su un semplice esempio numerico. La Geran Spa, sta considerando lipotesi di acquisire la Sarma Spa. Valori in Euro GeranSarma Ricavi Costi Utili Cash Assets Total assets Valore delle azioni5020 Numero di azioni Valore azienda

11 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ La convenienza delloperazione Ci si domanda: perché Geran e Sarma dovrebbero valere più insieme che separate? Si supponga che i costi operativi vengano ridotti unendo le divisioni amministrative e distributive – commerciali. Più in dettaglio, si supponga che i ricavi di Sarma e di Geran rimangano invariati (in via prudenziale), mentre i costi di Sarma si comprimono a seguito del razionamento delle strutture di 1 milione di. In tal caso gli utili futuri aumenteranno di 1 milione di 4. Il guadagno economico è il valore attuale degli utili incrementali. Se laumento degli utili è permanente ed ipotizzando un WACC = 10% Mergers Gain = VA (utili incrementali) = Il valore attuale degli utili incrementali costituisce il motivo economico della fusione. 4 Ignorando le tasse e assumendo che entrambe le aziende siano finanziate interamente con capitale proprio.

12 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Fusione Acquisto tramite cassa Acquisto tramite scambio azionario Utili Cash Totale attività La fusione: due differenti soluzioni Geran ha due soluzioni possibili per comprare Sarma: la prima consiste in un acquisto delle azioni di Sarma con denaro contante (Cash dellazienda), laltra è attraverso uno scambio azionario, preceduto da un aumento di capitale. Nel primo caso (cash) i vecchi azionisti chiederanno sicuramente un premio per non comparire più nella compagine azionaria della nuova società, mentre nel secondo caso diverranno azionisti di Geran.

13 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Acquisizione finanziata tramite cash: premio di acquisto Spesso capita che agli azionisti della società target, venga riconosciuto un premio per il controllo. Tale premio è giustificato dal fatto che è consigliabile fornire un incentivo agli azionisti della società target, per far sì che essi vendano le loro azioni e rinuncino al controllo; inoltre, essi non detenendo azioni della nuova società, non beneficeranno nemmeno della riduzione dei costi dovuta alle sinergie. Geran è disposta a pagare un premio del 10% agli azionisti di Sarma, affinché questultimi rinuncino alla proprietà. Loperazione rimane ugualmente redditizia? Premio ad azione = 20*0,1 = 2 (Premio agli azionisti Sarma) Valore delloperazione = 22*3 mil. azioni = 66 mil. di Premio totale = 2*3 mil. Azioni = 6 mil. di

14 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Acquisizione finanziata tramite cash: valore dellazienda Nella tabella seguente si comprende che, nonostante il lauto premio da pagare (10%), rimane conveniente per Geran procedere nella fusione. Infatti Geran acquista per 66 mil. Sarma, e ricava 10 mil. dalle sinergie. VAN delloperazione di fusione = 60 – = 4 mil. Valore Geran Valore Sarma Valore Attuale (utili incrementali/ guadagno da fusione) Costo di Sarma (col premio del 10%) Valore Geran post fusione

15 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Fusione finanziata tramite emissione di nuove azioni Si supponga che Geran voglia acquisire la proprietà di Sarma senza versare del denaro, bensì tramite unemissione azionaria che sottoscriveranno gli azionisti In tal caso non si verificherà lesborso di contante come nel caso precedente. Il rapporto di concambio sarà = P. az. Geran/P. az. Sarma = 50/20 = 2,5 Numero di azioni di nuova emissione = /2,5 = N.B. Agli azionisti di Sarma non viene riconosciuto il premio poiché non perdono la qualifica di azionisti, ma hanno rappresentanza nella nuova Geran. Valore Geran Valore Sarma Valore Attuale guadagno da fusione Valore Geran post fusione

16 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Confronto fra le opzioni A questo punto di possono confrontare le due situazioni: Il prezzo delle azioni Geran è superiore di circa 0,60 centesimi di Euro nellipotesi di acquisizione tramite scambio azionario, mentre è di superiore di circa 0,26 nel caso di acquisizione tramite cassa. Il guadagno economico è inalterato, ovvero è sempre 10 milioni di euro, che deriva dal valore attuale degli utili incrementali. Acquisto tramite cassa Acquisto tramite scambio azionario Valore azienda post merger Numero di azioni Prezzo ad azione 50,267 50,617

17 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Confronto fra le opzioni (2) Poiché il valore della fusione/acquisizione è lo stesso, cosa cambia? CASH FINANCING Nel caso di acquisizione tramite cash, al valore attuale dei benefici derivanti dalla acquisizione, andavano sottratti 6 milioni di euro di premio agli azionisti di Sarma. Pertanto, gli azionisti di Sarma perdono il loro status, ma hanno la certezza che il valore che percepiranno sarà di 66 milioni di Euro, 6 dei quali di incentivo a vendere. NEW EQUITY ISSUES FINANCING Nel caso di fusione, con successivo scambio azionario, il beneficio per gli azionisti di Sarma risulta inferiore poiché essi detengono 1,2 milioni di azioni, che valgono singolarmente 50,617 Euro, per un corrispettivo di 60,704 milioni di Euro. Poiché il valore di Sarma ex-fusione era di 60 milioni di Euro, il premio risulta di Euro.

18 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Leveraged Buy – Out: le caratteristiche ideali Le caratteristiche ideali per poter attuare un LBO sono di due tipi: 1)FINANZIARIE –profittabilità e margini stabili nel tempo; –flussi di cassa abbondanti e stabili nel tempo (Cash Cow); –basso indebitamento (struttura levereggiabile). 2)OPERATIVE –management coeso e responsabile; –business maturo; –leadership di mercato; –bassi livelli di investimenti e bassi tassi di obsolescenza tecnologica; –base clienti diversificata.

19 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Leveraged Buy – Out (LBO): definizione e tipologie Il Levaraged Buy – Out, è lacquisizione di unimpresa tramite il ricorso alla leva finanziaria. È realizzabile quando i flussi di cassa prospettici dellimpresa sono sufficienti a rimborsare il debito (quota interessi e quota capitale). Alla conclusione di una operazione di LBO, lazienda target ha un debito più elevato rispetto a quello precedente. Possono realizzarsi attraverso diverse tecniche: –Merger & Acquisition; –Asset deal. Le tipologie più comuni sono: –MBO; –MBI; –Family Buy – Out; –Employee Buy – Out.

20 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Leveraged Buy – Out (LBO): le fasi delloperazione FASE 1 (Costituzione) NewCo Azienda target FASE 4 (Fusione) Azionisti della azienda target FASE 3 (Pagamento) Finanziatori FASE 2 (Finanziamento)

21 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Leveraged Buy – Out: Aura Industrie Dolciarie Aura Industrie Dolciarie SPA La Aura Industrie Dolciarie è una impresa familiare fondata nel Tra le medie imprese del settore è uno dei maggiori produttori nazionali nei prodotti dolciari. Investimento (1989) Linvestimento in oggetto è stato il primo LMBO italiano realizzato nellindustria alimentare. La società ha sofferto per anni di problematiche legate alla successione imprenditoriale, conseguentemente, la situazione è stata alquanto difficoltosa anche dal punto di vista economico. Assieme ad un top manager proveniente dalla Perugina, è stato acquisito il controllo della società previa rinegoziazione della posizione debitoria con i maggiori creditori. È stata ridotta la gamma prodotti, implementata una nuova strategia di marketing e di posizionamento del prodotto.

22 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Leveraged Buy – Out: Aura Industrie Dolciarie Disinvestimento (1991) Il disinvestimento, avvenuto nel 1991, a favore di una multinazionale inglese (United Biscuits) ha fruttato agli azionisti 6 volte linvestimento iniziale. Operatore di Private Equity Centrofinanziaria, era una società di investimento del Gruppo MPS, risultate dalla fusione con Finbancaria (partecipata da IMI, San Paolo e Cariplo). Holding period era di 6 anni, prediligeva operazioni di expansion e buy out.

23 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Leveraged Buy – Out: Esaote Esaote SPA Esaote è nata nel 1982 su iniziativa di alcuni dirigenti che individuano per Ansaldo unopportunità di diversificazione costituendo Ansaldo Elettronica Biomedicale del Gruppo IRI. Esaote è uno dei principali gruppi internazionali operante nel settore della progettazione, produzione e commercializzazione di strumentazione medicale. È leader mondiale della risonanza magnetica dedicata. Investimento (1994) Esaote ha rappresentato una delle prime privatizzazioni effettuate in Italia tramite unoperazione di LMBO. Il pool di investitori che ha seguito loperazione era composto da Sofipa, Advent, Ipef, Arca Merchant, Euroventures Italia, Electra Investment Trust. Linvestimento nella target è stato dettato da alcuni fattori che hanno reso, successivamente, Esaote una azienda di successo: consistenti investimenti in R&S, buona posizione commerciale, team preparato e motivato.

24 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Leveraged Buy – Out: Esaote Gli investitori detenevano il 90% del capitale della società e il management il 10%. Il valore della transazione è stato di circa 30 milioni di Euro, finanziati per circa 15 milioni con capitale di rischio ed il resto con capitale erogato da istituti di credito. Disinvestimento (1996) La partecipazione è stata ceduta in seguito alla quotazione sul Mercato Telematico della Borsa Valori Italiane, nel giugno del Operatore di Private Equity MCC Sofipa SGR è la società in cui si sono concentrate le attività di private equity di Capitalia. Dopo 20 anni di attività, Sofipa ha raggiunto una posizione di leadership nel settore con oltre 130 operazioni.

25 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Leveraged Buy – Out: UniEuro UniEuro UniEuro, azienda di torrefazione del caffè, nasce nel Per incentivare le vendite il fondatore abbinava a un quintale di caffè un elettrodomestico in regalo. Alla produzione di caffè venne affiancata la vendita di elettrodomestici. Il fondatore costruì, quindi, un immobile per la vendita diretta di prodotti nel settore dellelettronica di consumo, al quale si dedicò il figlio in seguito. Investimento (2000) Linvestimento è avvenuto nel giugno del Il 66,6% dellazienda era stato equamente ceduto a quattro investitori istituzionali: Sofipa, Rhone Capital, JP Morgan Capital e JP Morgan Swiss. Tramite loperazione di acquisizione è stata costituita una società che ha comprato UniEuro e Triveneta (circuito Trony) e questultime sono state fuse. Il supporto dellinvestitore è stato sia di tipo finanziario, sia di tipo societario con una consulenza a livello gestionale e operativo.

26 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Leveraged Buy – Out: UniEuro Loperazione è stata spinta dalla consapevolezza che il mercato della distribuzione di elettrodomestici e tecnologia era molto frammentato, quindi esisteva una forte prospettiva di crescita sia per linee interne che esterne. Il fatturato di UniEuro è raddoppiato nel periodo in cui erano presenti gli operatori istituzionali. Disinvestimento (1996) La partecipazione è stata venduta a Dixons nel 2001, quando gli obiettivi di crescita erano stati raggiunti. Sofipa ha ottenuto un ritorno del 120 %, realizzando una plusvalenza di 67 milioni di Euro. Operatore di Private Equity MCC Sofipa SGR è la società in cui si sono concentrate le attività di private equity di Capitalia. Dopo 20 anni di attività, Sofipa ha raggiunto una posizione di leadership nel settore con oltre 130 operazioni.

27 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Struttura tipica di LBO vecchio stile Senior debt50-70% Subordinated debt20-30% Totale capitale di terzi80-95% Prezzo di acquisizione90-95% Rimborso debiti preesistenti0-5% Mezzi liquidi addizionali e nuovi investimenti in circolante 0-5% Azioni privilegiate0-6% Azioni ordinarie3-10%Commissioni e spese2-6% Totale capitale proprio3-15% Disponibilità liquide del target0-5% Totale fonti100%Totale impieghi100%

28 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Struttura tipica di LBO nuovo stile Senior debt30-40% Subordinated debt10-20% Totale capitale di terzi40-60% Prezzo di acquisizione90-95% Rimborso debiti preesistenti0-5% Mezzi liquidi addizionali e nuovi investimenti in circolante 0-5% Azioni privilegiate0-5% Azioni ordinarie40-50%Commissioni e spese2-6% Totale capitale proprio40-55% Disponibilità liquide del target0-5% Totale fonti100%Totale impieghi100%

29 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ LBO: un caso Acquisizione di una società utilizzando il leveraged buy-out Ipotesi di partenza Prezzo di acquisto = 70 Tasso di interesse = 10% EBIT 1 = 10 EBIT 2 = 5 Capitale proprio investito 1 = 40 Capitale proprio investito 2 = 20 Capitale proprio investito 3 = 10 Capitale proprio investito 4 = 5

30 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ LBO: un caso (EBIT = 10) CasoIpotesi 1Ipotesi 2Ipotesi 3Ipotesi 4 Capitale proprio della società acquirente Finanziamenti ricevuti Prezzo70 EBIT della società target prima della acquisizione10 Imposte (35%)3,5 Utile prima della operazione di acquisto6,5 Interessi passivi pagati dalla acquirente3,05,06,06,5 EBIT acquirente dopo l'acquisizione7,05,04,03,5 Imposte (35%)2,451,751,41,225 Utile netto acquirente dopo l'acquisizione4,63,32,62,3 Leva0,752,5613 ROE11,4%16,3%26,0%45,5%

31 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ LBO: un caso (EBIT = 5) CasoIpotesi 1Ipotesi 2Ipotesi 3Ipotesi 4 Capitale proprio della società acquirente Finanziamenti ricevuti Prezzo70 EBIT della società target prima della acquisizione5555 Imposte (35%)1,75 Utile prima della operazione di acquisto3,25 Interessi passivi pagati dalla acquirente3,05,06,06,5 EBIT acquirente dopo l'acquisizione2,00,0-1,0-1,5 Imposte (35%)0,7000 Utile netto acquirente dopo l'acquisizione1,30,0-1,0-1,5 Leva0,752,5613 ROE3,3%0,0%-10,0%-30,0%

32 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Spin – off: definizione Lo spin – off aziendale è una operazione di conferimento attraverso la quale limpresa che attua lo spin off (conferente), apporta parte del complesso aziendale ad unaltra società (conferitaria) a titolo di capitale. In cambio del conferimento, la società conferente riceve dalla società conferitaria delle nuove azioni emesse da questultima. Alla fine delloperazione la società conferente deterrà una partecipazione nella società conferitaria.

33 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Spin – off: le tipologie Quando si parla di spin – off, generalmente ci si riferisce: –a quelli di tipo accademico o da ricerca; –a quelli aziendali. In entrambe le tipologie, lobiettivo comune è quello di sviluppare/migliorare un business utilizzando le conoscenze scientifiche accumulate in esperienze lavorative precedenti. In particolare, per gli spin – off di tipo accademico, docenti e ricercatori sulla base delle esperienze acquisite grazie alla propria attività di ricerca scientifica, decidono di utilizzare in proprio i risultati emersi, in maniera tale da poterli applicare esternamente allattività di ricerca per innovare dei prodotti/servizi.

34 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Spin – off: le tipologie (2) A livello internazionale ed italiano moltissime sono le università che promuovono spin – off, a titolo esemplificativo si consideri lAcceleratore di Imprese del Politecnico di Milano, e lIncubatore di Imprese Innovative del Politecnico di Torino *. Con riferimento agli spin – off aziendali, invece, essi avvengono prevalentemente per tre motivi: –scorporo di attività non più strategiche; –scorporo di alcune divisioni aziendali diventate molto grandi; –raccolta di risorse finanziarie. Ad esempio, nel caso dello spin – off di Infineon Technologies, originariamente controllata da Siemens AG, le motivazioni sono riconducibili allo scorporo di una divisione diventata molto grande (si pensi che Infineon è la seconda azienda europea di semiconduttori). * Per un ulteriore approfondimento si veda Simon Fraser University, Spinf – off company survey, 2000.

35 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Scissioni La scissione è caratterizzata dal fatto che, insieme con il distacco dellazienda o di una sua divisione, la società madre si divide in varie parti che vanno a costituire nuove società o confluiscono in società già esistenti. La differenza con lo spin – off, consiste nel fatto che la mutazione qualitativa del patrimonio avviene in capo agli azionisti/soci e non in capo alla società madre come nello spin – off. La scissione può essere: –totale, che porta allestinzione della società madre; –parziale, ovvero la società scissa rimane operativa e parti del suo patrimonio si trasferiscono a società esistenti.

36 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Trasformazioni La trasformazione è unoperazione che si risolve nel cambio del tipo di società. Sebbene tale operazione sembra esaurirsi in ragionamenti e modalità operative che appartengono allambito giuridico, la stessa veste giuridica con la quale si decide di operare e competere sul mercato, fonda le sue ragioni nelle specifiche condizioni economiche ed operative che contraddistinguono le singole realtà aziendali. Le trasformazioni societarie sono riconducibili sostanzialmente alle trasformazioni di società di persone (Società Semplice, Società in Accomandita Semplice, Società in nome collettivo), in società di capitali (Società per Azioni, Società in Accomandita per Azioni, Società a Responsabilità Limitata), e viceversa.

37 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Turnaround financing Il Turnaround financing, coinvolge tutte quelle aziende che si trovano in una situazione di crisi operativa/finanziaria, tendente al fallimento. Il turnaround financing svolge unazione riparatoria, che altrimenti sfocerebbe in gravi conseguenze economiche e sociali, infatti, tali operazioni aiutano il recupero di situazioni aziendali compromesse, sostituendo chi non è più in grado di far fronte alla situazione economica. Ci sono tre motivazioni principali per cui una azienda chiede lingresso di un investitore istituzionale in unoperazione di Turnaround financing: –la struttura dei costi; –il management; –il declino del mercato.

38 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Turnaround financing (2) La struttura dei costi Dal punto di vista dellinvestitore il risparmio generato dalla riduzione dei costi attuali è una leva più sicura e immediata, rispetto allintroduzione di un nuovo prodotto o al cambiamento del management. In tal caso, valutate le alternative, linvestitore entrerebbe affianco dellimprenditore. Il management Un investitore che entrasse a far parte di unoperazione di Turnaround financing con lobiettivo di sostituire lattuale management, farebbe delle valutazioni circa il futuro aziendale con il nuovo management, osservando anche il track record di questultimo. Inoltre, implementerebbe meccanismi di incentivazione nei confronti del nuovo management, responsabilizzandolo ed agganciando la sua retribuzione allandamento aziendale.

39 Università Carlo Cattaneo Castellanza 30/04/ Il Turnaround financing (3) Declino del mercato Moltissime operazioni di Turnaround financing, interessano delle aziende che sono in crisi a causa di fattori esterni come landamento economico generale. In tal caso, linvestitore istituzionale tende ad essere molto accorto prima di entrare a far parte del capitale di rischio di unimpresa di questo tipo, poiché le probabilità di successo sono limitate. Per ulteriori approfondimenti si veda: Giuseppe Bertoli, Crisi dimpresa, ristrutturazione e ritorno al valore, EGEA.


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