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P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La questione industriale: dove i temi portanti sono la tecnologia.

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1 P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La questione industriale: dove i temi portanti sono la tecnologia ed il consenso. 2. La questione burocratica: definita dalle funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti. 3. La questione organizzativa: definita dagli assi decisioni e risorse.

2 P. Puglisi - F. M. Stringa2 Evoluzione dei modelli organizzativi La questione burocratica: La tematica che accomuna gli autori collocati in questa sezione è quella di affrontare problemi connessi alle funzioni sociali delle norme ed alle strategie dei soggetti di fronte alle norme stesse. Il percorso, partendo dal tipo ideale di burocrazia di Weber in quanto modello interpretativo, si snoda attraverso la critica e lallontanamento da tale modello e la ricerca pratica di nuove formule manageriali in grado di affrontare la crescente complessità organizzativa.

3 P. Puglisi - F. M. Stringa3 La questione burocratica La burocrazia come forma organizzativa di imprese economiche o governative: Max Weber. La sua concezione si inserisce nellambito del concetto di Stato di diritto; di cittadino invece che di suddito; di eguaglianza di diritti e doveri: in breve, si esplica nellavvento della modernizzazione. Loggetto precipuo dellapproccio weberiano: lagire sociale dotato di senso.

4 P. Puglisi - F. M. Stringa4 La questione burocratica I fondamenti determinanti dellagire dotato di senso: 1) lagire razionale rispetto allo scopo 2) lagire razionale rispetto al valore 3) lagire affettivamente 4) lagire tradizionalmente

5 P. Puglisi - F. M. Stringa5 La questione burocratica Lo scopo della sociologia secondo Weber: la spiegazione comprendente. Il metodo individualizzante. Il metodo generalizzante. Il tipo ideale.

6 P. Puglisi - F. M. Stringa6 La questione burocratica La teoria del potere in Weber come ausilio nella comprensione del pensiero burocratico. Definizione di potere. Il criterio di legittimità. I tre tipi puri di potere: 1) potere carismatico 2) potere tradizionale 3) potere legale

7 P. Puglisi - F. M. Stringa7 La questione burocratica La burocrazia assume la sua forma più completa nelle società moderne, sebbene forme imperfette di burocrazia siano apparse in passato. Si individuano due condizioni che, nel passato, hanno favorito il sorgere degli apparati burocratici, con la conseguente comparsa di apparati amministrativi e di un ceto di funzionari liberi e remunerati ad hoc, cui affidare lo svolgimento di compiti specializzati e continuativi: 1) lo sviluppo di una economia monetaria 2) lesistenza di problemi tecnici di carattere pratico

8 P. Puglisi - F. M. Stringa8 La questione burocratica Soltanto in epoca moderna si ha la piena e sistematica affermazione degli apparati burocratici. La loro diffusione non si limita allo Stato ed alle amministrazioni pubbliche, ma investe ogni sfera della vita politica, economica e sociale. Weber individua le ragioni storiche in due fattori principali: 1. Superiorità tecnica della burocrazia, rispetto alle forme di amministrazione più tradizionali. Dal confronto emerge la superiorità della burocrazia moderna in termini di efficienza, efficacia, oggettività, precisione, continuità, subordinazione. (continua)

9 P. Puglisi - F. M. Stringa9 La questione burocratica 1) Non vengono ignorate le inefficienze della burocrazia. La grande novità è che possono venire denunciate, in quanto esistono norme che le sanzionano. La burocrazia moderna si ispira perciò al principio di razionalità secondo lo scopo. Nelle imprese economiche lefficienza è la risultante di una esigenza dellorganizzazione capitalistica del capitalismo: la calcolabilità del capitale. 2) Avvento della democrazia di massa, con i principi di eguaglianza di diritti e doveri nel moderno stato di diritto, attraverso i quali le amministrazioni burocratiche forniscono imparziali prestazioni di servizi ai cittadini secondo le norme vigenti.

10 P. Puglisi - F. M. Stringa10 La questione burocratica Principi e modi di funzionamento di una burocrazia moderna: 1) principio della competenza disciplinata da leggi e regolamenti. Ciò comporta una prestabilita divisione del lavoro e ladempimento regolare e continuativo dei compiti. 2) principio della gerarchia degli uffici, vale a dire un sistema di subordinazione con poteri di controllo. 3) il segreto di ufficio, cioè conservazione degli atti relativi al funzionamento dellapparato burocratico, completamente separato dalla vita privata dei funzionari.

11 P. Puglisi - F. M. Stringa11 La questione burocratica 4. lesigenza di una minuziosa preparazione specializzata che distingua i funzionari dai non addetti ai lavori. 5. lesercizio di una attività a tempo pieno.

12 P. Puglisi - F. M. Stringa12 La questione burocratica Le sopra citate caratteristiche hanno alcune conseguenze sulla posizione dei funzionari: lufficio è una professione e ciò richiede il completamento di un corso di studi, una qualifica ed il dovere di fedeltà allufficio. La condizione di funzionario può accompagnarsi ad un prestigio di ceto, alla durata vitalizia con possibilità di carriera, prevede la ricompensa attraverso uno stipendio monetario fisso pagato dallamministrazione ed è caratterizzata dal non possesso degli strumenti del suo lavoro.

13 P. Puglisi - F. M. Stringa13 La questione burocratica Burocrazia moderna: aspetti nascosti e possibili rischi secondo Weber. Burocrazia e rapporti con la democrazia. I rischi di creare una casta che condizioni leffettivo funzionamento democratico. Gli apparati burocratici, la disumanizzazione, la razionalità e la crisi dei valori.

14 P. Puglisi - F. M. Stringa14 La questione burocratica Una revisione critica del modello weberiano di burocrazia: Alvin Gouldner. Il suo studio è volto ad individuare gli scarti tra intenzione razionale (tramite laiuto delle norme) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze non attese e non volute che ne derivano a livello strutturale (le funzioni latenti). Suo obiettivo è di dimostrare che il modello weberiano è minato da una insanabile contraddizione tra principi di disciplina gerarchica e competenza professionale.

15 P. Puglisi - F. M. Stringa15 La questione burocratica Perviene ad una pluralità di modelli. Gouldner guarda anche al processo di burocratizzazione nel suo divenire, lo analizza oltre i concetti di efficienza ed impersonalità, per dimostrare che è anche espressione delle caratteristiche e delle problematiche del gruppo dirigente. Infine, dal punto di vista metodologico, è degno di nota sottolineare il suo impegno di ricerca empirica direttamente sul campo.

16 P. Puglisi - F. M. Stringa16 La questione burocratica Funzioni manifeste delle norme: esplicative - le norme sostituiscono con maggiore autorevolezza e precisione gli ordini personali diretti funzioni di schermo – le norme evitano la ripetizione personale di ordini funzioni di controllo a distanza – le norme consentono una supervisione indiretta e pubblica sul lavoro subalterno funzioni di legittimazione delle punizioni

17 P. Puglisi - F. M. Stringa17 La questione burocratica Funzioni latenti delle norme Funzioni di deriva – lesistenza di di norme formali dà ai superiori la possibilità di contrattarne informalmente con i dipendenti lapplicazione al fine di ottenere la loro cooperazione. In altre parole la tolleranza su alcune norme meno importanti può essere utilizzata come mezzo per ottenere in cambio losservanza rigorosa di altre norme ritenute più importanti.

18 P. Puglisi - F. M. Stringa18 La questione burocratica Funzioni latenti delle norme Conservazione dellapatia – le norme sono strumento formale per lottenimento di un risultato che si suppone ottimale, ma che nella realtà si rivela solamente un minimo tollerabile, ma legittimato. Ciò avviene a causa della mancata partecipazione dei dipendenti, privi di stimoli motivazionali. La possibile soluzione va cercata nel ricorso ad una autorità qualitativamente diversa: la leadership carismatica.

19 P. Puglisi - F. M. Stringa19 La questione burocratica Gouldner studia criticamente il modello burocratico unitario weberiano basato sulla compresenza dei principi della disciplina gerarchica e della competenza professionale ed analizza le tensioni soggettive e strutturali conseguenti. Nelle situazioni più povere di contenuti professionali auspica un modello basato sul principio di disciplina, mentre in quelle dai contenuti professionali più ricchi ne prevede uno basato sul principio di competenza, fatta salva la complessità e la difficile interpretazione delle situazioni reali.

20 P. Puglisi - F. M. Stringa20 La questione burocratica La pluralità dei modelli burocratici Definita la distinzione tra modelli normativi basati sulla disciplina e sulla competenza; sottolineato il fatto che le norme hanno origine dallapparato dirigente interno ma anche esterno al sistema organizzativo in oggetto, così come dalliniziativa dei dipendenti; ricordato che esistono norme operanti per coercizione o consenso, Gouldner individua tre principali modelli normativi burocratici che tengano presente la partecipazione di dirigenti e dipendenti.

21 P. Puglisi - F. M. Stringa21 La questione burocratica La pluralità dei modelli burocratici Burocrazia apparente – si verifica quando sia la direzione che i dipendenti hanno un atteggiamento di indifferenza verso una norma imposta da una autorità esterna al sistema aziendale. Burocrazia rappresentativa – si verifica quando dirigenti e dipendenti concordano nellosservare determinate norme.

22 P. Puglisi - F. M. Stringa22 La questione burocratica La pluralità dei modelli burocratici Burocrazia impositiva – si verifica quando le norme sono imposte da una parte contro laltra. E chiaramente la situazione più conflittuale e potenzialmente pericolosa per lassetto aziendale.

23 P. Puglisi - F. M. Stringa23 La questione burocratica Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso. Dal modello di indulgenza alla burocratizzazione. Studiando un processo di burocratizzazione in fieri, Gouldner deduce che la realizzazione di tale processo non obbedisce mai solamente alla finalità di aumentare il perseguimento razionale degli scopi, ma è sempre condizionata e filtrata dalla situazione contingente nella quale il gruppo dirigente si trova ad operare.

24 P. Puglisi - F. M. Stringa24 La questione burocratica Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso. Definire dunque la burocrazia come la forma tipica di legittimazione razionale del potere esercitato da una autorità in forma impersonale, pare quindi una affermazione incompleta e limitante. Al contrario la burocrazia rimane sempre lo strumento di chi detiene il potere e quindi ne riflette, nel momento di attuazione, preoccupazioni, interessi ed intendimenti.

25 P. Puglisi - F. M. Stringa25 La questione burocratica Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso. I limiti del processo di burocratizzazione.

26 P. Puglisi - F. M. Stringa26 La questione burocratica Considerazioni finali Il modello di Gouldner presenta alcuni aspetti degni di nota. In primis,come già accennato, va sottolineato lo sforzo di superamento del paradigma weberiano, individuando una pluralità di modelli adeguati ad interpretare la crescente complessità organizzativa. Va poi sottolineata la capacità di prevedere, allinterno della realtà intraorganizzativa, del contemporaneo intrecciarsi di dinamiche collaborative e conflittuali, partendo da meri presupposti normativi.

27 P. Puglisi - F. M. Stringa27 La questione burocratica Considerazioni finali Pone le basi per una analisi che vada al di là del modello razionale meccanico, nel quale lorganizzazione è strumento per raggiungere scopi in base a criteri di razionalità ed efficienza. A questo verrà contrapposto il modello naturale sistemico nel quale la realizzazione di scopi dichiarati è uno dei molti bisogni da soddisfare, ed il principio di razionalità è solo una delle possibili risposte cumulative con cui il sistema si adatta allambiente.

28 P. Puglisi - F. M. Stringa28 La questione burocratica Philip Selznick: logiche organizzative, leadership e valori istituzionali. Lautore prosegue nellideale allontanamento dalle logiche weberiane, contribuendo a disegnare nuovi scenari di studio. Selznick si occupa dellanalisi di tutte le organizzazioni che per realizzare i propri programmi hanno bisogno di un apparato burocratico- amministrativo: organismi statali, partiti, sindacati, organizzazioni religiose etc.

29 P. Puglisi - F. M. Stringa29 La questione burocratica Tema centrale dellopera risulta essere lo studio dei meccanismi degenerativi che derivano dal funzionamento delle organizzazioni, che impongono scelte orientate alla tutela dello strumento piuttosto che al perseguimento dei fini. Selznick ritiene che questa tendenza sia universale e solo in parte contrastabile. Il fattore assolutamente innovativo del suo pensiero risiede nel fatto che ricerca lorigine del suddetto processo degenerativo in forze tangenziali esterne che interferiscono con le linee di azione dellorganizzazione.

30 P. Puglisi - F. M. Stringa30 La questione burocratica Esistono dunque costi (non meramente monetari) di adattamento allambiente esterno che ogni organizzazione paga per garantire la propria sopravvivenza. La fase evolutiva del suo pensiero consiste nel vedere lorganizzazione come soggetto attivo, capace di perseguire fini, di modificare rapporti di forza nel contesto, di affermare valori, di trasformarsi in istituzione, e di concepire la leadership in maniera assolutamente innovativa e creativa.

31 P. Puglisi - F. M. Stringa31 La questione burocratica Dal punto di vista dellimpegno operativo e metodologico è da ricordare il suo impegno sul campo nella ricerca sullattività compiuta dalla Tennessee Valley Authority (USA anni Quaranta).

32 P. Puglisi - F. M. Stringa32 La questione burocratica Il caso della TVA Seguendo le fasi di istituzione e di attività di questa agenzia si poterono mostrare alcuni fenomeni tipici. Nel suo intento di realizzazione di opere pubbliche per il miglioramento delle condizioni di vita locali, la dirigenza TVA si trovò nella necessità di sviluppare una politica capace di superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali.

33 P. Puglisi - F. M. Stringa33 La questione burocratica Il caso della TVA La TVA attuò una politica basata su una grande autonomia decisionale ai dipartimenti interni decentralizzando sul territorio e sviluppando una rete di relazioni con gli organismi locali. Questo fu possibile prendendo atto dei poteri presenti nel territorio e facendo uso di meccanismi di cooptazione, formale ed informale. Tali compromessi fecero progressivamente allontanare lagenzia dalle finalità originarie.

34 P. Puglisi - F. M. Stringa34 La questione burocratica Dallanalisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni: Tutte le organizzazioni sono plasmate da forze tangenziali alle loro strutture razionalmente costruite per raggiungere determinati scopi. Queste forze possono essere interne allorganizzazione, ma, anche e soprattutto esterne. Dal momento che le organizzazioni devono confrontarsi continuamente con tali forze, possiamo definire le organizzazioni come strutture adattive.

35 P. Puglisi - F. M. Stringa35 La questione burocratica Dallanalisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni: Lanalisi organizzativa va condotta in termini struttural-funzionali. Si deve cioè partire dal presupposto che lorganizzazione, per sopravvivere, deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali. Essi possono essere ricondotti alla sicurezza dei confini, alla stabilità delle linee di autorità e delle relazioni informali interne, alla continuità politica e di ruolo.

36 P. Puglisi - F. M. Stringa36 La questione burocratica Dallanalisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni: Ladattamento dellorganizzazione va perciò esaminato in rapporto al grado ed al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni suddetti. In questo processo problematico caratterizzato da vischiosità, tensioni e dilemmi, lorganizzazione si può definire come uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ed al contempo imperfetto, in quanto deforma lobiettivo a cui tende.

37 P. Puglisi - F. M. Stringa37 La questione burocratica Attraverso la duplice prospettiva di soggetto condizionato da forze e vincoli strutturali ed al contempo in grado di intervenire attivamente sullambiente, si arriva alla distinzione tra due differenti realtà: lorganizzazione e listituzione.

38 P. Puglisi - F. M. Stringa38 La questione burocratica In una organizzazione prevalgono logiche di efficienza amministrativa, ruoli, strumenti e procedure tecniche. Salendo ad un secondo livello di analisi queste logiche non sono più sufficienti, ed occorre che il dirigente si trasformi in leader, e che lorganizzazione, incorporando valori ed acquisendo una identità distintiva, si trasformi in istituzione. La natura istituzionale delle organizzazioni è definita competenza distintiva e costituisce linsieme degli impegni accettati e fatti propri nel corso del tempo.

39 P. Puglisi - F. M. Stringa39 La questione burocratica Leadership - contenuti e prerogative. La leadership agisce in un ambito di decisioni critiche, che esplicando una attività essenzialmente creativa (contrapposta a quella adattiva), consentono allorganizzazione di porsi come istituzione. Sono quattro le funzioni fondamentali della leadership: 1. definizione della missione e del ruolo istituzionale: dare uno scopo allorganizzazione non è attività di routine ma impegno critico e creativo.

40 P. Puglisi - F. M. Stringa40 La questione burocratica Leadership - contenuti e prerogative 2. incorporazione istituzionale dello scopo: oltre ad indicare mete e funzioni occorre fare sì che si interiorizzino nei soggetti appartenenti allorganizzazione 3. difesa della integrità istituzionale: si tratta di tutelare il patrimonio di idee e valori identificativi dellistituzione. 4. composizione dei conflitti interni: opera di mediazione nei conflitti.

41 P. Puglisi - F. M. Stringa41 La questione burocratica Leadership - contenuti e prerogative Sono tre i caratteri distintivi della leadership: 1) eun lavoro 2) può essere formale od informale 3) non è necessaria

42 P. Puglisi - F. M. Stringa42 La questione burocratica Considerazioni finali Lintreccio di competenza distintiva come sapere sociale (piuttosto che tecnico) e di leadership qualitativa, concorrono dunque alla caratterizzazione di nuove frontiere della realtà organizzativa. La valorizzazione della identità istituzionale rende inoltre il lavoro di Selznick estremamente stimolante ed attuale.

43 P. Puglisi - F. M. Stringa43 La rivoluzione comportamentista Razionalità limitata e decisioni: H. Simon Il lavoro di Simon rappresenta la più originale e credibile alternativa teorica al funzionalismo, cioè a quella corrente di pensiero imperante che aveva come oggetto di analisi i fini e le funzioni svolte dalle organizzazioni. Simon e la sua scuola rivolsero lo sguardo invece verso i comportamenti umani allinterno delle organizzazioni.

44 P. Puglisi - F. M. Stringa44 La rivoluzione comportamentista In sintesi sono tre i punti fondamentali ai quali si può ricondurre il pensiero di Simon: 1. Innanzitutto cambia la prospettiva di approccio alla tematica organizzativa. Occorre partire non dallorganizzazione considerata come struttura che prevede e prescrive ruoli, ma dagli uomini che operano allinterno dellorganizzazione e che vanno visti come soggetti che decidono continuamente. La decisione quindi come oggetto fondamentale di ricerca conoscitiva.

45 P. Puglisi - F. M. Stringa45 La rivoluzione comportamentista 1. Da ciò discende limportanza dellanalisi delle premesse delle decisioni umane. Ogni decisione discende e dipende da innumerevoli premesse e numerose sono le premesse nella definizione di un solo ruolo. Una organizzazione può ritenersi dunque uno schema che fornisce ad ogni soggetto che vi appartiene buona parte delle informazioni, premesse, obiettivi, atteggiamenti che influenzano le sue decisioni. Nostro compito è capire in che modo informazioni, vincoli, motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni.

46 P. Puglisi - F. M. Stringa46 La rivoluzione comportamentista 2. E errato partire dal presupposto che luomo sia soggetto perfettamente razionale. Per una serie di cause oggettive - di informazione, impossibilità di prevedere le conseguenze, incapacità di considerare ogni variabile, condizionamenti sociali – e soggettive – formazione culturale, disposizione mentale etc. – nella maggior parte dei casi le decisioni non vengono prese secondo criteri di massima efficienza, ma in funzione della sufficienza, di soddisfazione minimale. E quindi più corretto parlare di razionalità limitata.

47 P. Puglisi - F. M. Stringa47 La rivoluzione comportamentista 3. Contestualizza nel proprio modello di studio le considerazioni di Barnard riguardanti lequilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di funzionamento di una organizzazione. Tale equilibrio appare la risultante di un complesso di decisioni a razionalità limitata. Dette decisioni riguardano non solo le attività e le procedure interne allorganizzazione, ma anche le scelte che i soggetti compiono nellambito dellorganizzazione.

48 P. Puglisi - F. M. Stringa48 La questione burocratica Continuando il dibattito sui limiti delluniversalità del modello weberiano di burocrazia, approcceremo alla conoscenza di altre logiche di progettazione ed interpretazione della strutture di governo organizzativo. Dopo i contributi di Gouldner e Selznick, analizzeremo due indirizzi di ricerca sviluppatisi nella letteratura manageriale a partire dagli anni 60:

49 P. Puglisi - F. M. Stringa49 La questione burocratica A. Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di direzione ed amministrazione delle imprese: vengono messi in discussione i principi classici dimpresa e si perviene alla Direzione per obiettivi, formula per combattere le incrostazioni burocratiche. B. Il secondo indirizzo riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive ed amministrative: si ravvede la necessità di strutture più flessibili, più adeguate alla crescente complessità dei problemi, passando dal modello funzionale a quello divisionale e poi a quelli per progetto o per matrice.

50 P. Puglisi - F. M. Stringa50 La questione burocratica A. La direzione per obiettivi: il contributo di P. Drucker. Dirigere per obiettivi significa che ogni manager imposta la sua azione attraverso lindividuazione ed il perseguimento di obiettivi specifici ed il più possibile quantificabili contrattati con i suoi superiori e da raggiungere entro un periodo determinato

51 P. Puglisi - F. M. Stringa51 La questione burocratica Il punto di partenza della teoria di Drucker è lassunto che la logica del massimo profitto non sia il fine ultimo di unorganizzazione ma solo una delle misure della sua attività globale. Questo per due ragioni: A. Prima di tutto, sostiene Drucker, perché il vero problema di ogni azienda è quello di raggiungere un profitto sufficiente a coprire i rischi insiti nellattività economica, quindi ad evitare le perdite. B. In secondo luogo perché dire che unimpresa si prefigge di massimizzare i profitti è unaffermazione senza senso perché prescinde da una dimensione temporale.

52 P. Puglisi - F. M. Stringa52 La questione burocratica Per comprendere come agisce unazienda occorre quindi sostituire al principio unico ed astratto del massimo profitto il principio che esiste una pluralità di obiettivi concreti e variabili, che si determinano in base a priorità, vincoli e scadenze temporali.

53 P. Puglisi - F. M. Stringa53 La questione burocratica Come si costruiscono gli obiettivi? Dal punto di vista metodologico costruire un obiettivo significa attivare un processo pratico-conoscitivo ricco di feedback e di controlli interni. Secondo Drucker questo processo si articola in cinque punti: 1. Spiegare ed inquadrare lintera gamma dei fenomeni connessi allattività aziendale in un piccolo numero di proposizioni. 2. Sottoporre queste proposizioni a verifiche concrete. 3. Predire il comportamento aziendale

54 P. Puglisi - F. M. Stringa54 La questione burocratica 4. Valutare la validità e lopportunità delle decisioni nel momento in cui vengono prese. 5. Mettere i Manager in grado di analizzare la propria esperienza e di valutare il proprio operato.

55 P. Puglisi - F. M. Stringa55 La questione burocratica Dal punto di vista pratico gli obiettivi vanno stabiliti i tutti quei campi dove i risultati delle attività sono determinanti per la sopravvivenza dellazienda (posizione sul mercato, innovazioni, risorse) oltre che dove essa è visibile sotto il profilo economico, sociale e finanziario (operato e formazione dei dirigenti, atteggiamento dei dipendenti, responsabilità pubbliche ecc.). 1. Concreti, cioè realistici, credibili e verificabili. 2. Il più possibile quantificabili. 3. Raggiungibili in un arco di tempo determinato.

56 P. Puglisi - F. M. Stringa56 In sintesi, quindi, gli obiettivi: La questione burocratica 1. Non vengono fissati in modo unilaterale dai capi, ma devono emergere da una serie di riunioni allargate anche ai dirigenti inferiori. In tali riunioni vengono identificate le aree strategiche dellazienda e per ciascuna area i problemi esposti dai relativi responsabili vengono discussi collegialmente da tutti i partecipanti cercando di superare le divisioni specialistiche e gerarchiche.

57 P. Puglisi - F. M. Stringa57 La questione burocratica 2. Per ogni area strategica la direzione generale contratta collegialmente con i vari responsabili di area (divisione, dipartimento, sezione) i piani dazione di gruppo ed individuali da raggiungere entro determinate scadenze. La fissazione degli obiettivi deve essere frutto di una vera e propria trattativa, allo scopo di giungere ad un piano condiviso da tutti, che non appaia troppo difficile e nemmeno troppo facile.

58 P. Puglisi - F. M. Stringa58 La questione burocratica 3. I responsabili di area ed i loro superiori indicono delle riunioni periodiche di valutazione su quanto è stato già raggiunto rispetto agli impegni concertati. Si verificano le difficoltà insorte, lopportunità di variare le risorse e le eventuali correzioni da apportare alloperato già compiuto. Si dovrebbero, inoltre, valutare le eventuali modifiche da apportare alle strutture organizzative (procedure, flussi di comunicazione, controlli, ecc.).

59 P. Puglisi - F. M. Stringa59 Risultati del percorso: Instaurazione di un clima di democrazia competitiva, partecipativo grazie alla concertazione degli obiettivi, e con una sorta di patto concordato tra superiori e responsabili diretti degli obiettivi. Formazione dei nuovi dirigenti, grazie al percorso di responsabilizzazione generato dal fatto di affidare compiti limitati, ma organicamente completi, a soggetti coinvolti già nellattività collegiale di individuazione e contrattazione degli obiettivi. La questione burocratica

60 P. Puglisi - F. M. Stringa60 I dirigenti di livello inferiore non si limitano quindi ad obbedire agli ordini ricevuti ma gestiscono imprenditorialmente gli obiettivi a loro assegnati (non più attività svolte in seguito a deroghe momentanee). Ciò non vuol dire eliminare la disciplina ma ridefinirla: da obbedienza diligente e passiva a coinvolgimento responsabile dal basso, in relazione ai fini che si è stabilito di raggiungere. La questione burocratica In definitiva se nella burocrazia tradizionale vigeva il principio secondo cui tutto ciò che non è permesso è vietato, nella nuova filosofia organizzativa vige il principio opposto,tutto ciò che non è espressamente vietato è permesso.

61 P. Puglisi - F. M. Stringa61 I vantaggi della D.p.o. La questione burocratica 1.Simmetria nella comunicazione ed informazione, al di là delle gerarchie. 2.Individuazione e progettazione degli obiettivi partecipata. 3.Personalizzazione dei rapporti sociali e riconoscimento delle capacità personali. 4.Acquisizione delle competenze sul campo. 5.Opportunità di mobilità e percorsi di progressione di carriera. 6.Attenzione del processo lavorativo rivolta agli scopi e non alle norme diversamente dalle logiche della vecchia burocrazia. 7.Democrazia competitiva sui luoghi di lavoro.

62 P. Puglisi - F. M. Stringa62 La questione burocratica Gli svantaggi della D.p.o. 1.Precarietà del lavoro, specialmente per quanto riguarda i percorsi di progressione di carriera. 2.Gestione limitata agli ambiti manageriali. 3.Possibilità che essa divenga uno strumento per intensificare la pressione dellazienda sullindividuo. 4.Appiattimento degli obiettivi personali dei manager sugli obiettivi generali dellimpresa. 5.Rischio di uno stile di direzione senza regole di solidarietà.

63 P. Puglisi - F. M. Stringa63 La questione burocratica A. Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di direzione ed amministrazione delle imprese: vengono messi in discussione i principi classici dimpresa e si perviene alla Direzione per obiettivi, formula per combattere le incrostazioni burocratiche. B. Il secondo indirizzo riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive ed amministrative: si ravvede la necessità di strutture più flessibili, più adeguate alla crescente complessità dei problemi, passando dal modello funzionale a quello divisionale e poi a quelli per progetto o per matrice.

64 P. Puglisi - F. M. Stringa64 B. Levoluzione dei modelli organizzativi. Il contributo di Ansoff e Brandenburg. In relazione alla crescente complessità del contesto sociale, economico ed industriale che mette in crisi il paradigma di un modello universale per organizzare le aziende, i due ricercatori propongono il passaggio evolutivo dellimpresa attraverso quattro modelli di organizzazione, propri di quattro situazioni storiche e caratterizzati da altrettanti specifici criteri di efficienza: 1. Il modello funzionale – criterio di stabilità 2. Il modello divisionale – criterio di elasticità operativa 3. Il modello per progetto – criterio di elasticità strategica 4. Il modello per matrice – criterio di elasticità strutturale La questione burocratica

65 P. Puglisi - F. M. Stringa65 1. Il modello funzionale. La questione burocratica E il modello più antico e conosciuto, chiamato funzionale perché ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione precisa, con un flusso che naturalmente procede da monte a valle secondo uno schema piramidale. Criterio di efficienza stabilità: i livelli e le caratteristiche della produzione rimangono relativamente stabili nel tempo. Vi è una rigorosa corrispondenza tra aree di responsabilità e livello di autorità. E un modello caratterizzato dallaccentramento delle decisioni al vertice, dalla ripetitività ed analogia delle funzioni svolte dai vari reparti.

66 P. Puglisi - F. M. Stringa66 2. Il modello divisionale. La questione burocratica E la risposta ad una richiesta di maggiore elasticità nei momenti decisionali con il raggruppamento in divisioni delle varie attività produttive ed il decentramento del potere di gestione. Criterio di efficienza elasticità operativa: vi è la necessità di operare mutamenti rapidi nei livelli di produzione (concorrenza). Le divisioni vengono affidate a dirigenti che sono totalmente responsabili delle decisioni strategiche, amministrative ed operative inerenti larea a loro assegnata. La delega di importanti aree di decisione comporta che la direzione generale curi soprattutto le strategie di diversificazione e di equilibrio tra le diverse divisioni.

67 P. Puglisi - F. M. Stringa67 3. Il modello per progetto. La questione burocratica Nasce nel momento in cui il progresso tecnologico e le esigenze di mercato impongono la realizzazione di prodotti, o servizi, con vita breve o continuamente innovabili. Criterio di efficienza elasticità strategica: reazione a mutamenti di carattere quantitativo e qualitativo dei prodotti (obsolescenza tecnologica, mercati internazionali, mutamenti sociali o giuridici). Questi mutamenti rendono necessario pervenire ad attività produttive più flessibili. Si predispone quindi una organizzazione per progetto (destinata a sciogliersi una volta raggiunto lobiettivo) sovrapposta a quella funzionale addetta allo svolgimento dei compiti istituzionali.

68 P. Puglisi - F. M. Stringa68 La questione burocratica Garantire a costi minimali il trasferimento delle risorse (materiali ed umane) dalle sezioni tradizionali a quelle per progetto. Ottenere lattiva collaborazione delle persone provenienti dalle diverse sezioni oltre che dei relativi dirigenti ai quali si sottraggono le risorse umane. Designare il capo progetto (project manager) e legittimarlo agli occhi di tutti i componenti il gruppo. Far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta locomozione di gruppo (cambiamento di ruolo nel passaggio tra posizioni direttive e subordinate). Comporta, però, tutta una serie di problematiche:

69 P. Puglisi - F. M. Stringa69 4. Il modello per matrice. La questione burocratica Può essere considerata come una sofisticazione del modello per progetto. Anchessa prevede la sovrapposizione di una struttura dinamica per compiti non di routine ad una istituzionale. Criterio di efficienza elasticità strutturale: cambiamenti costanti delle strutture provocati da continui e profondi mutamenti della tecnologia e dei controlli del processo produttivo. La differenza consiste nel fatto che le persone non sono coinvolte in un solo progetto ma ad una serie di progetti contemporaneamente, di solito di durata medio lunga. Ad ogni progetto è preposto un ufficio relativamente stabile con compiti di promozione e coordinamento. Questa tipologia di organizzazione si dimostra più flessibile e capace di razionalizzare al massimo le risorse umane.

70 P. Puglisi - F. M. Stringa70 La questione burocratica Comporta, però, un acutizzarsi delle problematiche del modello per progetto. Inoltre il passaggio continuo da un progetto allaltro con la conseguente rotazione dei compiti genera un forte accumulo di logorio e stress. Poi il prestito di personale che nellorganizzazione a progetto viene preventivamente contrattato, in questo caso diviene permanente e di complessa gestione a causa delle contrastanti esigenze delle sezioni tradizionali con i vari progetti. Un ultimo problema risulta essere quello della sempre più marcata distinzione tra responsabilità e potere del P. M.

71 P. Puglisi - F. M. Stringa71 La questione burocratica B. Le cinque configurazioni organizzative: H. Mintzberg. La sua opera, datata intorno agli anni 80, rappresenta il tentativo di riassumere in un quadro unitario tutte le indicazioni ed i percorsi prodotti dal dibattito sulla burocrazia e di produrre una teoria unitaria da seguire quando si intende progettare o riorganizzare le strutture interne di organizzazioni complesse.

72 P. Puglisi - F. M. Stringa72 Il punto di partenza: La questione burocratica 1.La burocrazia weberiana è la struttura più adatta per garantire unamministrazione regolare e standardizzata. 2.Tuttavia essa è affetta da patologie di funzionamento causate dalle strategie dei soggetti che la attuano. 3.Esistono due forme di burocrazia: esecutiva e professionale. 4.Una delle vie di uscita dalle patologie della burocrazia è labbandono di stili di direzione gerarchici per altri basati su obiettivi 5.Tali formule non sono universalmente applicabili. 6.Molteplici forme organizzative possono coesistere nella stessa azienda.

73 P. Puglisi - F. M. Stringa73 I tre punti fermi: La questione burocratica 1.La pluralità delle forme organizzative. 2.Limpossibilità di sbarazzarsi completamente della burocrazia tradizionale. 3.La necessità di scoprire una logica regolatrice dei processi di progettazione organizzativa.

74 P. Puglisi - F. M. Stringa74 Linnovazione apportata dal pensiero di Mintzberg consiste nel fatto di ispirarsi ad un filone di pensiero basato sullo studio delle contingenze organizzative. Questo approccio considera la struttura dellimpresa non fissa ma variabile in funzione di una serie di fattori strategici, fondamentalmente riassumibili nelle dimensioni, complessità tecnologica e grado di prevedibilità dellambiente. Esistono delle connessioni, positive o negative tra il rapporto di queste variabili ed il modo in cui allinterno delle organizzazioni si divide e coordina il lavoro. Da queste ricerche si evince come le aziende che si danno lassetto più conforme alle condizioni tecnologiche ed ambientali in cui si trovano ad operare sono le più efficienti. La questione burocratica

75 P. Puglisi - F. M. Stringa75 Quindi per essere ottimale la progettazione di unazienda deve essere fatta in corrispondenza di alcune contingenze individuate come strategiche La questione burocratica Se, quindi, da un lato bisogna superare il vecchio principio che indica un solo modo ottimale ed astratto di organizzare le aziende, dallaltro lato bisogna non cadere nellerrore, altrettanto grave, di scegliere le forme organizzative in modo libero ed arbitrario.

76 P. Puglisi - F. M. Stringa76 Mintzberg afferma, infatti, che la scelta delle forme organizzative deve obbedire ad una logica volta a ricercare armonia e coerenza tra le varie parti (od interna) ed allo stesso tempo anche di fondo con la situazione dellazienda. Se si rispetta questa coerenza nei meccanismi di coordinamento delle diverse attività, si perviene ad una delle cinque configurazioni da lui descritte (tipi puri): 1.La struttura semplice 2.La burocrazia meccanica 3.La burocrazia professionale 4.La soluzione divisionale 5.Ladhocrazia. La questione burocratica

77 P. Puglisi - F. M. Stringa77 1. La struttura semplice: La questione burocratica Il meccanismo di coordinamento è il più semplice, quello della supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni. Questa configurazione non ha bisogno di grossa burocrazia né di organi di staff per funzionare ed è diffusa nelle aziende piccole, nuove, carismatiche e le cosiddette organizzazioni sintetiche, cioè strutture fortemente accentrate che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale (protezione civile, ad es.).

78 P. Puglisi - F. M. Stringa78 2. La burocrazia meccanica: La questione burocratica Se con lampliarsi dellazienda la supervisione diretta non è più sufficiente, si passa ad un meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi lavorativi. In questa configurazione organizzativa il nucleo operativo, cioè coloro che forniscono le prestazioni fondamentali dellazienda, è formato da addetti a mansioni ripetitive e prive di discrezionalità che possono assumere la forma estrema del taylorismo. Oggi si trova nella maggior parte delle organizzazioni di servizio dove gran parte del lavoro impone procedure quali disbrigo ed archivio pratiche amministrative, servizio agli sportelli ecc.

79 79 3. La burocrazia professionale La questione burocratica In questo caso il meccanismo di coordinamento non si esercita sulla standardizzazione del modo di operare ma sulle capacità dei dipendenti. Il nucleo operativo è formato da professionisti dipendenti formatisi al di fuori dellazienda e che sono stati assunti previa verifica delle loro capacità e che operano con margini di discrezionalità ed iniziativa personale. Caratteristica di questa tipologia è quella del rapporto con il pubblico, con la conseguenza che i soggetti sono controllati più dagli utenti che dallorganizzazione o dai colleghi. Tipici esempi di burocrazia professionale sono gli ospedali e le scuole.

80 P. Puglisi - F. M. Stringa80 4. La soluzione divisionale: La questione burocratica Consiste nella standardizzazione dei risultati (output). Qui il nucleo operativo è la linea gerarchica intermedia. Questa configurazione organizzativa è particolarmente adottata nelle aziende di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo. Come nella burocrazia professionale anche in questa soluzione il nucleo operativo gode di autonomia che non riguarda, però, tanto le singole persone quanto le strutture a cui la direzione affida gli obiettivi da raggiungere (secondo la formula della D.P.O.). Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione generale e le singole divisioni, con una comunicazione limitata e formale.

81 P. Puglisi - F. M. Stringa81 5. Ladhocrazia: La questione burocratica Questo ultimo meccanismo di coordinamento viene detto delladattamento reciproco (gruppo di lavoro ad hoc). Si tratta di un nucleo di specialisti non gerarchico, estremamente affiatato ed informale, con attitudine alla esplorazione di percorsi non predefiniti. Pur se appare un paradosso, risulta essere particolarmente funzionale nelle organizzazioni complesse con compiti non di routine (team di scienziati o di manager impegnati nel lancio di un nuovo prodotto, ad es.). Assomiglia molto ai modelli per progetto e per matrice.

82 P. Puglisi - F. M. Stringa82 Considerazioni finali: Varie parti dellorganizzazione possono convivere adottando configurazioni organizzative diverse, dando però luogo a spinte contrastanti. Lordine in cui sono stati presentati i cinque meccanismi di coordinamento è puramente espositivo e non rappresenta un percorso di evoluzione verso un lavoro ricco di contenuti e liberato. Le configurazioni non sono altro che la risposta coerente che le organizzazioni danno alle varie contingenze nelle quali operano. Lunico criterio per giudicare le configurazioni è lefficacia con la quale fronteggiano le diverse situazioni. La burocrazia meccanica non potrà essere mai eliminata ma, al contrario, è destinata a svilupparsi in una società di servizi di massa. La questione burocratica


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