the premium user Digital Disruption in the music Industry Dinamiche Industriali AA 2016/2017 Prof.ssa Francesca Lotti

Intro HOW WHO WHAT WHY Analisi dell’industria musicale, con riferimento al mutamento avvenuto nelle modalità di vendita / trasmissione di materiale musicale Il mercato della musica in questo ultimo ventennio ha subito profondi e complessi cambiamenti causati dalla diffusione di nuove tecnologie informatiche e relative tendenze di consumo nonché dall’affermazione di rivoluzionari modelli di business. La cosiddetta distruzione creativa, o creatrice, si verifica quando qualcosa di nuovo entra nel mercato sostituendo interamente il vecchio. I Proveremo insieme a verificare la compatibilità della teoria, comparandola con l’ evidenza empirica dei dati a nostra disposizione con l’utilizzo di alcuni dei modelli studiati.

Evoluzione dell’industria musicale L’industria musicale è stata e continua ad essere investita da una vera e propria rivoluzione digitale che ha cambiato radicalmente il modo di creare, condividere e ascoltare musica. La chiave di questo cambiamento è rappresentata dalla transizione al digitale, ovvero il passaggio dalla dimensione fisica a quella virtuale, attraverso 3 fasi: Physical 1 Download 2 Streaming 3 1950 Vinile Musicassetta 1980 1990 CD mp3 2000 2002 iTunes 2005 Youtube 2008 Spotify Innovazione di Prodotto Innovazione di Processo

Il formato digitale ha iniziato a scalzare dal settore i rivenditori di musica in formato fisico (cd, musicassette, LP) Il formato digitale rappresenta quindi il dominant design (standard di prodotto). La possibilità di immagazzinare migliaia di album all’interno di un dispositivo elettronico tascabile è stata fondamentale per deviare i gusti del consumatore Stando a quanto spiegato nel modello di Klepper, una volta definito un prodotto ottimo, le imprese possono ottenere un vantaggio competitivo solo facendo innovazione di processo. L’avvento di spotify ha dato un ulteriore impulso al mercato, fornendo al consumatore la possibilità di acquistare un servizio che fornisce accesso illimitato a un portale pieno di contenuti musicali, invece che acquistare di volta in volta il singolo brano o il singolo album, rendendo il tutto più economico e semplice Le imprese del settore si sono quindi concentrate nello studio del modo più efficiente per distribuire lo stesso prodotto. Nasce così in un primo momento il fenomeno del download, successivamente quello dello streaming.

La Digital Disruption Il termine digital disruption indica il momento in cui una nuova tecnologia origina il cambiamento di una determinata attività e modifica completamente il modello di business. La rapida ascesa dell’utilizzo di dispositivi mobili per uso personale e lavorativo, ha aumentato il potenziale della Digital Disruption per molti settori. Per questi ed altri motivi, il settore del commercio di musica è profondamente cambiato, perché la tecnologia impone rapidi adeguamenti ai gusti e alle esigenze del consumatore, che ha sempre più necessità di ritrovarsi con un piccolo device dentro al quale poter custodire tutti i propri dati, le proprie foto, ed appunto la propria musica.

Si può osservare dal grafico, come il mercato dei supporti fisici a partire dal 2004, anno in cui la rivoluzione iPod ha iniziato a prendere piede a livello globale, stia attraversando un persistente declino a favore del digitale. Nel 2002 i ricavi nel mercato dei supporti fisici rappresentavano il 99% del totale nell’industria musicale. Questa percentuale inizia a calare proprio dal 2004, arrivando a rappresentare meno del 50% del totale nel 2014.

Modello di Gort e Klepper Il mercato della musica da diversi anni sta attraversando una fase di recessione e declino, dopo aver vissuto anni floridi nell’epoca dei supporti fisici (Fase III). Avendo il settore raggiunto il picco di ricavi e la piena maturità a cavallo della fine degli anni ‘90 e l’inizio del nuovo millennio, è ora in atto un processo di contrazione cospicuo e persistente dell’industria. Queste informazioni ci fanno pensare che all’interno del ciclo di vita del settore musicale ci troviamo nella IV Fase. Fonte: Slides Francesca Lotti

Music industry: deep crisis or fresh start? Ipotizzando di trovarci nella IV fase del ciclo di vita del settore, secondo il modello di Gort e Klepper ed analizzando i dati a nostra disposizione, possiamo vedere che i ricavi dell’industria discografica sono ai minimi storici, ma nonostante ciò si può notare come il mercato della musica digitale sia in forte crescita. Queste informazioni ci fanno supporre che, raggiunto un nuovo equilibrio (Fase V), il digitale dominerà l’industria, rendendone possibile una nuova espansione.

A supporto della nostra teoria analizziamo il caso di tre grossi operatori del settore, con riferimento ai seguenti dati: Stores di HMV nel Regno Unito Spesa pro-capite in iTunes a livello globale Ricavi e numero di utenti di Spotify

Hmv è una catena storica nel settore di rivenditori di prodotti di intrattenimento e in particolare a livello musicale, operante nel Regno Unito, Irlanda, Canada e Hong Kong che rappresenta una delle realtà di riferimento nel campo dei multimedia stores. A sostegno della nostra tesi, abbiamo preso in considerazione il drastico calo nel numero degli stores hmv sul territorio UK che ha portato al dimezzamento degli stessi in soli 5 anni, periodo che coincide con la massima diffusione del fenomeno del downloading.

Applicazione sviluppata e distribuita da Apple per riprodurre e organizzare file multimediali, permettendo l'acquisto online di canzoni, video e film attraverso il servizio iTunes Store, che è diventato la piattaforma di riferimento per i servizi di downloading. Nel primo trimestre del 2012, anno in cui il calo del numero di stores hmv è più accentuato, itunes presenta una spesa pro-capite dei suoi utenti di 4,30$. A sua volta iTunes inizia un processo discendente passando dai 4,30$ pro-capite, ad appena 1,90$ in soli 2 anni dal 2012 al 2014. Quali possono essere i motivi di quest’involuzione?

Utenti Attivi Servizio musicale che offre lo streaming on demand di una selezione di brani di varie case discografiche ed etichette indipendenti. A partire dal 2012, come si nota dai nostri dati, è iniziato un rapido processo di espansione del numero di iscritti, passando da 15 mln a 100 mln in soli 4 anni.

Spotify prevede inoltre due tipologie di utenze: Utenza Base gratuita, con cui l'utente può ascoltare una quantità illimitata di musica sovrapposta a pubblicità Utenza Premium a pagamento, che consente l’ascolto di musica senza interruzioni pubblicitarie e l'accesso offline a musica e applicazioni mobili. Utenti Premium Con il passare del tempo è diventato un fenomeno talmente diffuso che anche il numero dei suoi utenti premium è cresciuto esponenzialmente, fino a toccare quota 40 milioni lo scorso settembre.

Si può vedere come nei primi anni, nonostante un buon numero di utenti, i ricavi erano contenuti. Un primo aumento è avvenuto nel 2012, dove sono quasi duplicati, per poi impennare nei successivi 3 anni. Spotify’s Revenues

Foresta o Porta Girevole? Tramite le ricerca fatte siamo ora in grado di fare valutazioni circa il modello presente all’interno di questo settore. Abbiamo notato come due new entry come iTunes e Spotify siano stati in grado di acquisire notevoli quote di mercato, “spodestando” le incumbents grazie ad un ottimo impegno nell’innovazione, prima di prodotto e successivamente di processo (che risulta essere fondamentale per acquisire un vantaggio competitivo). Per questi motivi possiamo dire che il modello più attinente è quello della foresta, dove le new entry, grazie ad investimenti in R/S e nuove idee innovative, riescono a competere con le incumbents e ad acquisire quote di mercato.

Schumpeter: Creative Destruction or Creative Accumulation? Nella nostra analisi il modello che rispecchia ciò che avviene in questo specifico settore è sicuramente il primo (creative destruction). In questo modello di attività innovativa, schumpeter evidenzia come il continuo ingresso di nuove imprese espanda in maniera permanente la base innovativa. Le rendite associate alle precedenti innovazioni sono distrutte dalle idee innovative delle new entry, per questo motivo si può parlare di un modello di innovazione widening.

Barriere all’ingresso Le barriere all’ingresso relativamente a questo settore risultano essersi abbassate sensibilmente. Spotify, oltre ai costi per lo sviluppo di un’applicazione (10-50000€), paga una percentuale al cantante/produttore minima ad ogni ascolto della canzone.

Cosa dicono i diretti interessati in merito a Spotify? “Da produttore è diventato fondamentale, soprattutto nell’ultimo anno, poiché si tratta di un metodo diretto di proporre e trasmettere la propria musica su scala mondiale, indipendentemente da ogni tipo di classifica. Molti dei più recenti talenti del panorama sono stati scoperti grazie a questa piattaforma, il che dona prestigio all’impresa.” Federico Bombini – Membro fondatore del gruppo musicale Delayers

Conseguenze ? Pros and Cons Tolleranza nei confronti del cambiamento Calo significativo e perpetuo della propria presenza nel settore di riferimento Conseguenze ? Pros and Cons Trasformazione del business mode/del prodotto/del servizio. Indifferenza da parte del mercato Ricerca di SINGOLARITA’ Shakeout? Investimenti in R&D

Conclusioni Che sia una incumbent o una nuova entrante, la sopravvivenza dipende in modo profondo dal commitment e dalla saggezza del management. Il successo richiede la capacità di trovare nuove modalità per lanciare prodotti e servizi dirompenti. Sul versante del mercato, sugli incumbent grava la minaccia di prodotti e servizi sostitutivi, migliori e più economici molti dei quali sovente non vengono presi in considerazione se non quando ormai è troppo tardi. Nel frattempo le innovazioni tecnologiche e i disruptor a cui danno vita, rivoluzionano il settore di riferimento attraverso cicli sempre più brevi di distruzione creatrice (SCHUMPETER). Infatti, l'asset di maggior valore che si può avere è la velocità. La pressione esercitata dai disruptor comprime il ciclo di vita dell'innovazione.

Grazie per l’attenzione! Antonio Chianese Filippo Achille Serra Gianluca Santoro Emanuele Nucci