IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE: I PROGETTI Programmazione e Controllo

2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto 1. Che cos’è un progetto 2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto 3. Gli strumenti di P & C di un progetto 3.1. La Work Break-Down Structure 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici 3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità 3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (Steering Control)

IL PROGETTO E’ UN INSIEME DI ATTIVITÀ FRA LORO INTERRELATE, 1. Che cos’è un progetto IL PROGETTO E’ UN INSIEME DI ATTIVITÀ FRA LORO INTERRELATE, FINALIZZATE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO ENTRO UN DATO INTERVALLO TEMPORALE

LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO SONO: 1. Che cos’è un progetto LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO SONO: 1. Ha un inizio e una fine 2. Deve essere completato entro un determinato periodo di tempo 3. E’ irripetibile 4. Vi collabora un gruppo di persone scelte per l’occasione 5. Vi sono destinate risorse limitate 6. E’ costituito da una serie di attività articolate in una sequenza di fasi

LE TRE VARIABILI RILEVANTI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO SONO: 2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto LE TRE VARIABILI RILEVANTI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO SONO: TEMPI QUALITÀ COSTI

I TRADIZIONALI STRUMENTI DEL PROJECT MANAGEMENT 3. Gli strumenti di P & C di un progetto I TRADIZIONALI STRUMENTI DEL PROJECT MANAGEMENT Strumenti per gestire: - QUALITÀ - COSTI - TEMPI La Work Break-Down Structure (WBS) Pianificazione dei tempi Azioni necessarie per realizzare il progetto Risorse necessarie Budget

LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE SERVE PER ARTICOLARE IL PROGETTO IN ATTIVITÀ SPINGENDO TALE ARTICOLAZIONE/DISAGGREGAZIONE SINO AL LIVELLO DI DETTAGLIO RITENUTO SODDISFACENTE PER UN’EFFICACE ATTIVITÀ DI P. & C.

LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE DISTINTA DEL PROGETTO Progetto Sottoprogetto 1 Attività 1 Attività 2 Sottoprogetto 2 Sottoprogetto 3 Sottoattività 1 Sottoattività 2 Sottoattività 3 Attività 3 Sottoprogetto 4 DESCRIZIONE Nuovo impianto Progetto di massima Analisi dell’ubicazione Scelta del design Progetto del layout Layout delle macchine Progetto del flusso di lavoro Installazione Fabbricazione Massa a punto Spedizione parti in loco Assemblaggio parti Collaudo costruzione Installazione impianto Collaudo Collaudo impianto Produzione campioni CODICE WBS 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420

PER UTILIZZARE GLI STRUMENTI DI 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi PER UTILIZZARE GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO E’ NECESSARIO * Definire per le singole attività (o Work Packages), individuate con la definizione della WBS, il tempo necessario per completarle (scelta dell’unità di misura del tempo: ora, giorno, settimana); * Determinare i vincoli di precedenza tra un’attività e l’altra; * Individuare le Milestones al raggiungimento delle quali effettuare il controllo;

GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO SONO: 1. Il Diagramma di Gantt, 2. I Diagrammi reticolari, 3. Il metodo del cammino critico (C.P.M.) 4. Il P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Techique).

1. IL DIAGRAMMA DI GANTT A B C D E 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 1. IL DIAGRAMMA DI GANTT Il Diagramma di Gantt serve per rappresentare le attività di un progetto rispetto alla scala temporale prescelta. Le attività sono raffigurate con barre o segmenti la cui lunghezza è legata al tempo richiesto per svolgere una certa attività Attività I mese II mese III mese IV mese V mese VI mese A B C D E Tuttavia questa versione del diagramma non consente di cogliere i “vincoli di succcessione” e di conseguenza le possibili “fluttuazioni” nei tempi di realizzazione delle diverse attività

1. IL DIAGRAMMA DI GANTT (segue) 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 1. IL DIAGRAMMA DI GANTT (segue) Pertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di Gantt Ponendo che la sequenza nel nostro esempio sia A-C-D-E- e B-D-E ecco, quindi, che si può rappresentare il progetto nel modo seguente: A C B D E 5 10 Per l’attività B, la fluttuazione ammissibile può essere così calcolata: (Data di completamento al più tardi - Data di avvio al più presto) - Tempo necessario per svolgere l’attività (10 - 0) - 5 = 5 Settimane = fluttuazione ammissibile

2. I DIAGRAMMI RETICOLARI 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 2. I DIAGRAMMI RETICOLARI Per tenere conto dei vincoli di successione fra le varie attività si sono predisposti anche i Diagrammi Reticolari. Un diagramma reticolare è composto da: a) Un certo numero di nodi o eventi (pietre miliari); ognuno di essi è un sotto-obiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere con il progetto; b) Linee o archi che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le attività; 1 2 3 4 A (3) C (7) B (5) D (2) E (1) Il diagramma descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventi devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso

3. IL METODO DEL CAMMINO CRITICO (C.P.M.) 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 3. IL METODO DEL CAMMINO CRITICO (C.P.M.) Il Metodo del Cammino Critico (C.P.M.) mira ad individuare, nell’ambito di un reticolo di attività, quella sequenza con la durata complessiva più elevata. Pertanto un ritardo lungo questa sequenza determina un ritardo nella data di conclusione dell’intero progetto. Da ciò il “Cammino Critico” Il percorso critico è: * per eventi 0 - 1 - 2 - 3 - 4 * per attività A - C - D - E 1 2 3 4 A (3) C (7) B (5) D (2) E (1)

4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) Il P.E.R.T. nella sua impostazione originaria richiede che la stima dei tempi delle singole attività di un progetto sia di tipo probabilistico Per ogni attività si tratta di fare tre stime: 1. Tempo più probabile (M) 2. Tempo ipotesi pessimistica (P) 3. Tempo ipotesi ottimistica (A) Le durate pessimistiche e ottimistiche si suppone che abbiamo una probabilità approssimativa pari a 0,01 (cioè molto bassa) su una distribuzione normale di probabilità (distribuzione beta). Alla durata più probabile viene assegnato un peso di 4. Per le altre due durate il peso è 1. In tal modo il Tempo atteso i per le varie attività è: i = P + 4M + A 6

4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) (segue) 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 4. IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) (segue) L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI: 1. Difficoltà da parte di diversi operatori di interpretare, in maniera analogica, cosa si intende per ipotesi pessimistica e ottimistica, 2. Tendenza a effettuare stime simmetriche, il che determina un valore di i pari al tempo più probabile, 3. Il costo e il tempo per la sua realizzazione risultano alquanto elevati TUTTO CIO’ HA DETERMINATO NELLA PRATICA L’ABBANDONO DELLA PARTE PROBABILISTICA

Preventivo iniziale e budget di commessa 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici Preventivo iniziale e budget di commessa

Budget di commessa esecutivo o preventivo esecutivo 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici Budget di commessa esecutivo o preventivo esecutivo

Una possibile impostazione del budget economico e report per progetto 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici Una possibile impostazione del budget economico e report per progetto BUDGET CONSUNTIVO VARIAZIONE 1. COSTI VARIABILI - materiali - consulenze e commesse - esterne di ricerca - commesse interne: * analitica * caratterizzazione * progettazione * officina - altre prestazioni presso terzi (tossicologia, prove presso utilizzatori) - altri materiali 2. COSTI FISSI SPECIFICI - personale diretto - attrezzature e strumenti

3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici COSTI DI PROGETTO Budget originario $ 1.000 Revisioni autorizzate alla data: * per inflazione $ 50 * per modifiche alle specifiche $ 200 * per ritardi nei tempi $ 60 * per maggiori costi $ (30) Budget rivisto $ 1.280 Attuale previsione a finire $ 1.400 Scostamento $ 120 Analisi dello scostamento: - Aumento costo dei materiali $ 20 - Ritardi $ 60 - Scostamento di spesa $ 40 $ 120

articolato per progetti 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici Una possibile impostazione del budget economico per unità organizzativa articolato per progetti TOT. IMPRESA PROGETTO a PROGETTO b PROGETTO n 1. COSTI VARIABILI …………... 2. COSTI FISSI SPECIFICI …………… 3. COSTI DI STRUTTURA E DI POLITICA non vengono spesati sui progetti in quanto: o costi di unità organizzative non spesabili o costi comuni di struttura e di politica

PROGRAMMARE E CONTROLLARE GLI ASPETTI QUALITATIVI DI UN PROGETTO 3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità PROGRAMMARE E CONTROLLARE GLI ASPETTI QUALITATIVI DI UN PROGETTO VUOL DIRE: -- DEFINIRE PREVENTIVAMENTE LE SPECIFICHE RICHIESTE DAL CLIENTE (CAPITOLATO, BRIEFING NEI PROGETTI PUBBLICITARI) E -- VERIFICARNE IN ITINERE IL RISPETTO Quest’attività di controllo è fondamentale che avvenga in corrispondenza delle Milestones

UN ALTRO ASPETTO CHE DOVREBBE ESSERE CURATO 3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control) UN ALTRO ASPETTO CHE DOVREBBE ESSERE CURATO NELL’ELABORAZIONE DEI RAPPORTI DI GESTIONE RELATIVI AD UN PROGETTO È LA PROIEZIONE A FINIRE DEI TEMPI E DEI COSTI (RISULTATI ECONOMICI) DEL PROGETTO STESSO Budget Effettivo Scostamento Proiezione a finire ATTIVITÀ 1 ATTIVITÀ 2 ATTIVITÀ 3 ……. ATTIVITÀ n INFATTI....

In logica di Steering Control, è necessario chiedersi 3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control) In logica di Steering Control, è necessario chiedersi “Dove vado a finire se le cose continuano in questo modo?” Proiettando a finire la cifra totale messa a budget, ovvero lo scostamento percentuale rilevato alla data del check point