LABORATORIO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO AA 2016-17 MASSIMO TOMASSINI LEZIONE 3

L’ORGANIZZAZIONE COME CULTURA (segue) rappresentano larga parte della tendenza “interpretativa” negli studi organizzativi (vs. la tendenza prevalente, “manageriale” e quella “post-moderna”) Le organizzazioni sono culture in quanto al loro interno si generano schemi (modelli, immagini), più o meno largamente condivisi, per l’analisi della realtà, per la valutazione degli eventi, per la presa di decisioni Gli attori organizzativi utilizzano tali schemi nei loro processi cognitivi e interattivi continuamente riplasmano tali schemi in funzione della ricerca di senso per le loro azioni (sensemaking) “costruiscono” la realtà sociale in cui vivono

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO Secondo la “teoria classica” dell’apprendimento organizzativo (Argyris & Schoen)...   ...l’apprendimento organizzativo è un insieme di modalità condivise di risposta, da parte dei membri di una organizzazione, a “errori” che si verificano nei processi di lavoro e organizzazione errore = variazione nelle condizioni di operatività

L'apprendimento organizzativo si impernia sull'inquiry, l'indagine condivisa sui problemi organizzativi   inquiry = il modo in cui gli attori possono modificare, in modo più o meno esteso e sincero, le teorie dell’azione che governano i comportamenti degli attori teorie dell’azione = regole di comportamento, percezione degli obiettivi.... Ogni attore ha proprie percezioni e attese rispetto a ciò che deve fare e ciò che gli altri devono fare..

Teorie dell’azione... sono i modi in cui le persone esplorano la realtà e inquadrano i problemi.   Due tipi fondamentali: le teorie “professate”, incorporate in atti ufficiali, retoriche correnti, etc.. le teorie “in uso”, incorporate nei modelli mentali con cui le persone affrontano la realtà

Nelle teorie-in-uso si annidano le difese organizzative, ossia la protezione di interessi particolari, di individui e di piccoli gruppi, che si oppongono al cambiamento   Superare le difese organizzative significa quindi in larga misura far emergere le teorie-in-uso....far diventare tutti consapevoli dei veri problemi del cambiamento

APPRENDIMENTO A CIRCUITO SEMPLICE  1. APPRENDIMENTO A CIRCUITO SEMPLICE SINGLE-LOOP LEARNING   Il criterio del successo è l’efficacia immediata. Gli individui rispondono all’errore modificando in parte il proprio comportamento ma sempre all’interno di un sistema statico di norme, valori, assunti di base La ricerca degli errori tende a riprodurre l'esistente. Prevalgono le difese organizzative. Non si mettono sostanzialmente in discussione le teorie-in uso. L'apprendimento è superficiale.

APPRENDIMENTO A CIRCUITO DOPPIO 1. DOUBLE-LOOP LEARNING   La risposta all’errore va al di là dell’efficacia immediata. Oltre a risolvere il problema, vengono messi in discussione le “governing variables”, ossia i valori e le norme generalmente accettati che sono alla base dell’errore, in modo da evitare le condizioni per l’insorgere dell’errore L'inquiry spinge a superare le resistenze.. le teorie-in-uso vengono smascherate.... le soluzioni tendono a rimettere in discussione le cause degli errori ... un apprendimento profondo

“governing variables” norme valori assunti teorie dell’azione azione, apprendimento “errore”, problema single-loop double-loop

LEARNING ORGANIZATION La learning organization (Senge) è   “l’organizzazione che apprende è quella che incoraggia l’apprendimento continuo e la creazione di conoscenza a tutti i livelli … quella che definisce processi per la facilitazione della circolazione di conoscenze nell’organizzazione… quella che traduce rapidamente queste conoscenze in cambiamenti dei comportamenti interni ed esterni….”

LE CINQUE DISCIPLINE DELLA LEARNING ORGANIZATION PENSIERO SISTEMICO MODELLI MENTALI PADRONANZA PERSONALE VISIONI CONDIVISE TEAM LEARNING

1. RAGGIUNGERE LA “PADRONANZA PERSONALE” istituire una tensione creativa tra visione e realtà corrente concentrarsi sugli obiettivi finali più che sui mezzi 2. RICONOSCERE I MODELLI MENTALI identificare e agire sui modelli mentali, che influenzano i modi in cui le persone interpretano la loro realtà e agiscono equilibrare l’“inquiry” (la ricerca condivisa delle soluzioni) e l’“advocacy” (la difesa del proprio ruolo e delle proprie idee)

4. SVILUPPARE L’APPRENDIMENTO DI GRUPPO 3. COSTRUIRE VISIONI CONDIVISE il leader incoraggia le visioni personali come “rappresentazioni dell’intero da uno specifico punto di vista” 4. SVILUPPARE L’APPRENDIMENTO DI GRUPPO crucialità del “dialogo” dei membri di un gruppo (capacità di superare le ipotesi correnti e di passare a un vero “pensare in comune”) essere consapevoli della propria difensività

5. APPLICARE IL PENSIERO SISTEMICO (La “quinta disciplina”) .. crucialità del feed-back (ogni azione genera loops di reazioni positive o negative rispetto agli intenti dell’azione stessa) è necessario saper vedere le interrelazioni anziché le catene lineari causa-effetto, vedere i processi di cambiamento invece delle “istantanee”, vedere allo stesso tempo “gli alberi e la foresta” ponderare gli effetti delle decisioni attraverso l’analisi delle variabili in gioco e delle interazioni che si addensano intorno alle decisioni stesse Balancing loops / reinforcing loops Micro worlds

il PENSIERO SISTEMICO è l’aspetto più significativo della nozione di LEARNING ORGANIZATION ... si applica a modalità decisionali non impostate su criteri di razionalità astratta ma sulla continua analisi di fattori quali: il determinarsi di effetti attesi e inattesi il variare delle condizioni esterne in cui le azioni hanno effetto l’instaurarsi di diversi circuiti di feedback anche imprevisti (di rafforzamento, di bilanciamento) nei fenomeni innescati da determinate decisioni il verificarsi di effetti di ritardo che cambiano il senso delle scelte effettuate

Esempi (“archetipi sistemici”): crescite aziendali troppo sostenute che si avvitano per mancanza di risorse pascoli che vengono sfruttati da un numero crescente di allevatori e dei quali diventa a un certo punto impossibile la ricrescita soluzioni provvisorie che funzionano ma fanno dimenticare di risolvere il problema in radice erosioni progressive dei margini di qualità di un prodotto, prima inavvertite poi catastrofiche il vicolo cieco della corsa agli armamenti per controbilanciare la forza del nemico etc..