“Harvard Business School” Un modello di gestione diventato un “case”

Il modello organizzativo (1) Il modello Asset Focus di Humanitas presenta 4 caratteristiche distintive I° Gestione Operativa II° Gestione del Personale Medico Pianificazione e Reporting in real time III° Flessibilità nell’utilizzo della Capacità Produttiva IV° Building Design Funzioni a supporto Funzioni centralizzate Area Clinica: Laboratorio , Audit Clinico, Ricerca Staff: Amministrazione e Finanza, Sistemi IT , Building Management, Audit Amministrativo, HR, Acquisti, Sviluppo

Il modello organizzativo (2) I° Gestione operativa Lo scopo è massimizzare l’utilizzo degli assets mediante: Pianificazione delle ammissioni giornaliere, per eliminare “colli di bottiglia” Prericovero per anticipare i tests pre-operatori Reporting dei processi in real-time II° Gestione del Personale Medico I medici hanno gli stessi obiettivi dell’Ospedale Gestiscono al meglio le strutture loro affidate Si occupano dell’aspetto clinico e non della gestione del reparto La loro attività privata è esercitata in Humanitas III° Flessibilità nell’utilizzo della Capacità Produttiva Per massimizzare il tasso di occupazione, i reparti e i letti non sono assegnati, ma sono utilizzati secondo le richieste giornaliere I pazienti con differenti patologie (omogenee) sono ricoverati nella stesso reparto multispecialistico L’attività ambulatoriale è svolta generalmente in spazi standard Le sale operatorie sono assegnate a slots La struttura degli spazi è un fattore-chiave nel modello Grazie all’integrazione di architetti, ingegneri, medici e infermieri Humanitas ha disegnato e costruito gli spazi, partendo da un’analisi dei flussi dei pazienti , del personale, dei visitatori, delle merci IV° Building Design

Area di degenza Area di degenza

IL SERVIZIO DI PRONTO SOCCORSO (EAS)

Analisi della domanda Percorso Al fine di giungere a identificare: i flussi complessivi di Humanitas la composizione la distribuzione di frequenza il case mix-outpatient il case mix-inpatient è stata svolta un’analisi di Benchmarking a livello macro-economico (Regione Lombardia, ASL) e microeconomico (S.Raffaele, Poliambulanza, S. Matteo, ecc.) sui seguenti indicatori: % accessi su bacino di utenza bacino di utenza % accessi al PS da 118-Milano

Centro Specializzato per il Trattamento dell’Emergenza

Analisi della domanda 2 1 3 Analisi della domanda Humanitas (60.000) S. Matteo (60.107) S. Paolo (91.083) S. Donato (20.880) S. Carlo (94.016) Cernusco (44.756) Melzo (34.629) Considerando il 21% degli accessi da 118 sul totale accessi, la % degli accessi su popolazione per le aree individuate è del 37%. Melegnano (51.901) S. Raffaele (55.103) Fonte: ViaMichelin Regione Lombardia, Flussi 2000 ISTAT

Analisi della domanda Analisi della domanda Le strutture di ricovero della Regione Lombardia sono 185. Gli ospedali dotati di strutture di emergenza-urgenza rappresentano il 53%. L’emergenza-urgenza in Lombardia 2 BS, 1 PV 1 BG, 1 VA 7 MI I ricoveri totali della Regione Lombardia sono il 1760/00 della pop. (contro il teorico 1600/00) di cui circa il 39% avviene attraverso le strutture di emergenza-urgenza. Fonte: Regione Lombardia, Flussi 2000. ISTAT per popolazione. Note: Non sono considerati i dati relativi ai “Punti di primo intervento” perché non disponibili. Gli EAS sono 10: 9 EAS, 1 EAS Inter Ospedaliero (insieme Pini, IACP, Pol. Maggiore)

Analisi della domanda Analisi della domanda Composizione Esito e tipo di dimissione Distribuzione degli accessi per esito I casi di Ostetricia rappresentano il 17/20% dei ricoveri totali Distribuzione degli accessi per tipo di dimissione Fonte: CED Poliambulanza di Brescia Regione Lombardia, Flussi 2000

Analisi della domanda Analisi della domanda Accessi e distribuzione giorno Accessi e distribuzione per giorno

Analisi della domanda Analisi della domanda Distribuzione di frequenza per mese Distribuzione di frequenza per mese Elaborazione: dati CED Poliambulanza di Brescia per i mesi giu, lug, ago, sett 2002

Analisi della domanda Analisi della domanda Distribuzione di frequenza per giorno Distribuzione di frequenza per giorno della settimana Elaborazione: dati CED Poliambulanza di Brescia per i mesi giu, lug, ago, sett 2002

Analisi della domanda Analisi della domanda Distribuzione di frequenza per ora Distribuzione di frequenza per ora del giorno Elaborazione: dati CED Poliambulanza di Brescia per i mesi giu, lug, ago, sett 2002 e ospedale di Desio per i mesi da gennnaio ad agosto 2001

PRONTO SOCCORSO AREA DI DIAGNOSI E CURA PRONTO SOCCORSO AREE DI DIAGNOSI E CURA

ACCREDITAMENTO JOINT COMMISSION

Struttura e organizzazione della qualità Accreditamento JCI: Le tappe Partecipazione alla sperimentazione regionale: 2001-2002 Accreditamento: dicembre 2002 Ri-accreditamento: febbraio 2006 Ri-accreditamento: febbraio 2009

JOINT COMMISSION: Le caratteristiche E’ il più importante sistema di accreditamento all’eccellenza negli Stati Uniti (più di 10.000 strutture accreditate) Tiene in considerazione non solo l’aderenza a determinati standard, ma l’intero processo di cura del paziente

JOINT COMMISSION: Valori dominanti Centralità del paziente Interfunzionalità Omogeneità di trattamento Verificabilità Comunicazione Customer satisfaction

JOINT COMMISSION: Le aree (1) Area Clinica Accesso e Continuità delle cure (ACC) Diritti del Paziente e dei familiari (PFR) Valutazione del paziente (AOP) Cura del Paziente (COP) Educazione del paziente e dei familiari (PFE)

JOINT COMMISSION: Le aree (2) Area Tecnica Gestione e miglioramento della qualità (QMI) Prevenzione e controllo delle infezioni (PCI) Governo leadership e direzione (GLD) Gestione e sicurezza della struttura (FMS) Qualificazione ed educazione del personale (SQE) Gestione delle informazioni (MOI)

JOINT COMMISSION: Gli obiettivi minimizzare il rischio di errori a danno del paziente garantire una maggiore informazione e soddisfazione del paziente minimizzare i rischi per i medici e la struttura in caso di denunce e dispute legali ridurre i costi delle polizze assicurative ottimizzare l’organizzazione del lavoro

RISK MANAGEMENT

Risk management (1) Organizzazione PS e Medicina D’Urgenza Gestione cartelle cliniche e loro controllo Foglio inizio di terapia Gestione del “consenso informato” Controllo e monitoraggio delle infezioni ospedaliere Monitoraggio e segnalazione degli eventi sentinella (errori di terapia, ecc.)

Risk management (2) Personale addetto per attività anti-incendio Gestione dell’emergenza Preparazione anti-incendio Gestione apparecchiature elettromedicali Progetti di risk management Gestione del contenzioso

MODELLO ORGANIZZATIVO

Il modello organizzativo - Premesse I motivi che richiedono un adeguamento continuo: evoluzione delle conoscenze evoluzione del “modo” di fare medicina evoluzione delle tecnologie sinergia con il mondo della ricerca applicazione dei risultati della ricerca l’uso ottimale delle risorse

GRAZIE