Emanuela Foglia Emanuele Porazzi COPS – Quindicesima Edizione Il Sistema di Budgeting e di Reporting Emanuela Foglia Emanuele Porazzi COPS – Quindicesima Edizione

Il CdiG in Sanità: quadro generale (1) Per controllare l’efficienza nell’uso di risorse in ambito sanitario, lo Stato è intervenuto con alcuni provvedimenti: LA REGIONALIZZAZIONE L’ AZIENDALIZZAZIONE LA MODIFICA DEI CRITERI DI FINANZIAMENTO DELLE ASL L’INTRODUZIONE DI CRITERI SPECIFICI DI PAGAMENT0 PER GLI EROGATORI LA COMPETITIVITÀ TRA STRUTTURE

Il CdiG in Sanità: quadro generale (2) CONTROLLO DI GESTIONE Finanziamento alle ASL Da criterio basato su spesa storica a criterio basato su quota capitaria Aziendalizzazione ASL e ospedali si costituiscono in aziende con personalità giuridica e autonomia imprenditoriale Regionalizzazione Decentramento di autonomia e responsabilità alle regioni in ambito sanitario Competitività Sia tra strutture pubbliche che tra pubbliche e private accreditate Nuovi criteri di pagamento per gli erogatori Da rimborsi basati su spesa storica a rimborsi prospettici (DRG, Sistema Nomenclatore Tariffario)

Finalità del Controllo di Gestione Il controllo di gestione (anche detto direzionale) è in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di: Controllo economico: inteso come capacità del CdiG di “spezzare” la complessità organizzativa in modo da capire in che misura i risultati aziendali complessivi sono attribuibili a diverse determinanti (Contabilità analitica) Controllo esecutivo: inteso come capacità del CdiG di valutare in che misura le diverse unità organizzative hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti (Processo di Budget) Supporto al processo decisionale: inteso come capacità del CdiG di prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici predefiniti (Analisi break-even, analisi differenziale, etc…)

Il Controllo di Gestione: un approccio sistemico L’implementazione di un controllo direzionale avviene attraverso: IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE, attività di guida e governo finalizzata ad assicurare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in modo efficace ed efficiente L’INFRASTRUTTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE, insieme degli strumenti e meccanismi che consentono di fornire ai responsabili aziendali i supporti informativi necessari per programmare e controllare la gestione aziendale

Il processo di Controllo di Gestione (1) Il processo del controllo direzionale si articola in quattro fasi Formulazione del Budget Svolgimento delle attività e misurazione Reporting e valutazione Programmazione

Il processo di Controllo di Gestione (2) Gli attori che intervengono nel processo di controllo direzionale sono: il top management dell’Azienda Ospedaliera (Direzione Generale, Direzione Sanitaria) i responsabili dei diversi centri di responsabilità i controller (Controllo di Gestione) la Direzione Amministrativa

Il sistema di Controllo di Gestione: architettura (1) INFRASTRUTTURA CDiG Architettura Piano dei centri di responsabilità Tecniche contabili - Contabilità generale - Contabilità analitica - Budget - Sistemi di reporting

Il sistema di Controllo di Gestione: architettura (2) CENTRO DI RESPONSABILITÀ: unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse (input) e ottenendo obiettivi stabiliti (output) sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese Il piano dei centri di responsabilità descrive come un’Azienda Ospedaliera si è organizzata per lo svolgimento della propria attività ed è indispensabile per comprendere come sia possibile assegnare una responsabilità (prevalentemente economica) alle diverse unità organizzative

Il sistema di Controllo di Gestione: architettura (3) Si distinguono i seguenti tipi di Centri di Responsabilità: Centri di spesa, caratterizzati da: Output: difficilmente misurabile e valorizzabile in termini monetari Input: difficoltà di stabilire una correlazione tra input e output Centri di costo, caratterizzati da: Output: misurabile e valorizzabile in termini monetari (ma non determinato autonomamente) Input: possibilità di stabilire una correlazione tra input e output Centri di ricavo: unità organizzative responsabili dei volumi di vendita e del mix di vendita dei prodotti/servizi offerti Centri di profitto: unità organizzative responsabili della realizzazione di un margine operativo controllando output ed input

Il sistema di Controllo di Gestione: architettura (4) UU.OO., che rappresentano i principali centri “finali” dell’azienda (chirurgia, nefrologia, ortopedia, etc…) Servizi diagnostico-terapeutici, che forniscono i servizi sia all’utente (attività ambulatoriale) sia ai reparti (laboratorio di analisi, Pronto Soccorso, radiologia, etc…) Servizi sanitari, che fanno da supporto ai reparti e/o ai servizi diagnostico terapeutici (farmacia, servizio di anestesia, sterilizzazione, etc…) Servizi alberghieri ,(mensa, centralino, pulizie, etc…) Servizi generali, (Direzione Sanitaria, gestione del personale, ufficio tecnico, etc…)

Le tecniche contabili: conto economico (1) Il principale strumento della contabilità generale utilizzato dal CdiG è il Conto Economico “Gestionale” Ad ogni Centro di Costo competono: CENTRO DI COSTO Costi indiretti Costi diretti Ricavi interni Ricavi esterni

Le tecniche contabili: conto economico (2) Lo schema di Conto Economico gestionale per ciascun Centro di Costo è: Es. DRG, prestazioni ambulatoriali CONTO ECONOMICO Ricavi (interni ed esterni) Costi diretti 1° MARGINE OPERATIVO Costi indiretti Servizi sanitari indiretti Servizi alberghieri Servizi generali 2° MARGINE OPERATIVO Es. personale, materiali, prestazioni intermedie Es. anestesia, sterilizzazione Es. cucina e mensa, lavanderia Amministrazione, direzione

Il sistema di Controllo di Gestione: architettura …continua INFRASTRUTTURA CDiG Architettura Piano dei centri di responsabilità Tecniche contabili - Contabilità generale - Contabilità analitica - Budget - Sistemi di reporting

Le tecniche contabili: la contabilità analitica La contabilità analitica riclassifica per destinazione i costi che la contabilità generale ha classificato per natura al fine di calcolare il costo di particolari cost object (centri di responsabilità, DRG, etc…) ed orientare la programmazione ed il controllo Ogni sistema di contabilità analitica adotta: specifici cost object (oggetti o segment o dimensione di analisi) specifiche metodologie di rilevazione dei costi (full costing, direct costing, direct costing evoluto) a seconda dell’obiettivo dell’analisi specifiche configurazioni di costo (costi fissi/variabili, diretti/indiretti, specifici/comuni, standard/effettivi, controllabili/non controllabili)

ORIZZONTE TEMPORALE È IL BREVE PERIODO Il budget La stesura del budget (budgeting) è un processo organizzativo attraverso cui è possibile: definire obiettivi di carattere operativo da raggiungere allocare risorse da utilizzare individuare ambiti di autonomia decisionale valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica dei programmi di azione prescelti ORIZZONTE TEMPORALE È IL BREVE PERIODO

Il budget: tipologia di obiettivi per una A.O. Per ciascuna unità organizzativa “protagonista” del processo di budget: Obiettivi quantitativi: Obiettivi economici (es. target sul 1° margine, riduzione del costo dei materiali acquistati sui ricavi, etc…) Obiettivi di attività Obiettivi di output: n° ricoveri, n° DH/degenza ordinaria, n° prestazioni ambulatoriali Obiettivi di mix: peso medio DRG, incidenza DRG chirurgici sul totale, etc... Obiettivi di utilizzo di risorse: tasso di occupazione dei letti, degenza media, tempo medio di attesa per intervento, etc… Obiettivi qualitativi: customer satisfaction, qualità dell’outcome, etc…

Tasso di Occupazione dei Posti Letto Importante indicatore ospedaliero è il tasso di utilizzo (TU) o indice di occupazione media (OM) dei posti letto che considera le giornate di degenza effettivamente coperte rispetto alle giornate di degenza teoricamente possibili (GDMax) che in anno corrispondono al numero di PL per 365 gg: OM%= TU% = = = = Il Piano Sanitario Nazionale attualmente fissa tale indice al 70-75%

Peso del DRG e calcolo del rimborso Per raggiungere il valore del rimborso rispetto alle attività esistono tre fasi da prendere in considerazione Assegnazione peso Determinazione punto Calcolo del rimborso TARIFFA = PESO DRG X PUNTO DRG

Il Budget di un’A.O.: una visione completa (1) Fabbisogno sanitario (volumi, mix, tempi) DRG definiti CdiC cardiologica oculistica …….. ortopedica

Il Budget di un’A.O.: una visione completa (2) Budget operativo  conto economico gestionale (previsionale) per CdiC Budget investimenti  determina l’ammontare dei singoli investimenti per CdiC Budget finanziario  permette di verificare le conseguenze dei diversi budget in termini di liquidità e solidità aziendale

Il budget: fase di definizione (1) Definizione budget Elaborazione consuntivi Analisi scostamenti Azioni correttive Definizione budget Definizione Obiettivi Stategici Definizione Budget Top-down Negoziazione obiettivi Definizione Budget Bottom-up La formulazione del budget per ciascun centro di costo inizia in questa fase

Il budget: fase di definizione (2) Definizione Obiettivi Stategici Definizione Budget Top-down Negoziazione obiettivi Definizione Budget Bottom-up Nella fase di definizione top-down del budget per reparto/servizio è necessario: 1 Programmare le attività per l’arco di tempo che abbraccia il budget 2 Valorizzare in termini economici i programmi relativi a tali attività

Il budget: valutazione attività per singolo CdiC 1 Il processo di programmazione delle attività si può schematizzare così: 1° fase di programmazione delle attività 2° fase di programmazione delle attività Dati storici Attività Attività a budget Δ Risorse disponibili Criticità Appropriatezza

Il budget: conto economico gestionale per CdiC 2 La valorizzazione economica delle attività è finalizzata alla costruzione del Conto Economico gestionale per centro di costo: RICAVI Volumi di attività Mix di attività COSTI DIRETTI Personale Costo storico Modifiche dell’organico Modifiche contrattuali Volumi di attività Mix di attività Costi unitari storici Materiale sanitario Costo storico Inflazione Eventuali modifiche previste Altri costi diretti COSTI INDIRETTI Volumi di prestazioni sanitarie Mix delle prestazioni Eventuali modifiche previste Servizi alberghieri Costo complessivo a budget Utilizzo del driver Eventuali modifiche previste Altri costi indiretti

Esempio di valutazione dell’attività – U.O. Chirurgia Vascolare

Esempio di valutazione dell’attività – U.O. Ortopedia

Esempio di valutazione dell’attività – U.O. Chirurgia Generale

Il processo di reporting Attraverso il reporting è possibile: Realizzare un sistematico confronto tra obiettivi prefissati e risultati conseguiti Individuare le cause cui attribuire eventuali scostamenti Individuare le opportune azioni correttive da intraprendere Lo strumento tecnico principale con il quale si svolge il processo di reporting è l’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI, che permette di individuare le determinanti della divergenza tra valori-obiettivo e valori-risultato

Analisi degli scostamenti dell’attività (fatturato) Assumptions: Pi = tariffa DRGi a budget V = n° casi totali a budget Qi = percentuale relativa del DRGi-esimo sul totale a budget pi = tariffa DRGi a consuntivo v = n° casi totali a consuntivo qi = percentuale relativa del DRGi-esimo sul totale a consuntivo ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI: formule Scostamento di volume: ∑Pi x Qi x v - ∑Pi x Qi x V (se >0 FAV) Scostamento di mix: ∑Pi x qi x v - ∑Pi x Qi x v Scostamento di prezzo: ∑pi x qi x v -∑Pi x qi x v

Analisi degli scostamenti delle risorse consumate (costi variabili) Assumptions: Pi = prezzo della risorsa i-esima a budget V = quantità totale della risorsa impiegata a budget Qi = percentuale relativa della risorsa i-esima sul totale a budget pi = prezzo della risorsa i-esima a consuntivo v = quantità totale della risorsa impiegata a consuntivo qi = percentuale relativa della risorsa i-esima sul totale a consuntivo ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI: formule Scostamento di volume: ∑Pi x Qi x v - ∑Pi x Qi x V (se>0 SFAV) Scostamento di impiego: ∑Pi x qi x v - ∑Pi x Qi x v Scostamento di prezzo: ∑pi x qi x v - Pi x qi x v

Principali problemi Tempistiche troppo diluite I report intermedi e finali arrivano con un ampio ritardo, spesso lontani dal periodo considerato, indebolendo l’efficacia del controllo stesso Valutazione finale d’esercizio è addirittura successiva alla negoziazione del budget successivo  Rilevanza e ritualità organizzativa per costruire ORGANIZZAZIONE, soprattutto per il processo di responsabilizzazione

Principali problemi (2) Si monitora dal 40% all’80% dei costi  ritardo dei sistemi di responsabilizzazione o indice di una scarsa capacità di selezionare i fattori produttivi più rilevanti? Fase programmazione  apice intensità gestionale Fase di valutazione intermedia  riallineamento con obiettivi aziendali dei CdR Fase valutazione ex post  spesso ancora natura di adempimento burocratico, che razionalizza ex post le politiche di incentivazione  premio di risultato scarso

Scarsa concordanza Controller  attenzione a obiettivi di innovazione … e costi e razionalizzazione? Responsabili di UU.OO. e Servizi  obiettivo di contenimento dei costi … e lo sviluppo dell’offerta e la programmazione? Professionisti  appropriatezza … occhio vigile controllo clinico

Il processo di programmazione e controllo OSSATURA del processo di aziendalizzazione Contribuisce a costruire e a far percepire l’unitarietà d’azienda e il ruolo dei singoli CdR Rappresenta la metrica di comunicazione prevalente lungo la piramide organizzativa Ha introdotto e sviluppato un rito stabile di relazione tra il vertice aziendale e le sue unità, e tra queste e i loro membri più significativi