Le fasi del corso: dettaglio Project Management – 1°giorno I principi del Project Management Organizzazione dei progetti Gli stakeholders di progetto Ciclo di vita del progetto Project Charter: impostazione e avvio Gestione dei Requisiti WBS, OBS e RACI Project Management – 2°giorno Stime delle attività di progetto: tempi e costi Il network delle attività: Critical Path Method Schedulazione di progetto: diagramma di Gantt Analisi e gestione dei rischi di progetto Monitoraggio di progetto Chiusura progetto

Agenda 2° giorno Stime delle attività: tempi e costi Network delle attività, diagrammi reticolari e CPM Risk Management Monitoraggio di progetto Chiusura di progetto 2° giorno

Stimare il Piano di Lavoro Costi Tempo Materiali Competenze

Affidabilità della Stima / Fase del Progetto La necessità di effettuare delle stime interviene in ogni fase del ciclo di vita di un progetto. Nella fase di pianificazione è necessario mettere a fuoco i valori attesi per quanto riguarda tempi, risorse, costi, qualità e rischi di progetto. Queste stime sono precedute, con diversi livelli di approssimazione, da valutazioni fatte in fase di avvio e di pre-fattibilità. Il livello di precisione cresce infatti man mano che ci si avvicina all’esecuzione del progetto.

Criteri di Stima Stima dell’ordine di grandezza (finalizzata alla verifica di fattibilità o concettuale): si usa durante le fasi preliminari ed è una stima con ampio margine di approssimazione e con informazioni non dettagliate. Stima preliminare (per Analogia): più fine della precedente, basata ove possibile su progetti svolti in precedenza e con caratteristiche similari. Stima di Budget (Top-down): si usa nei momenti che precedono l’avvio del progetto per ottenere fondi ed approvazioni. Stima definitiva (Bottom-up): si usa durante la fase di pianificazione per verificare la compatibilità con le stime precedentemente svolte. Stima finale: costi effettivamente sostenuti nello sviluppo complessivo del progetto

Processo di Stima: criticità Sovrastima. Le stime di progetto tendono spesso ad essere esagerate. Poiché le stime spesso vengono tagliate e non tutte le informazioni sono note o chiare nel momento in cui le stime vengono formulate, si tende a sovrastimare i vari compiti in modo da proteggersi da eventuali ritardi, da sfondamenti di budget e dall’incertezza tipica delle fasi di avvio. Vi è inoltre un effetto di propagazione ed amplificazione dovuto al numero di Stakeholders coinvolti. Sindrome dello studente. L’impegno è crescente man mano che ci si avvicina alle scadenze. Spesso ci si impegna solo quando è prossima la fine di un task in quanto, finché non si avverte la pressione psicologica a finire il lavoro, questo non viene ultimato. Spesso è la risultante di una schedulazione eccessivamente generosa. Legge di Parkinson. Le attività tendono ad impegnare tutto il tempo pianificato. Se, ad esempio, si assegna una durata di 10 giorni ad una attività che può durare 8 giorni, difficilmente questa verrà conclusa in 8 giorni e nella migliore delle ipotesi finirà per durarne 10. Responsabilità della Stima. Fare una stima significa assumersi la responsabilità della stima stessa. Multitasking. Non è vero che se le risorse svolgono più compiti in parallelo si aumenta l’efficienza. Saltare da un task all’altro introduce inefficienza in quanto si tende a procrastinare il task più critico a favore di attività più semplici, ma spesso meno importanti.

Stima del Tempo Comprende la raccolta delle informazioni sull’ambito del lavoro, sui tipi di risorse necessarie, sulle quantità di risorse stimate e sui calendari delle disponibilità. Gli input per la stima della durata provengono da chi nel gruppo di progetto ha più familiarità con la natura delle attività. La stima viene elaborata progressivamente ed il processo considera qualità e disponibilità dei dati di input. Richiede che sia stimata: la quantità dell’impegno di lavoro richiesto al completamento, la quantità di risorse da dedicare all’attività, il numero dei periodi lavorativi necessari per completare l’attività.

Stima della Durata Stima della durata delle attività: valutazioni quantitative del numero probabile di periodi lavorativi necessari per completare un’attività. Le stime della durata dovrebbero sempre includere alcune indicazioni del range dei possibili risultati: 2 settimane  2 giorni indica che l’attività durerà almeno 8 giorni e non più di 12 giorni (settimana = 5 giorni) 15% di probabilità di eccedere le tre settimane lavorative = 85% di probabilità che l’attività durerà 3 settimane o meno. Le persone che faranno il lavoro dovrebbero creare le stime. Il ruolo del PM: Fornire al team di progetto le informazioni necessarie per stimare propriamente ogni attività Completare un controllo ragionevole della stima Indicare una riserva Le stime provengono da: Ipotesi Informazioni storiche Dati effettivi di costo-lavoro, materiali, spese generali Benchmark – confronti con altre società

Stime dei Costi Stime dei probabili costi del progetto presentate in forma dettagliata o generale. Devono avere il dettaglio di ogni categoria di costo. Ad esempio lavoro, materiali, forniture, riserve ecc.. Sono espresse generalmente in valuta ma possono essere anche scomposte in unità di misura e relativo costo. (ore/personale e costo per ora). Costi da determinare: Costi iniziali Costi di organizzazione Costi di realizzazione Costi di controllo Costi di trasferta, Costo dei rischi Costi finanziari

Costi di progetto Tipologie di costi: Costi variabili: ogni costo che cambia con l’aumentare della produzione o del lavoro: materiali, forniture, stipendi Costi fissi: costi che non cambiano al cambiare della produzione: setp-up del progetto, struttura, affitto Diretti: direttamente attribuibili al lavoro del progetto: viaggi del team, stipendi del team, materiali usati nel progetto Indiretti: spese generali o costi per più progetti: tasse, fringe benefits

Pianificazione Costi – Ricavi Prevedere in anticipo i costi periodici di progetto Impostare un riferimento sul quale operare una verifica in sede di avanzamento Individuazione del piano dei ricavi di progetto Studio del contratto e delle clausole annesse Pianificazione delle fatturazioni Individuazione degli eventi fatturabili ed associazione ad attività del reticolo (milestones) Impostare un cash-flow

Approccio Top-Down Dall’ impegno complessivo del Progetto alla stima dei WP 100 Progetto Fatturazione Definizione del Selezione del Installazione Manutenzione 20 Progetto e 40 Pacchetto e 30 10 Pianificazione Disegno Selezione Disegno Approvazione 20 20 Management n giorni uomo Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

100 20 40 30 10 20 20 n Approccio Bottom-Up Dalla stima dei WP all’ impegno complessivo del Progetto 100 Progetto Fatturazione Definizione del Selezione del Installazione Manutenzione 20 Progetto e 40 Pacchetto e 30 10 Pianificazione Disegno Selezione Disegno Approvazione 20 20 Management n giorni uomo Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Determinare i requisiti del personale Quali figure professionali con quali profili di competenza? Per quanto tempo? Selezione Disegno 20 20 75% (15) 25% (5) 50% (10) 25% (5) 25% (5) n giorni uomo Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Come migliorare la stima Storie precedenti è il modo migliore di fare le stime, se si dispone di consuntivi di progetti simili dove sono state riportate le ore di impegno effettivamente impiegate Per analogia anche se il progetto realizzato in precedenza non è proprio simile, l’esperienza documentata può suggerire spunti per confermare o modificare le stime sulla base dei risultati ottenuti Parere dell’esperto se è la prima volta che imposti un progetto, può essere consigliabile richiedere la consulenza di un esperto interno o esterno, purché abbia avuto esperienze simili al lavoro del progetto da stimare Delphi è simile al ricorso al parere dell’esperto, con la differenza che se ne consultano diversi, contrapponendoli per arrivare alla valutazione più attendibile, in caso di pareri molto discordanti.  Work Breakdown Structure se è difficile stimare un lavoro troppo grande, basta suddividerlo in parti più piccole e poi stimare le parti singolarmente per poi sommare le stime del livello più basso. Media pesata Ad esempio di tre valori medi: ottimistici, mediani e pessimistici. Il valore mediano viene alterato con un coefficiente 4, in modo che il Valore da Pianificare non si scosti molto dal valore mediano. La formula è PV=(O+4M+P)/6. Modello parametrico partendo da un campione di lavoro eseguito si catturano i parametri per determinare proporzionatamente la durata di tutto il lavoro. Il proprio istinto se si ha la convinzione che un determinato lavoro si può fare in un determinato tempo, non c’è bisogno di complicarsi la vita, si può procedere con quella stima, assumendosene le responsabilità in caso la durata effettiva dovesse discostarsi eccessivamente Più tecniche al contrario, quando non si può rischiare di sbagliare, è bene ricorre a più tecniche confrontando i risultati, prima di decidere quale stima adottare.

Vantaggi e svantaggi delle stime per Analogia Av Pi Es MC Ch Vantaggi e svantaggi delle stime per Analogia Vantaggi Svantaggi Rapide Meno accurate Le attività non devono essere identificate Le stime sono preparate con un limitato dettaglio di informazioni e di comprensione del progetto Costa meno crearle Richiedono molta esperienza per farle bene Danno al PM un idea del livello di aspettative del management Estremamente difficili per i progetti con incertezza I costi generali del progetto vengono compresi Non tengono conto delle differenze fra progetti

Vantaggi e svantaggi delle stime Bottom up Av Pi Es MC Ch Vantaggi e svantaggi delle stime Bottom up Vantaggi Svantaggi Più accurate Richiedono tempo e denaro Ottengono un coinvolgimento da parte del team Tendenzialmente il team esagera le stime Basate su una analisi dettagliata del progetto Richiedono che il progetto sia definito e compreso Forniscono una base per le fasi di monitoraggio e controllo Richiedono del tempo per scomporre il progetto in piccole parti

Determinare il Budget E’ il processo di aggregazione dei costi stimati delle singole attività o Work Package per determinare una baseline autorizzata dei costi. Il principale vantaggio di questo processo è che determina la baseline dei costi in base alla quale monitorare e controllare le prestazioni del progetto. Il budget di progetto include tutti i fondi autorizzati per eseguire il progetto. La baseline dei costi è la versione approvata del budget del progetto suddiviso per fasi temporali ma esclude le riserve di gestione.

Determinare il Budget: Input Piano di gestione dei costi: descrive il modo in cui saranno gestiti e controllati i costi del progetto. Baseline dell'ambito Descrizione dell'ambito del progetto. Le limitazioni formali per periodo per la spesa dei fondi di progetto che possono essere determinate dall’organizzazione, da contratti o da altre entità quali gli enti governativi. Tali vincoli di finanziamento si riflettono nella descrizione dell’ambito del progetto. Struttura di scomposizione del lavoro. La WBS fornisce le relazioni tra tutti i deliverable del progetto e i vari componenti. Dizionario della WBS. Il dizionario della WBS e i relativi capitolati contrattuali dettagliati che forniscono un’identificazione dei deliverable e una descrizione del lavoro richiesto in ciascun componente della WBS per produrre ciascun deliverable. Stime dei costi delle attività: per ciascuna attività all'interno di un Work Package sono aggregate per ottenere una stima dei costi per ciascun WP. Base delle stime. I dati di supporto per la stima dei costi contenuti nella base delle stime devono specificare gli assunti di base riguardanti l’inclusione o l’esclusione di costi indiretti o di altri costi nel budget di progetto.

Determinare il Budget: Input Schedulazione di progetto: include le date di inizio e di fine pianificate per le attività, le milestone, i Work Package e i punti di controllo del progetto. Tali informazioni possono essere utilizzate per aggregare i costi rispetto a specifici periodi di calendario durante i quali si prevede che tali costi debbano essere sostenuti. Calendari delle risorse: forniscono informazioni sulle risorse assegnate al progetto e sulle date di assegnazione. Tali informazioni possono essere utilizzate per specificare i costi delle risorse lungo la durata del progetto. Registro dei rischi: deve essere soggetto a revisione per prendere in considerazione come aggregare i costi della risposta ai rischi. Accordi. Durante la determinazione del budget vengono incluse le informazioni riferite al contratto e i costi relativi ai prodotti, ai servizi o ai risultati che sono stati o saranno acquistati. Asset dei processi organizzativi: Le politiche, procedure e direttive esistenti, formali e informali, legate all’allocazione dei costi; Gli strumenti di allocazione dei costi I metodi di reporting.

Determinare il Budget: Strumenti e Tecniche Aggregazione dei costi. Le stime dei costi sono aggregate per WP nel rispetto della WBS. Le stime dei costi dei Work Package sono poi aggregate in base ai componenti della WBS di livello superiore (quali i punti di controllo) e, infine, per l'intero progetto. Analisi della riserva. L’analisi della riserva del budget può stabilire le riserve per contingency e le riserve di gestione per il progetto. Parere di esperti: fornito grazie all'esperienza in un'area applicativa o di conoscenza, disciplina, settore o progetto analogo, favorisce la determinazione del budget. Tali conoscenze possono essere fornite da un gruppo di persone o da un singolo individuo che abbiano un'istruzione, delle conoscenze, delle capacità, un'esperienza o una formazione specialistica del settore: Altre unità nella Performing Organization; Consulenti; Stakeholder, inclusi i clienti; Associazioni tecniche e professionali Enti di settore.

Determinare il Budget: Strumenti e Tecniche Relazioni storiche: da cui derivano stime parametriche o per analogia implicano l'uso delle caratteristiche del progetto (parametri) per sviluppare modelli matematici, semplici o complessi, al fine di prevedere i costi totali del progetto. I costi e l’accuratezza dei modelli parametrici e per analogia possono variare in modo significativo. Essi sono maggiormente affidabili quando: I dati storici utilizzati per sviluppare il modello sono accurati; I parametri utilizzati nel modello sono prontamente quantificabili I modelli sono scalabili, applicabili cioè a un progetto di grandi o piccole dimensioni e a fasi di un progetto. Riconciliazione dei limiti di finanziamento. La spesa dei fondi deve essere riconciliata con eventuali limiti di finanziamento in merito allo stanziamento di fondi per il progetto. Uno scostamento tra i limiti di finanziamento e le spese pianificate richiederà talvolta una rischedulazione del lavoro per pareggiare il tasso di spesa. Ciò è effettuato ponendo dei vincoli imposti sulle date per il lavoro nella schedulazione di progetto.

Determinare il Budget: Output Baseline dei costi: è la versione approvata del budget del progetto suddiviso per fasi temporali al netto di eventuali riserve di gestione che può essere modificata esclusivamente attraverso procedure formali di controllo delle modifiche ed è utilizzata come base per il confronto con i risultati effettivi. Viene sviluppata come riepilogo dei budget approvati per le diverse attività di schedulazione. Le stime dei costi delle attività per le varie attività di progetto insieme a eventuali riserve per contingency per queste attività sono aggregate nei costi dei WP associati. Le stime dei costi dei WP, insieme alle riserve per contingency stimate per i WP, sono aggregate nei punti di controllo. Il riepilogo dei punti di controllo costituisce la baseline dei costi. Dal momento che le stime dei costi che costituiscono la baseline dei costi sono direttamente legate alle attività di schedulazione, ciò consente una vista per fasi temporali della baseline dei costi, generalmente visualizzata sotto forma di una curva a S. Le riserve di gestione sono aggiunte alla baseline dei costi per produrre il budget del progetto. Man mano che si verificano modifiche che giustificano l'uso delle riserve di gestione, si utilizza il processo di controllo delle modifiche per ottenere l'approvazione per spostare i fondi della riserva di gestione applicabili nella baseline dei costi.

Determinare il Budget: Output La figura illustra i vari componenti del budget di progetto e della baseline dei costi.

Determinare il Budget: Output Requisiti di finanziamento del progetto. I requisiti di finanziamento totale e i requisiti di finanziamento periodico sono ricavati dalla baseline dei costi. La baseline dei costi includerà gli esborsi previsti più le passività attese. Il finanziamento spesso si traduce in importi incrementali che non sono continui e possono non essere uniformemente distribuiti apparendo come gradini. I fondi totali necessari sono quelli inclusi nella baseline dei costi, più le eventuali riserve di gestione. I requisiti di finanziamento possono includere le fonti del finanziamento.

Concludendo: la stima è un lavoro del PM con il team PROJECT MANAGER TEAM Informazioni Metodo Controllo WBS Ipotesi Informazioni storiche Calcoli sulla base del: costo-lavoro, materiali, spese generali Benchmark STIMA

Agenda 2° giorno Stime delle attività: tempi e costi Network delle attività, diagrammi reticolari e CPM Risk Management Monitoraggio di progetto Chiusura di progetto 2° giorno

Schedulazione Temporale Per sviluppare la schedulazione è necessario: definire le attività (WBS) metterle in ordine (network) stimare i tempi stimare la durata. Sono necessari i seguenti input: Stime di tempo Risorse necessarie/richieste Calendari del progetto e delle risorse - quando il lavoro può essere fatto e quando ci saranno le risorse Il Risk Management Plan – perché influenza la schedulazione Vincoli Premesse Lag = i tempi di ritardo o attesa fra le attività

Sequenza delle Attività Comprende l’identificazione e documentazione delle relazioni di collegamento logico. Le attività possono essere messe in sequenza accuratamente, con relazioni di precedenza, il lead o lag, per supportare successivamente lo sviluppo di una tempificazione realistica e accettabile. La strutturazione può essere realizzata con l’aiuto di un computer o con tecniche manuali, che sono spesso più efficaci in progetti piccoli e nelle fasi iniziali di quelli grandi quando è disponibile un piccolo dettaglio. Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Reticolo logico Nel reticolo – network vengono rappresentate le attività e le loro relazioni (legami, propedeuticità, vincoli) Il reticolo costituisce il modello rispetto al quale di eseguiranno gli algoritmi di calcolo per la programmazione temporale (CPM e PERT) Attività Eventi Legami Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Costruzione del network Attività iniziale: attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio Attività finale: attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività Cammino - path: sequenza di tutte le attività/legami da un’attività iniziale ad una finale. Predecessore: attività che precede quella in oggetto Successore: attività che segue quella in oggetto Il gruppo di PM definisce e documenta i lead e i lag: Il lead consente di accelerare l’attività successore, anticipando l’inizio del successone. Il lag gestisce il ritardo di un attività successore inserendo un periodo di attesa nella relazione Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

A B C D E F Start End Strumenti reticolari Metodo di diagramma di precedenza PDM: metodo per la costruzione di un reticolo che usa riquadri o rettangoli (nodi) per rappresentare le attività e le collega con frecce che mostrano le dipendenze. E’ anche chiamata attività su nodo (AON) ed è usato dalla maggior parte dei sw di project management. Comprende 4 tipi di relazioni di dipendenza o relazioni: FI, FF, II, IF che è usata raramente. A B C D E F Start End

B C A Start End D F E Strumenti reticolari Metodo del diagramma a frecce ADM: usa frecce per rappresentare le attività e le collega a nodi per mostrare le dipendenze. E’ anche chiamata attività sulla freccia (AOA). ADM utilizza solo la relazione FI e può richiedere l’uso di relazioni finte per definire correttamente tutte le relazioni logiche, che hanno durata nulla. B C A Start D End F E

Regole del network Ci sono 4 tipi di relazione: Fine-Inizio:l’inizio del successore è determinato dalla fine del predecessore Inizio-Inizio:l’inizio del successore è determinato dall’inizio del predecessore Fine-Fine:la fine del successore è determinato dalla fine del predecessore Inizio-Fine:la fine del successore è determinato dall’inizio del predecessore Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Slittamenti (LAG) Oltre al legame di precedenza si possono definire degli anticipi o dei ritardi A FS+1 B A SS+4 B

CPM – Critical Path Method E’ il procedimento di calcolo delle date di inizio e fine di ciascuna attività, del loro scorrimento totale e della durata complessiva del progetto Avviene in due fasi distinte Schedulazione in avanti: determina le date al più presto Schedulazione all’indietro: determina le date al più tardi Corso di PM Avanzato - Time & Cost management 31

Schedulazione: calcolo delle date B C D E F Start End Schedulazione in Avanti Data Inizio TEMPI Data Fine A B C D E F Start End Schedulazione All’Indietro Data Inizio Data Fine TEMPI

Date e durate delle attività ES Early Start EF Early Finish TF Float DU Duration LS Late Start LF Late Finish Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

CPM: Schedulazione in avanti Calcolo dei tempi in avanti (FORWARD PASS) per ottenere la schedulazione al più presto Si effettua partendo dalla data di inizio della prima attività del progetto, sommando a tale data la durata dell’attività stessa e successivamente quelle delle attività che seguono nel rispetto della logica del reticolo In tal modo, per ognuna delle attività, si calcolano: LA DATA DI INIZIO AL PIU’ PRESTO ES EARLY START LA DATA DI FINE AL PIU’ PRESTO EF EARLY FINISH Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Casistica Schedulazione in avanti ES = EF (attività precedente) +1 1 10 11 15 A B 11 23 C Corso di PM Avanzato - Time & Cost management 31

Casistica Schedulazione in avanti 28 35 44 57 H M 31 43 L Se in una attività convergono più attività predecessori, la sua data di inizio (ES) è la maggiore delle date di fine dei predecessori Corso di PM Avanzato - Time & Cost management 31

CPM : Schedulazione all’indietro Calcolo dei tempi all’indietro (BACKWARD PASS) per ottenere la schedulazione al più tardi Si effettua partendo dalla data di fine dell’ultima attività del progetto, o dalla sua data di completamento, sottraendo a tale data la durata delle attività che la precedono nel rispetto della logica del reticolo. In tal modo, per ognuna delle attività, si calcolano: LA DATA DI FINE AL PIU’ TARDI LF LATE FINISH LA DATA DI INIZIO AL PIU’ TARDI LS LATE START Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Casistica Schedulazione all’indietro LF = LS (attività successore) -1 Q U 32 50 51 58 S 43 50 Le attività che convergono nello stesso successore hanno quindi la stessa data di fine al più tardi Corso di PM Avanzato - Time & Cost management 31

Casistica Schedulazione all’indietro K 7 16 22 34 J 17 29 Se una attività condiziona più attività successori, la sua data di fine (LF) è la minore delle date di inizio dei successori Corso di PM Avanzato - Time & Cost management 31

Float Definizione La quantità di tempo di cui un'attività può ritardare rispetto alla sua data di inizio al più presto senza ritardare la scadenza finale del progetto Modalità di calcolo Passo in avanti per determinare le date di inizio e fine delle attività al più presto Passo all’indietro per determinare le date di inizio e di fine delle attività al più tardi Calcolo degli slittamenti Corso di PM Avanzato - Time & Cost management 29

Float E’ calcolato come differenza tra la data di fine al più tardi e quella al più presto di ogni attività TOTAL FLOAT (TF) = LF - EF Determina gli slittamenti ammessi per ogni attività valore positivo = Attività con MARGINE valore nullo = Attività CRITICA valore negativo = Attività in RITARDO Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Float e Cammino Critico Le attività che non ammettono slittamenti (TF=0) vengono definite critiche Le attività che hanno uno slittamento negativo (LS<ES) vengono definite ipercritiche La catena composta dalle attività critiche definisce il CAMMINO (più lungo) CRITICO che determina la durata globale del progetto. Corso di PM Avanzato - Time & Cost management

Esempio Early Finish = Early Start + Durata - 1 Attività Predecessori Inizio 1 A I 2 B 5 C A, B 3 Fine Early Finish = Early Start + Durata - 1 Early Start Early Finish Durata 2 3 A 1 I 7 3 9 C 10 1 F 2 5 6 B 49

Esercitazione Qual è il cammino critico? Calcolare il cammino critico B 10 gg. F 3 gg. A 6 gg. E 14 gg. H 2 gg. C 9 gg. D 12 gg. G 4 gg. Qual è il cammino critico? Calcolare il cammino critico

Critical Path Method - esempio ATTIVITÀ PREDECESSORI DURATA VINCOLO A - 3 B 10 FS C 8 D 5 E F B – D G B – D – E H F – G 4

Critical Path Method - esempio ATTIVITÀ PREDECESSORI DURATA A - 3 B 10 C 8 D 5 E F B – D G B – D – E H F – G 4 PERCORSI DURATA (LT) A – B – F – H 27 A – B – G – H 25 A – C – D – F – H 30 A – C – D – G – H 28 A – C – E – G – H 26 Percorso critico: 30 mesi

Critical Path Method - esempio ATTIVITÀ DURATA ES EF LS LF TOTAL FLOAT FREE FLOAT DIPEN FLOAT STATO A 3 CRITICA B 10 13 6 16 C 8 11 D 5 E 14 15 18 4 F 26 G 24 2 H 30

Esercizio ATTIVITÀ PREDECESSORI DURATA VINCOLO INIZIO - 1 A 7 FS B 5 C 2 D 17 E A, C 12 F B, D, E

=MAXpred(i) (EFpred(i)) + 1 = MINsucc(i) (LSsucc(i)) - 1 Esercizio ATTIVITA’ DURATA ES EF LS LF ATTIVITA’ DURATA =MAXpred(i) (EFpred(i)) + 1 EF = ES + D - 1 LS = LF – D +1 = MINsucc(i) (LSsucc(i)) - 1 B 5g 9 13 16 20 A 7g 2 8 INIZIO 1g 1 E 12g 9 20 F 1g 21 C 2g 2 3 D 17g 4 20

Esercizio ATTIVITÀ PREDECESSORI DURATA TOTAL FLOAT ATTIVITA’ CRITICA INIZIO - 1 SI A 7 B 5 NO C 2 D 17 E A, C 12 F B, D, E

Relazioni tra attività Supporto decisionale Tecniche reticolari VANTAGGI Sintesi e leggibilità Relazioni tra attività Supporto decisionale SVANTAGGI Enfasi esclusiva sui tempi Struttura intrinsecamente determinista

Tecniche reticolari Riepilogo concetti basilari: Percorso: sequenza di attività che collega l’evento inizio del progetto con l’evento fine Data di inizio progetto Calendario standard di progetto: definizione dei giorni lavorativi, festività o altro Durata: durata fisica dell’attività in condizioni “normali” vale a dire con risorse supposte adeguate Durata Totale o LT: somma delle durate delle attività del percorso Percorso critico: percorso di durata massima (durata del progetto) Slack/Float: ritardo massimo che una attività può subire senza diventare critica Se ritarda una attività del percorso critico, sicuramente il progetto subirà un ritardo

Pianificazione delle risorse Le risorse (persone, materiali, denaro) sono per definizione, limitate; non solo, le risorse sono spesso condivise su più progetti o attività! Le date schedulate debbono infatti essere valutate sia in relazione all’obiettivo, sia in termini del “come” e del “quando” utilizzare le risorse. Il “tempo” stesso può essere considerata una risorsa Obiettivo di questa sezione del corso è fornire strumenti per integrare la pianificazione dei tempi (WBS, Gantt, etc, etc.) con la pianificazione delle risorse Programmare le risorse richieste dal progetto Stimare e definire la relativa disponibilità Bilanciare ed ottimizzare l’impiego di risorse Come sopperire ai gap tra domanda e offerta!

Pianificazione delle risorse Chi effettua e/o fornisce la stima delle risorse traduce lo scopo dell’attività in unità misurabili: Ore/uomo Ore/macchina Ore di elaborazione dati Ore di ingegneria La scelta della modalità di misurazione delle risorse dipende da come vengono stimati i costi unitari associati. L’unità di misura è comunque sempre il “tempo”

Pianificazione delle risorse Chi comanda tra tempi e risorse? Sono le risorse che determinano le durate delle attività (planning resource driven)? Oppure sono i tempi che determinano il fabbisogno di risorse? (planning time-driven) Situazione “Time-Limited”: il progetto deve essere completato entro una determinata scadenza! La variabile critica è il tempo Penali per consegna ritardata O tutto o niente! Situazione “Resource-Limited”: il progetto deve essere terminato il più presto possibile nel rispetto dei vincoli imposti dalle risorse che non possono essere rimossi

Pianificazione delle risorse Esempio Lavoro da fare: 5 depliant Tempo richiesto: 60 ore per depliant Ore/giorno di lavoro per risorsa: 10 ore Risorse disponibili: 6 Calcolo risorsa necessaria = 5pz. x 60h / 10h = 30 giorni-uomo RISORSE-UOMO DURATA GIORNI-UOMO 2 15gg 30gg 3 10gg 4 12,5gg 5 6gg 6 5gg RISORSE-UOMO DURATA GIORNI-UOMO 2 15gg 30gg 3 45gg 4 60gg 5 75gg 6 90gg A seconda del numero di persone dedicate, il tempo di completamento (durata) può variare con il medesimo impegno di risorsa in termini di ore-uomo Resources-Driven Se la durata è imposta, l’impegno della risorsa è determinato dai tempi; nell’esempio, 2 sono le persone necessarie; persone in più danno più costi. Time-Driven

Il “Carico Risorsa” La quantità di risorsa che la schedulazione richiede in un definito intervallo di tempo Una volta effettuata la schedulazione e individuato (CPM) il percorso critico, l’informazione relativa alla risorsa viene associata ad ogni singola attività

Il “Carico Risorsa” Per ogni associazione attività-risorsa, devono essere definiti i seguenti attributi: Descrizione della risorsa: identifica la risorsa, un nome, un materiale, un codice, una specifica professionale Quantità impiegata per unità di tempo: è la modalità di impiego o anche detto intensità di utilizzo (per esempio Luigi è allocato al progetto A per il 50% del suo tempo Durata della risorsa: indica per quanto tempo la risorsa è impegnata sull’attività. La durata della risorsa può essere minore o uguale alla durata dell’attività ma mai superiore Lead-time: misura la differenza fra la data schedulata di inizio attività e la data di inizio impiego risorsa

Considerazioni finali Si riassume in forma schematica i singoli passi del processo di pianificazione delle risorse: Stima delle risorse richieste per lo svolgimento di ciascuna attività Definizione degli input relativi alle risorse associate a ciascuna attività Aggancio delle risorse richieste per unità di tempo al diagramma di Gantt a date minime includendo il lead-time Stima o calcolo dei limiti di disponibilità di ciascuna risorsa Costruzione del diagramma di carico Comparazione tra previsioni di utilizzo e disponibilità con relativo calcolo di sovraccarichi e sottoutilizzi Livellamento delle risorse tramite definizione di priorità (delle risorse e delle attività) Sviluppo ipotesi time-limited e resource-limited SEGUENDO TALE CRITERIO LE RISORSE VENGONO ASSEGNATE PRIMA ALLE ATTIVITA’ CRITICHE E POI A QUELLE VICINE FINO A QUELLE MENO CRITICHE QUINDI LIVELLO LE RISORSE “SPOSTANDO” LE ATTIVITA’ NON CRITICHE SE USO IL FREEFLOAT (SCORRIMENTO LIBERO), LA PRIORITA’ DELLE ATTIVITA’ NON CAMBIA MA TENERE PRESENTE CHE SE L’USO DEGLI SCORRIMENTI SPOSTA ATTIVITA’ VINCOLATE ANDANDO A CAMBIARE LE PRIORITA’, POTREI ESSERE COSTRETTO AD UNA NUOVA RIELABORAZIONE

Diagramma di Gantt

L’origine del GANTT Henry L. Gantt (1861-1919) In un suo saggio del 1916, Gantt, discusse della schedulazione, in particolare per la pianificazione del lavoro in fabbrica. Henry L. Gantt (1861-1919) Ingegnere meccanico e consulente di management americano Formalizzò il metodo che prevede di rappresentare graficamente rispetto al tempo la pianificazione e l’avanzamento dei lavori. Utilizzò questo strumento nella realizzazione della diga hoover e del sistema di strade interstatali americane. Collaborò con F. W. Taylor dal 1887 al 1893 presso la Midvale steel e la Bethelem Steel Gantt pensò i suoi diagrammi per i supervisori ed i capi turno perché potessero velocemente sapere se la produzione fosse in ritardo o meno. Propose di dare ogni giorno ai supervisori un “ordine di lavoro” con la lista ordinata dei lavori da fare nella giornata. Discusse anche approfonditamente della necessità di coordinare le attività per evitare “interferenze”. Tuttavia segnalò il rischio che, anche le schedulazioni più perfette create dall’ufficio pianificazione sono completamente inutili se sono poi ignorate, una situazione che egli stesso osservò. http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt http://www.ganttchart.com/History.html

Diagramma di Gantt 8 5 15 3 A B C D OGGI ATTIVITÀ Pianificato Effettivo

Diagramma di Gantt

Elenco Attività e loro Attributi ID Attività Durata (giorni) Data Inizio Fine Predecessore (Vincoli) Risorse 1 Analisi 5 3/6 2 Sviluppo P1 12 3 Sviluppo M2 20 4 Assemblaggio 2; 3 Unit Test 10 6 Integration Test 4; 5 7 Accettazione Int. Test 8 Collaudo 9 Collaudo Sup. Consegna

Diagramma di GANTT Qual è il Cammino Critico?

Cammino Critico

Risorse

Avanzamento Attività: 1, 2, 3, 4 completate…. Ma…..

Tracking GANTT L’ attività 2 è terminata in ritardo, ma non ha creato problemi al progetto: l’attività non era sul cammino critico. L’ attività 4 è terminata in ritardo di un giorno e mezzo: l’attività era sul cammino critico e tutto il progetto sarà ritardato di 1,5 gg.

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Valutazione e gestione dei rischi di progetto Risk Management Tecniche di valutazione e gestione dei rischi di progetto RISK MANAGEMENT Corso PMT310 Valutazione e gestione dei rischi di progetto ID 2358 Rev. 06/12/09 Pag. 77 di 160

Definizioni Il Rischio Il Risk Management Il rischio di progetto è un evento o condizione incerta che, se si dovesse verificare, avrebbe un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi di progetto quali ambito, schedulazione, costi e qualità. Il Risk Management La gestione integrata dei rischi aziendali, mediante un processo sistematico di: eliminazione riduzione trasferimento controllo dei rischi stessi.

Il campo dell’incertezza INFORMAZIONI INDISPONIBILI INFORMAZIONI PARZIALI INFORMAZIONI COMPLETE INCERTEZZA INCERTEZZA PARZIALE CERTEZZA AMBITO DELLA GESTIONE DEL RISCHIO

Perchè gestire il Rischio? Obiettivo della gestione del rischio Il management aziendale deve continuamente prendere decisioni Per poter valutare correttamente ogni situazione ed essere in grado di prendere sempre la decisione giusta, ci si dovrebbe trovare in un regime di certezze Nella realtà di tutti i giorni, ci si trova a dover prendere molte decisioni disponendo di informazioni incomplete, che ci portano a generare incertezze sul risultato. identificare i rischi di progetto sviluppare strategie che possano sia ridurre significativamente il rischio, sia avviare azioni per evitarli al tempo stesso massimizzare le opportunità associate ai rischi.

L’evoluzione del Rischio nel Progetto 100% Avanzamento % Opportunità e rischi Costi sostenuti Periodo di accadimento dei rischi più elevati Periodo di maggiore impatto dei rischi Fasi del progetto: Concezione Sviluppo Esecuzione Completamento

Tolleranza e percezione del rischio: individuale Avverso al rischio: mentalità di evitare il rischio. Seleziona il rischio basso o le cose sicure. All’aumentare dei soldi diminuisce il piacere. Cercatore del rischio: trovare il rischio o non averne paura. Colui che adotta i prodotti nuovi per primo, o che è disponibile ad iniziare un approccio “o tutto o niente”. All’aumentare dei soldi il piacere aumenta. Neutrale al rischio: mentalità media. Può essere cercatore e avverso a seconda delle situazioni ma di solito media.

Quando assumere un rischio ? Prima di decidere… Prima di decidere l’assunzione di un rischio occorre rispondere alle domande: perché assumere il rischio ? che cosa si guadagna ? quale potrebbe essere la perdita ? quali sono le probabilità di successo ? che cosa si può fare se il risultato desiderato non viene raggiunto? il guadagno potenziale vale il rischio? Elementi da considerare, che tendono ad attrarre e/o determinare le attitudini alla risposta di coloro che decidono: frequenza probabile della perdita; numero ed affidabilità delle informazioni disponibili; probabilità delle conseguenze; potenziale severità della perdita; gestibilità del rischio di pubblicità negativa; abilità di valutare le conseguenze; di chi è il danaro.

Quando NON assumere un rischio Non assumere il rischio se: l’organizzazione non può permettersi di perdere; il rapporto esposizione/risultato è troppo alto; i benefici non sono identificati; non esistono valide alternative; piccole varianti alle assunzioni di base producono un risultato negativo del progetto; non sono disponibili dati per valutare i risultati; non è presente un “contingency plan” se i risultati fossero meno che soddisfacenti.

Cause Eventi Effetti Il concetto di rischio Un errore comune: confondere cause, eventi ed effetti del rischio Non esiste una simulazione delle performance di sistema Le performance potrebbero essere inferiori a quelle definite contrattualmente Potremmo dover pagare 200 milioni di penale La montagna è franosa Potrebbe franare durante lo scavo della galleria Potremmo ritardare di oltre 2 mesi l'apertura dell'autostrada Cause Eventi Effetti

Il concetto di rischio: la valutazione Rischi di business incoerenza progetto squilibrio tra dimensione progetto e risultati aziendali posizionamento di mercato sfavorevole problemi di rapporto con il cliente o terze parti forte dipendenza da fornitori criticità negli aspetti finanziari termini e condizioni contrattuali non univoci o eccessivamente onerosi ambiguità o assenza di criteri di accettazione e gestione delle varianti in corso d’opera Rischi di pianificazione Requisiti utente non ben definiti o per nulla Scadenze non realistiche Criticità della correlazione fra fasi o attività Conflitto di priorità tra più progetti e insufficienza nel numero e nel tipo di risorse disponibili

Il concetto di rischio: la valutazione Rischi di realizzazione Specifiche insufficienti o imprecise Disegno tecnico della soluzione inadeguato Tecnologia obsoleta o al contrario troppo nuova Indisponibilità degli strumenti di produzione necessari e risorse inadeguate o insufficienti Stima errata dei tempi e dei costi Collaudi non definitivi o assenti Rischi interni Inesperienza Scarsa motivazione team Mutamento strategia e obiettivi aziendali Riorganizzazione di gruppi o funzioni Supporto non adeguato del management aziendale Rischi esterni Problemi economici del cliente Evoluzione del mercato Condizioni socio-politiche, ambientali e meteorologiche Mutamenti nel costo e legislazione del lavoro

Il concetto di rischio: le conseguenze /danni Per descrivere gli effetti si può usare una classificazione mediata dalla terminologia del mondo assicurativo danni diretti danni ai fattori produttivi materiali (risorse umane, macchinari, edifici, merci,…); danni indiretti danni perdita di produzione, rallentamenti, espressa in termini di mancato profitto lordo o margine di contribuzione danni consequenziali tutti gli altri danni che si manifestano a seguito di un danno diretto e/o indiretto.

Risk Management Identificare i Rischi

Identificare i Rischi Consente di determinare quali rischi possono influire sul progetto e di documentarne le caratteristiche. A seconda delle esigenze del caso, i partecipanti alle attività di identificazione dei rischi possono contemplare le seguenti figure: Project Manager, membri del gruppo di progetto, gruppo di gestione dei rischi (se assegnato), esperti in materia esterni al gruppo di progetto, clienti, utenti finali, altri Project Manager, Stakeholder ed esperti nella gestione dei rischi. Sebbene queste persone siano dei partecipanti fondamentali, è necessario che tutto il personale coinvolto nel progetto sia incoraggiato a identificare i rischi. Il processo Identificare i rischi è di natura iterativa poiché nuovi rischi possono evolvere o emergere man mano che il progetto avanza nel suo ciclo di vita. La frequenza di iterazione ed i partecipanti a ciascun ciclo varieranno in base alla situazione. Il formato delle descrizioni di rischio deve essere coerente per assicurare la capacità di confrontare l’effetto relativo che un evento di rischio avrà rispetto agli altri sul progetto. Il processo deve includere il gruppo di progetto in modo da poter sviluppare e mantenere un senso di responsabilità per i rischi e le relative azioni di risposta ai rischi. Gli stakeholder esterni al gruppo di progetto possono fornire ulteriori informazioni obiettive.

Strumenti e tecniche per identificare i rischi Assumptions and Constraints Analysis Questa tecnica richiede tre passaggi: Elenco delle Ipotesi e dei Vincoli per il progetto Test delle Ipotesi e dei Vincoli con due domande: L‘ipotesi/vincolo possono essere falsi? Se fossero falsi, uno o più obiettivi del progetto potrebbero essere influenzate positivamente o negativamente? Qualora a entrambe le domande viene risposto "Sì", deve essere registrato un rischio, per esempio usando il metalinguaggio, e documentato in forma tabellare

Strumenti e tecniche per identificare i rischi: Checklists Le Liste di Controllo rappresentano, in sintesi, le esperienza raccolte da progetti precedenti. Le liste di controllo sono un insieme di rischi, ciascuno dei quali deve essere considerato per stabilire se possa essere rilevante o meno per il progetto in esame, permettendo così di accelerare l’analisi dei rischi. E’ efficace strutturare le liste di controllo seguendo una struttura di suddivisione del rischio (RBS), come mostrato nell'esempio parziale di seguito. Le Liste di Controllo di identificazione del rischio dovrebbero includere sia le minacce che le opportunità.

Strumenti e tecniche per identificare i rischi: Tecnica Delphi Delphi, è una tecnica che permette di ottenere, attraverso questionari, una convergenza di opinioni tra esperti molto superiore a quella iniziale, senza forzare la ricerca del consenso attraverso condizionamenti psicologici individuali: non si lavora in gruppo, ma individualmente, anche per posta elettronica La tecnica si utilizza per dettagliare meglio il problema, sollecitando gli esperti ad approfondire un certo numero di affermazioni riguardanti il problema stesso. Il metodo operativo: Viene distribuito agli esperti un primo questionario che mira ad approfondire un certo numero di affermazioni. Le risposte vengono sintetizzate ed utilizzate per costruire un secondo questionario che presenta i risultati del primo ed offre agli interlocutori l’opportunità di rivedere le loro prime risposte alla luce del feed back relativo alle risposte dell’intero gruppo Con il secondo questionario vengono ulteriormente identificate le aree di accordo o di disaccordo e maggiormente chiarite priorità e criticità. Nel caso non si raggiunga una soluzione comune, è possibile eseguire un altro ciclo

Strumenti e tecniche per identificare i rischi: FMEA/Fault Tree Analysis FMEA o Fault Tree Analysis si basa sull'analisi di un modello strutturato per identificare i vari elementi che possono causare errori di sistema da soli, o in combinazione con altri, sulla base della logica del sistema. Questo metodo di «Analisi ad Albero» dei guasti viene in genere utilizzato in contesti di ingegneria. Può essere adattato per individuare i rischi e per l’analisi degli impatti al sorgere del rischio. Un altro obiettivo è la determinazione della probabilità del guasto (o di affidabilità, mean time between failure, ecc.) del sistema complessivo, che indica il livello di qualità del sistema o prodotto. Se il livello di affidabilità non è accettabile, l'Albero d'errore può indicare dove il sistema può essere reso più affidabile, pertanto, è molto utile nella fase di progettazione e nella fase di ingegnerizzazione del progetto.

Strumenti e tecniche per identificare i rischi: RBS Progetto Fattori tecnici Requisiti Tecnologia Complessità interfacce Prestazioni e affidabilità Qualità Fattori esterni Subappaltatori e fornitori Normativa Clienti Tempo atmosferico Fattori organizzativi Dipendenze del progetto Risorse Finanziamento Priorità Project Management Stime Pianificazione Controllo Comunicazione La struttura di scomposizione dei rischi (RBS) è una struttura gerarchica di potenziali fonti di rischio; elenca le categorie e le sottocategorie all’interno delle quali possono manifestarsi i rischi. Per tipi diversi di progetti e di organizzazioni vi saranno RBS differenti. Si consiglia, all’interno di una organizzazione, di realizzare una RBS generica da utilizzare per identificare i rischi durante la pianificazione di tutti i progetti. Un vantaggio di questo approccio è quello di ricordare a chi partecipa all’identificazione dei rischi le molte fonti da cui possono generarsi rischi di progetto

Analisi Qualitativa dei Rischi Risk Management Analisi Qualitativa dei Rischi

Strumenti e tecniche per eseguire l’analisi qualitativa dei rischi Valutazione della qualità dei dati: per poter essere credibile, l’analisi qualitativa del rischio richiede dati accurati e imparziali; l’analisi della qualità dei dati sui rischi è una tecnica per valutare il livello di usabilità dei dati relativi ai rischi per la loro gestione. Comporta l’esame del livello di comprensione del rischio e l’accuratezza, la qualità, l’affidabilità e l’integrità dei dati relativi ai rischi. Se la qualità dei dati è inaccettabile, può essere necessario raccogliere dati di qualità superiore. Per ogni rischio deve essere determinato: l’estensione della comprensione del rischio i dati disponibili inerenti il rischio L’attendibilità e integrità dei dati Classificazione dei rischi: in base alle fonti di rischio (l’utilizzo della RBS), all’area del progetto interessata (utilizzo della WBS) o ad altra categoria utile (fase di progetto) per determinare le aree del progetto maggiormente esposte agli effetti dell’incertezza. Il raggruppamento dei rischi per causa principale comune facilita lo sviluppo di risposte efficaci contro i rischi stessi Valutazione dell’urgenza del rischio: rischi che richiedono una risposta a breve termine potrebbero essere ritenuti più urgenti di altri. Gli indicatori di priorità sono i tempi per influenzare una risposta al rischio, i sintomi e i segnali di allarme e la valutazione del rischio.

Strumenti e tecniche per eseguire l’analisi qualitativa dei rischi Valutazione della probabilità e dell’impatto dei rischi: esamina la possibilità che ciascun rischio si verifichi e l’effetto potenziale su un obiettivo di progetto quale tempo, costo, ambito o qualità, compresi sia gli effetti negativi delle minacce sia gli effetti positivi delle opportunità. La probabilità e l’impatto sono valutati per ciascun rischio identificato. I rischi possono essere valutati nel corso di interviste o riunioni con partecipanti selezionati per la loro familiarità con le categorie di rischio prese in esame. Sono inclusi i membri del gruppo di progetto e, nel caso, persone esterne che conoscono bene il progetto. Vengono registrati anche i dettagli esplicativi, compresi gli assunti che giustificano i livelli assegnati. Le probabilità e gli impatti vengono quindi classificati in base alle definizioni fornite nel piano di gestione dei rischi.

Strumenti e tecniche per eseguire l’analisi qualitativa dei rischi Matrice di probabilità e impatto si analizza la probabilità di accadimento di un rischio e l’effetto (conseguenza) del rischio sul progetto Esempio: Probabilità: alta, media, bassa o da 1 a 10 Impatto: valore in gioco = alto, basso, medio o da 1 a 10 Normalmente, i rischi con indici di probabilità e impatto molto bassi non vengono classificati, ma devono comunque essere documentati in una lista di osservazione per essere monitorati in futuro ed eventualmente riconsiderati. Classi di probabilità Classi di Impatto Risk rating

Valutazione Rischi: esempi Classi di Probabilità Quasi certo avviene nella maggioranza dei casi >50% Probabile avviene in buona parte dei casi >20% <50% Moderato accade in un certo numero di casi >5% <20% Improbabile improbabile che accada >1% <20% Raro accade solo in casi eccezionali < 1% Impatto Catastrofico Effetti disastrosi Elevato Effetti molto elevati Moderato Effetti moderatamente elevati Basso Effetti piuttosto bassi Insignificante Effetti trascurabili Risk Rating Estremo si richiede un immediato intervento Alto il rischio deve essere segnalato ai vertici aziendali Moderato il rischio deve essere segnalato al responsabile basso gestione tramite procedure di routine

Scala di impatto: esempio per impatti negativi Obiettivi di progetto Molto basso .05 Basso .1 Moderato .2 Elevato .4 Molto elevato .8 Costo Aumento di costo insignificante Aumento <10% fra 10-20% fra 20-40% Aumento >40% Tempi Slittamento insignificante Slittamento <5% Slittamento fra 5-10% Slittamento fra 10-20% >20% Ambito Cambiamento di ambito scarso Interessate le aree minori dell’ambito Influenza su obiettivi medi Riduzione ambito inaccettabile per lo sponsor Il risultato del progetto è inutile Qualità Degrado della qualità trascurabile Influenze su caratteristiche marginali Diminuzione della qualità richiede l’approvazione dello sponsor Riduzione della qualità inaccettabile per lo sponsor Terminare il progetto è inutile La tabella mostra l’approccio sia qualitativo che numerico e presenta esempi delle definizioni di impatto dei rischi per quattro diversi obiettivi di progetto. Le definizioni devono essere personalizzate nel processo Pianificazione della gestione dei rischi in base al singolo progetto e alle soglie di rischio dell’organizzazione. In modo analogo si possono sviluppare le definizioni dell’impatto per le opportunità.

Matrice probabilità - impatto % P x I 90 5 9 18 36 72 70 4 7 14 28 56 50 3 10 20 40 30 2 6 12 24 1 8 80 % Impatto sull’obiettivo (ad esempio: costi, tempi, o scopo) Ciascun rischio è valutato in base alla probabilità di accadimento e all’impatto su un obiettivo nel caso in cui si verifichi. Le soglie dell’organizzazione per rischi bassi, moderati o alti sono illustrate nella matrice e determinano se il rischio è valutato come alto, moderato o basso per quell’obiettivo

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… di gestione di un progetto, critiche per il successo: Le domande… … di gestione di un progetto, critiche per il successo: Siamo in ritardo o in anticipo sui tempi? Stiamo usando in modo efficace il nostro tempo? Quando sarà completato il progetto? Siamo sopra o sotto il nostro budget? Stiamo usando efficacemente le nostre risorse? Quanto costerà il lavoro rimanente? Quanto costerà l’intero progetto? Alla fine, di quanto saremo sopra o sotto il budget?

Controllo dei Costi Si occupa di Influenzare i fattori che possono creare cambiamenti. Determinare che la baseline è cambiata. Gestire i cambiamenti quando avvengono. Consiste Nel monitorare le performance per individuare eventuali scostamenti rispetto al piano. Assicurarsi che i cambiamenti appropriati siano registrati. Prevenire cambiamenti inappropriati o non autorizzati. Informare gli stakeholder. Agire per mantenere i costi preventivati entro un limite accettabile.

La misurazione: criterio ON-OFF Autorizzazione D.G. Stesura doc.. 0 % Presentaz. Doc. 0 % benestare 100 % Si pone: 0 % sia prima che l’attività inizi che dopo il suo inizio 100 % alla sua conclusione È utile quando: Si prevede la realizzazione in un tempo contenuto (inferiore a 2 consuntivazioni successive) È inutile, o praticamente impossibile, spezzare ulteriormente l’attività oppure individuare porzioni del prodotto finale Ad esempio: autorizzazioni, approviggionamento dei materiali

La misurazione: criterio 50 su 50 Finanziamento Riunione Dir... 50 % Contatti banche 50 % OK dalla banca XX 100 % Si pone 50 % non appena l’attività viene avviata 100 % alla sua conclusione È utile quando: Si prevede la realizzazione in un tempo contenuto (fino a 2-3 consuntivazioni successive) C’è un rischio accettabile di splafonamento La raccolta dei dati consuntivi parziali sarebbe molto onerosa Ad esempio: finanziamento, attività di prova, analisi di breve durata

La misurazione: criterio numero di unità completate Disegni DESC Num % Base 15 30% Assi 10 20% Corpo 5 10% Partic. 20 40% TOT 50 100% 0 % 30 % 50 % 60 % 100 % Si pone una valorizzazione quantitativa ed unitaria degli output È utile quando: Si hanno WP con output omogenei e misurabili C’è un rilievo preciso e puntuale La raccolta e la trasmissione dei dati è tempestiva ed economica Ad esempio: Produzione di documenti, implementazione di software

La misurazione: criterio milestones intermedie Procedura DESC % Def. Forntitore 30% Ric. Offerta 20% Conferma 10% Ricevimento 40% TOT 100% 0 % 30 % 50 % 60 % 100 % Si pone una data percentuale per ogni evento intermedio basandoci su di una “stima” del peso relativo È utile quando: Si hanno dei momenti precisi/certificabili C’è una buona esperienza Attività piuttosto lunghe Ad esempio: Acquisizione di macchine

La misurazione: criterio output proporzionale all’input Fondazioni 0 % 30 % 50 % 60 % 100 % Si pone si ipotizza che la percentuale di risorse impiegate sia proporzionale al lavoro svolto È utile quando: Il ciclo produttivo è stabile La produttività è costante in tutto il periodo necessario al completamento dell’attività È troppo costoso il rilevamento dell’output Ad esempio: Produzione di materiale standard

Monitoring and Control I costi sostenuti a un certo momento riflettono: Efficienza di utilizzo delle risorse (umane e finanziarie) Stato di avanzamento raggiunto dal progetto L’analisi congiunta della dimensione “performance di costo” e “performance di avanzamento” consente di poter realizzare il controllo di tipo budgetario anche in progetti di lunga durata. Mediante Earned Value si vuole misurare lo stato di avanzamento di un progetto in termini economici. Earned Value intende esprimere la misura della stato di avanzamento di un progetto mediante la determinazione del valore attribuibile alla frazione di un progetto che è stata completata.

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CHIUSURA E VALUTAZIONE Verifica ultimazione effettiva delle attività. Verifica finale (misura del successo del progetto rispetto agli obiettivi). Completamento della documentazione. Storicizzazione delle informazioni (apprendere dall'esperienza). Riallocazione risorse 113

Verifica Finale Consiste nella verifica dell’ottenimento dei risultati del progetto (o di una sua fase) e nella formalizzazione dell’accettazione del prodotto da parte dello sponsor o del cliente. Comprende: raccolta della documentazione di progetto; analisi di successo e di efficacia del progetto; archiviazione delle informazioni, in modo tale che costituiscano un riferimento per i progetti futuri. Accettazione formale: documentazione che il cliente o lo sponsor ha accettato il prodotto del progetto (o una sua fase). L’accettazione formale deve essere preparata e distribuita. Non deve essere rimandata ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 114

VALUTAZIONE DOPO IL COMPLETAMENTO Necessaria per: Individuare gli errori; Verificare le conseguenze che hanno avuto; Stabilire come potranno essere evitati in futuro; Dare il via alle necessarie modifiche di miglioramento delle politiche e delle procedure aziendali. Svolta in tempi ragionevoli dopo il completamento, lasciando un lasso di tempo sufficiente per l’esame dei risultati definitivi conseguiti. Per assicurare l’obiettività dovrebbe essere effettuata da una persona estranea al progetto. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Esame critico del progetto Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi? Cosa si è imparato dalla schedulazione adottata? Cosa si è imparato dalla preparazione del budget? Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto alle specifiche del cliente? Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attività o risorse) si sono dovute apportare rispetto alla rotta e perché? Cosa si è appreso riguardo al personale utilizzato? Cosa si è imparato da: controllo delle performance, azioni correttive intraprese, contatti con fornitori di beni e servizi? Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente adottati (WBS, reticoli, etc.) e perché? Occorre modificare o aggiornare gli standard aziendali? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Archiviazione e Storicizzazione Archiviazione: tutta la documentazione di progetto, dopo essere stata riordinata, deve essere archiviata. Il database aziendale, utilizzato per archiviare ogni progetto, deve poter essere aggiornato. Nei lavori svolti a contratto, particolare cura deve essere posta nell’archiviazione dei dati economici. Lessons learned: le cause, le ragioni dietro le azioni correttive ed altre lezioni dovrebbero essere documentate così da diventare parte del database storico del progetto. Tale archivio è anche la base per il Knowledge Management. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 117