SOCIETA’ SETTORE BI-CHI ANALISI STRATEGICA, ECONOMICA E FINANZIARIA CONSUNTIVO 2004-2009 + BUDGET 2010-2012 1 1

COMMENTO L’analisi dei dati storici ha permesso di evidenziare i punti di forza e di debolezza della strategia perseguita finora dalla società. Tale strategia si è fortemente orientata all’aumento della marginalità dei prodotti venduti, sacrificando i volumi di vendita e concentrandosi soprattutto sulla bigiotteria, utilizzando i fermacapelli in una logica “cash- cow” (mucca da mungere). Dal punto di vista strutturale il fatto che soltanto la bigiotteria (che pesa quasi per i ¾ del totale) sia in crescita rappresenta un forte punto di debolezza anche se la profittabilità di breve termine ne ha tratto un giovamento. La stessa maggior concentrazione di vendite si sta verificando nella GDO, facendo diventare la società sempre più dipendente da un unico prodotto-canale (bigiotteria nella GDO). La limitata esposizione finanziaria a breve è un valore che potrebbe consentire di valutare una crescita anche per vie esterne. 2 2

L’analisi di geomarketing è la premessa necessaria per evidenziare le opportunità di sviluppo commerciale. 3 3

L’analisi del segmento bigiotteria-chincaglieria individua un problema di vendita sull’area 4 (vendiamo il 26% del totale quando la popolazione è il 32% dell’Italia) mentre rispetto alla produzione vanno spinte le aree 1 e 2. 4 4

LA RICLASSIFICAZIONE DEI DATI Per riclassificare i dati di bilancio della società sono vengono presi tutte le informazioni contabili: attività, passività, costi e ricavi e ad ognuna di esse viene assegnato n codice conto e un codice segmento. Il codice conto serve per riclassificare per natura mentre il codice segmento è necessario per riclassificare per area di business. Per codice conto si intende gli acquisti, il costo del personale, i crediti, i debiti, ecc … Per codice segmento si intende la struttura alberghiera, la linea produttiva, il canale di vendita, ecc … 5 5

ANALISI DATI STORICI I dati più significativi del mese che emergono dall’analisi finanziaria e di controllo di gestione degli anni 2004-2009 sono i seguenti: Fatturato dell’ultimo triennio in forte contrazione rispetto al triennio precedente (-23,5%, con una media annua crollata da 4.2M a 3.2M) Forte miglioramento del costo del venduto nell’ultimo triennio (diminuito di oltre 12 punti percentuali) Costo del personale cresciuto sia in % che a livello assoluto EBITDA cresciuto nel triennio di 4.5 punti percentuali Cash Flow (utile + ammortamenti) positivo Occorre verificare se il forte orientamento alla redditività degli ultimi anni non abbia in qualche modo avuto un impatto sulla riduzione dei volumi di vendita e se è ipotizzabile una via intermedia (che miri anche ad una crescita delle quote di mercato). 6 6

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La società conferma l’attenzione alla redditività che ha portato nel 2009 ad un’ulteriore crescita dell’EBITDA anche se rimangono le difficoltà di crescita che sono state particolarmente evidenti nell’ultimo triennio (vedi slide precedente). Organico e costo del lavoro mostrano una tendenza all’aumento. 8 8

Nonostante il fatturato si mantenga da 3 anni su livelli molto più bassi rispetto agli anni 2004-2006, il 2009 conferma la crescita dell’EBITDA già riscontrata l’anno precedente dopo il calo di marginalità degli anni 2006 e 2007. L’EBITDA arriva così quasi al 20% del fatturato. La diminuzione degli oneri finanziari conseguente all’iniezione di liquidità ottenuta tramite prestito obbligazionario convertibile e finanziamento soci porta ad una forte crescita del risultato lordo e dell’utile netto (stimate le imposte). 9 9

La situazione patrimoniale 2009 è stata stimata inserendo l’incremento dei debiti a medio lungo (prestito obbligazionario convertibile e finanziamento soci), la stima delle imposte e le poste derivanti dal conto economico (utile, ammortamenti e accantonamenti). Ne deriva l’ulteriore miglioramento del rapporto tra mezzi propri e mezzi di terzi. 10 10

L’iniezione di liquidità ottenuta tramite prestito obbligazionario convertibile e finanziamento soci dovrebbe portare ad un flusso di cassa fortemente positivo nel 2009. 11 11

Il costo del personale mostra da alcuni anni un andamento crescente che si è accentuato nel 2009. In % del fatturato rimane su livelli contenuti (pari al 13.4%) ma superiore al dato medio degli anni passati. L’organico finale è pari a 13 unità per effetto dei 2 dimessi nell’anno, con un fatturato per dipendente di 224k, largamente superiore al costo del lavoro per dipendente di 30k. 12 12

Il 2009 in confronto al 2008 mostra una forte crescita della GDO rispetto agli altri canali (la GDO cresce del 40% e raggiunge il 75% del totale). L’EBITDA totale è aumentato ed è possibile che ciò sia dovuto alla GDO. 13 13

Il fatturato 2009 ha ulteriormente accentuato l’incidenza della bigiotteria che con una crescita del 30.8% (quando tutti gli altri segmenti mostrano una diminuzione) ha raggiunto il 73.7% delle vendite complessive. 14 14

Il segmento dei fermacapelli ha il margine % più elevato di tutti (oltretutto migliorando dal 60.1% del 2008 al 66.2%) ma con una diminuzione delle quantità vendute, sia a volume che a valore. 15 15

La crescita di valore della società è sintetizzata dalla crescita delle immobilizzazioni (l’acquisto della sede della società), finanziata da mezzi propri, prestito obbligazionario convertibile e finanziamento soci, senza ricorrere all’indebitamento a breve. 16 16

Il miglioramento della struttura economica è confermato dagli indici di bilancio, anche se occorre notare che i parametri del costo del lavoro sono in peggioramento. 17 17

LINEE STRATEGICHE DI AZIONE Condivisa l’analisi delle aree di forza e debolezza della società, occorre definire la visione strategica che poi dovrà essere sintetizzata in un piano strategico triennale 2010-2012 dove impostare le azioni correttive. Questo trovando una mediazione tra crescita e redditività (finora si è privilegiato l’orientamento al profitto), nell’obiettivo di stesura di un piano strategico che metta al primo posto la crescita profittevole. Le alternative possibili per la società sono 3: Mantenere la strategia attuale di canale lungo, utilizzando il grossista per raggiungere gli attuali segmenti di clientela (status quo) Valutandone l’impatto economico e finanziario, scegliere una delle due strade strategiche alternative: Consolidare e potenziare l’attuale ruolo di intermediario, accorciando però la catena cercando di elidere la figura del grossista (budget continuativo richiesto: 360k personale, 335k altri costi) Parlare con il consumatore, diventando un marchio, e recuperare così la visione strategica iniziale della società (budget continuativo richiesto: 520k personale, 635k altri costi) 18 18

INVESTIMENTI NECESSARI INTERMEDIARIO STRUTTURA DIRETTORE VENDITE AREA MANAGER OPERATORE TELEMARKETING ALTRI COSTI RICERCHE DI MERCATO ESPOSITORI CATALOGO MARCHIO STRUTTURA DIRETTORE VENDITE AREA MANAGER OPERATORE TELEMARKETING DIRETTORE MARKETING ADDETTO RICERCA E SVILUPPO ALTRI COSTI RICERCHE DI MERCATO ESPOSITORI CATALOGO PACKAGING CAMPAGNA DI LANCIO 19 19

Il risultato netto si azzera in 5 anni se si mantiene lo status quo (fatturato che non cresce). 20 20

Elevati investimenti richiesti per diventare un intermediario specializzato ma cresce anche l‘utile. 21 21

Elevati investimenti richiesti per diventare una marca ma forte crescita dell‘utile a partire dal 2012. 22 22

CONCLUSIONI Verificato l’impatto economico e finanziario delle 3 alternative strategiche, si condivide il fatto che il mantenimento dello status quo porterebbe ad uno spegnimento graduale della società (perdita di fatturato e azzeramento degli utili). Il consolidamento e potenziamento dell’attuale ruolo di intermediario, richiede sia una maggiore selezione del prodotto che la necessità di entrare in più punti vendita possibile. Il fatturato atteso è 6 milioni nel 2012 con un utile netto di 596k, limitando le perdite al primo anno (per l’aumento dei costi del personale necessario per supportare tale strategia). La strategia mirata a diventare un marchio richiede investimenti di marketing consistenti e questo determina perdite per i primi 2 anni ma poi il fatturato salirebbe fino a quasi 6 milioni con un risultato netto di 677k, creando il valore di brand e partendo con il percorso di autonomia dalla GDO. 23 23