Visione Posizionamento Fiducia Comunicazione Attenzione Valorizzazione delle risorse Creatività Padronanza delle forze interne Gestione di organi collegiali Area simbolica Area delle risorse umane Negoziazione e risoluzione di conflitti Area politica Area strutturale GLI STRUMENTI DELLA LEADERSHIP
3 Indice di leadership
Dedizione Leadership Conclusioni
Dedizione Leadership Conclusioni
Dedizione Leadership Conclusioni
Quali fattori influenzano la fiducia nellimpresa e nel suo potenziale di crescita? (Indagine USA, 2003)
8 Essere un successo, sembrare un successo LOOK LIKE A SUCCESS #1 Leadership #3 People #5 Culture #7 Strategy PROVE YOU SUCCEEDED #2 Sales #4 Economic conditions #6 Financials #7 Technology
9 Il lato oscuro Utilizzazione distorta –Capitalismo diffuso –Enfasi sul carisma e sul carattere visionario –Sbilanciamento del mix management/leadership –Uso smodato dei simboli –La religiosità del business Perdita di lealtà dei gruppi dirigenti interni Indebolimento della corporate governance Relazione incerta tra leadership e successo
10 CONCLUSIONI LA LEADERSHIP NON E UNA RICETTA LA LEADERSHIP DIFFUSA E UN ASSET ESSENZIALE LE QUALITA DI LEADER SI ACQUISTANO CON LO STUDIO E LA PRATICA: MA E UN APPRENDIMENTO SENZA FINE IL SUCCESSO NON E UNA MOTIVAZIONE SUFFICIENTE MANTENERE UN PESSIMISMO SOLARE IL PUNTO DI ARRIVO E LA LEADERSHIP INVISIBILE
11 CONCLUSIONI (SEGUE) Proprio perché il suo ruolo è determinante nelle situazioni di transizione, di cambiamento di crisi, di conflitto il leader deve anche possedere quello che un famoso autore ha definito pessimismo solare: la capacità di avere in mente molte idee, anche in contrasto, e continuare a funzionare; oppure vedere scenari senza speranza e continuare con determinazione a cercare nuove strade per ribaltare le previsioni. Oltre a quello che abbiamo visto nei nove capitoli del volume, lo sviluppo ed il dispiegamento di queste abilità richiedono soprattutto la rimozione di tutti i meccanismi di controllo che soffocano più di quanto riescano a regolare. Troppo spesso abbiamo procedure non essenziali rivolte non a controllare ciò che si dovrebbe, ma ciò che si può. Queste sono dannose. Tutte le procedure di controllo non essenziali dovrebbero essere eliminate, ripensando drasticamente anche gli attuali sistemi di pianificazione e controllo. Se misuriamo di meno, dobbiamo però rendere più efficaci le misure stesse; occorre quindi ridurre i tempi di risposta e aumentare la velocità dei feed-back tra il risultato della misura e le azioni conseguenti. Ciò ha come conseguenza anche la riduzione della lunghezza della catena di intermediari e lappiattimento della gerarchia. Si ritorna così ai concetti di base che abbiamo studiato nel corso di analisi e progettazione delle organizzazioni. Se quindi lo sviluppo di capacità di leadership non porta automaticamente al successo, è certo però che genera profonde soddisfazioni a livello personale e che, qualunque siano le circostanze della vita, il risultato e la prestazione individuale saranno comunque migliori di quelle ottenute altrimenti. In questo libro abbiamo delineato un percorso di crescita. Si tratta di un percorso faticoso, che non si esaurisce in ciò che abbiamo visto finora. Da queste lezioni e dal materiale consigliato possiamo però trarre numerosi stimoli per ampliamenti, approfondimenti ed applicazioni.