Capitale sociale e sviluppo locale

Presentazione sul tema: "Capitale sociale e sviluppo locale"— Transcript della presentazione:

1 Capitale sociale e sviluppo locale
Prof.ssa Manuela Presutti Bologna, 9 febbraio

2 Introduzione Una chiave di lettura relazionale alla tematica del federalismo Prospettiva manageriale/imprenditoriale La federazione come insieme di relazioni inter-organizzative locali versus altre federazioni e quindi network non locali

3 Prospettiva di analisi
Approccio “relational view” (Dyer, Sing, 1998): l’interazione tra attori - a diversi livelli di analisi - è alla base dei meccanismi di apprendimento, di diffusione della conoscenza e dell’innovazione superamento della visione individualista e atomistica dell’azione economica contestualizzazione dell’azione economica (embeddedness) (Granovetter) dalla catena del valore alla “catena delle relazioni” (c.d. sistema del valore)

4 Crisi del modello di business tradizionale
Rilevanti economie di scala: crescita dimensionale per linee interne (importanza della dimensione!) Domanda relativamente stabile ed omogenea Innovazione e progresso discontinui Pressione competitiva non eccessiva

5 Il nuovo paradigma network-based
Mercati sempre più competitivi e globali con un’innovazione continua e competizione basata sul tempo Importanza fondamentale delle informazioni, knowledge e risorse umane Decentramento amministrativo, politico ed economico Strutture organizzative piatte (flessibilità)

6 Continua… Si impone l’adozione di modelli flessibili a tutti i livelli: flessibilità del lavoro flessibilità delle strutture amministrative ed organizzative flessibilità della produzione

7 …conseguenze sull’impresa
Specializzazione dell’attore singolo sul proprio core-business, il cui sviluppo si basa sempre più sulle risorse e competenze appartenenti al c.d sistema del valore… Dalla crescita interna alla crescita esterna mediante costituzione di reti o network che incorporano una pluralità di soluzioni strategiche ed organizzative diverse

8 La teoria della doppia convergenza (Piore e Sabel)
Grandi attori si dovrebbero concentrarsi sulle proprie attività critiche, esternalizzando le altre attraverso relazioni cooperative (outsourcing). reti di piccole imprese gravitanti/influenzate da un’impresa focale Gli attori di dimensioni medio-piccole dovrebbero cooperare al fine di poter intervenire in modo efficace nel mercato globale reti di PMI cooperanti La rete viene considerata come una configurazione organizzativa vera e propria, dotata di una razionalità superiore rispetto alle altre

9 Il Network= federazione
Il network è una combinazione di processi di coordinamento prevalentemente non gerarchici e di strutture organizzative basate sull’integrazione per linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini, per ottenere contemporaneamente obiettivi di efficienza dinamica e di varietà di combinazioni produttive e di prodotti su una larga scala di attività, in ambienti dinamici e ad alto rischio…” (Perrone, 1990)

10 I processi di sviluppo in una prospettiva relazionale
Attraverso reti interne (relazioni intra) Attraverso reti esterne (relazioni inter)

11 Rete interna: i percorsi
La creazione di gruppi di imprese Lo spin-off (deliberato) di singoli business L’acquisizione di imprese Lo sviluppo internazionale attraverso filiali locali La creazione di reti di distribuzione con punti di vendita proprietari

12 Rete di unità esterne o rete esterna
Fornitore Fornitore Concorrente Governo Impresa focale Fornitore Cliente

13 Reti interpersonali Presenti a livello di reti interne e di reti esterne Sono informali ma anche formali

14 Le ricadute sugli attori imprese di un approccio network-based
Efficienza Sinergie tra processi di apprendimento e condivisione della conoscenza

15 Ricerca dell’efficienza
Quasi-integrazione tra gli attori: ogni partner apporta uno o più elementi diversi della supply-chain, permettendo di evitare i costi fissi e di migliorare la qualità con ricadute sui ricavi Possibilità di razionalizzare l’attività di produzione (non più ottenuta in più luoghi diversi), anche attraverso la localizzazione della produzione nel luogo dal costo comparativo minore

16 Processi sinergici Combinazioni/completamento tra risorse/competenze con opportunità di apprendimento reciproco: mezzo per formare conoscenza collettiva-sociale in una logica di learning by interacting (Spender, 1996) Unione/scambio delle tecnologie complementari con maggiore forza nell’attività innovativa Distribuzione del rischio dell’attività imprenditoriale tra i partner tramite condivisione dei costi e delle risorse

17 …una riflessione… Dal mero controllo dei costi alla condivisione di attività competitive (ad ex. Attività di marketing, logistica, servizi informativi alla clientela, ecc.) = network strategici: forte importanza degli accordi non proprietari rispetto a quelli proprietari (dal 40% sul totale negli anni ’70 ad oltre il 90% nel 2010): interesse più per favorire la condivisione di attività che per mere esigenze di controllo

18 Le relazioni a supporto del federalismo: il capitale sociale
Una relazione (sociale) non è sempre risorsa (capitale): dalla risorsa potenziale che può essere una relazione alla risorsa effettiva che diviene una volta attivata (visione dinamica). La relazione è c.s. se non è usata come meccanismo temporaneo meramente economico: le relazioni di mero incontro casuale (ex. condividere lo stesso contesto fisico/normativo), che non hanno bisogno della riconoscibilità dell’identità dell’altro o che tendono ad annullarla, sono da escludere dall’idea di capitale sociale

19 Investimento nel C.S. come risorsa intangibile
Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei propri processi operativi. Rumelt (1984): unicità delle risorse come causa della eterogeneità delle imprese/attori/territori. Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, ecc. Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa. E LE RELAZIONI?

20 Da risorsa a competenza distintiva
la capacità di sviluppare e gestire il c.s. è una competenza distintiva dato che l’elemento differenziante è come un attore gestisce le proprie relazioni e non il possesso della semplice relazione in sé. Riconoscimento della differenziazione dei legami per il vantaggio competitivo. Focus non tanto sulla struttura delle relazioni ma sul loro contenuto, in particolare sulla dimensione sociale-emozionale che permette di generare nuove idee, innovazione e creatività…

21 Capitale sociale e intellettuale
Il capitale sociale fa parte del capitale intellettuale di un’impresa (Tsai, Ghoshal, 1998) che è l’insieme delle componenti intangibili che determinano il valore di mercato di un’impresa (Ross et al., 1997); formato da: 1) patrimonio di conoscenza 2) informazioni 3) proprietà intellettuali (brevetti) e capitale strutturale (database, procedure informatizzate, ecc.) 4) relazioni di valore (capitale sociale) Gli asset intangibili anche se con difficoltà possono essere misurati: il mercato azionario reagisce spesso con un incremento delle quotazioni azionarie agli annunci di investimenti in R&S

22 Capitale sociale: definizione nell’ottica federalista
“Social capital can be defined as resources embedded in a social structure that are accessed and/or mobilized in purpositive actions” (Lin, 2001). Duplice prospettiva di analisi: Dal punto di vista del singolo attore che ne appartiene= l’insieme delle relazioni che può intrattenere con l’ambiente esterno di riferimento che permettono di creare valore per sé e per gli altri (inter-organizzativo): prospettiva bridging Dal punto di vista della federazione come entità superiore = le reti di relazioni tra attori diversi appartenenti alla stessa federazione (intra-organizzativo): prospettiva bonding

23 The theory of social capital: conceptual aspects
The two principal perspectives on Social Capital: The Sociological View The Management View

24 The Sociological View Il concetto è stato utilizzato in origine per descrivere le risorse relazionali presenti nelle comunità di individui (Jacobs, 1965). Bourdieau (1980)  Social capital is the aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalised relationships of mutual acquaintance or recognition. Coleman (1988)  Social capital is a variety of entities with two elements in common: they all consist of some aspects of social structures and they facilitate certain actions of actors within structure

25 The Sociological View Concetti:
Legami forti, durevoli, grande contenuto fiduciario e sociale Stress sul senso di identità ed appartenenza ad una comunità sociale (anche la famiglia): istituzionalizzazione delle relazioni Social capital come un bene collettivo, pubblico (teoria dei distretti)

26 The Management View Il s.c. – bene privato - è stato utilizzato per spiegare fenomeni diversi: Tra individui all’interno delle imprese (reti inter-personali)  s.c. influences career success (Burt, 1999; Gabbay & Zuckerman, 1998), and executive compensation (Burt, 1997; Belliveau et al., 1996). It is shown to be important also in helping workers find jobs (Granovetter, 1973 and 1995; Lin, 1998). All’interno e tra imprese (reti inter e intra)  s.c. reduces organizational dissolution rates (Pennings et al., 1998), facilitates entrepreneurship (Chong & Gibbons, 1997) and the formation of start-up companies (Walker et al., 1997)

27 Un legame tra sociologia e management: il social capital come capitale
E’ un investimento alternativo o complementare ad altre forme di capitale Come quello umano, non perde ma anzi rafforza il valore con l’uso e la durata (non come quello finanziario), tanto che il suo tasso di deprezzamento non è prevedibile Difficile da valutare dato che il suo valore dipende dal contesto di utilizzo (versatilità) A differenza di altre forme, esso non ha mercato

28 Il capitale sociale come asset strategico
Bassa mobilità Complementarietà Incertezza, indeterminatezza Il social capital come asset strategico Durevolezza mutevole Appropriabilità limitata e difficoltosa Intangibilità

29 ? Il trade-off riguarda la natura pubblica o privata del social capital: risorsa sulla quale investire sforzi in un’ottica di competizione? O risorsa pubblica, accessibile all’interno di un contesto locale formalmente istituito come potrebbe essere una federazione?

30 La teoria del capitale sociale nell’ottica federale
1) la relazione deve permettere un’opportunità in termini di accesso a fonti di conoscenze collettive (Spender, 1996) 2) aspettative, ovvero percezione ex-ante che lo scambio e la combinazione -tramite relazioni- possono apportare benefici anche se difficile quantificarli 3) motivazione: scaturisce dall’idea di poter appropriarsi di parte del valore generato con il contributo ad uno scambio (Moran, Ghoshal, 1996) 4) capacità di combinazione (Kugut, Zander, 1992): abilità di combinare la conoscenza attuale e quella generata o acquisita tramite relazioni; capacità di generare nuove applicazioni da conoscenza esistente (capacità di assorbimento: Cohen, Levinthal, 1990)

31 Le tre dimensioni Il capitale sociale può essere scomposto nelle tre seguenti dimensioni (Nahapiet & Ghoshal, 1998): Structural dimension Relational dimension Cognitive dimension .

32 The structural dimension includes social interaction and the location of focal actor’s contacts in a social structure of interactions The Relational dimension refers trust and trustworthiness The Cognitive dimension is embodied in attributes like a shared code or a shared paradigm that facilitates a common understanding of collective goals and proper ways of acting in a social system

33 Theoretical framework and hypotheses
Trusting relationships evolve from social interactions. As two actors interact over time, their trusting relationships will become more concrete Network ties Through the process of social interaction, actors realize and adopt common languages, codes, values, etc. Structural Dimension Cognitive Dimension Relational Dimension Common values and shared visions may stimulate the development of trusting relationships Shared aims and common vision Trust and trustworthiness

34 Impatto dello spirito federalista sul capitale sociale
Dimensione strutturale: rafforzamento delle relazioni sociali inter-personali, in modo da creare reti stabili, forti e di lunga durata all’interno di un contesto federativo attraverso norme e ruoli definiti Associability (competenza manageriale-relazionale): abilità dei diversi membri di subordinare gli obiettivi individuali e le proprie azioni agli obiettivi ed azioni della collettività (Leana, Van Buren, 1999) e di coordinare le diverse attività con gli altri membri (Leana, Van Buren, 1999)

35 Dimensione relazionale-cognitiva:
Sviluppo di fiducia inter-personale e di obiettivi comuni attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e dell’identificazione del singolo attore ad una federazione Relational o knowledge based trust (Lewicki, Bunker, 1996): non basata su aspettative di un ritorno immediato ma su norme di reciprocità tra organizzazione e i suoi membri: c.d. fiducia generalizzata, basata sul senso di affiliazione, identificazione e cooperazione (la federazione come un brand che consente il rafforzamento dei meccanismi fiduciari?)

36 Progettare una rete di capitale sociale: alcune dimensioni rilevanti
L’eterogeneità delle relazioni La forza delle relazioni La centralità La presenza di vuoti strutturali e l’accesso ai broker

37 1-L’eterogeneità delle relazioni
Eterogeneità rispetto a: a persone diverse per: Età, Sesso,Occupazione, Etnia…. a imprese diverse per: settore di appartenenza,, competenze organizzative…. La natura della relazione: amicizia, fiducia,interesse, di lavoro, parentela… Ecc. Eterogeneità delle relazioni = accesso ad informazioni nuove e non ridonandanti

38 2- La forza delle relazioni
La forza di una relazione è la combinazione di: Tempo Intensità emozionale Fiducia Servizi reciproci

39 …continua Legami forti: Legami deboli: informalità, fiducia,
aspettative condivise nel m/l periodo, cooperazione tra i membri Prevedibilità e ridonanza ed inerzia Legami deboli: superficiali, casuali, a basso investimento emozionale, carichi di opportunismo consentono accesso a nuove informazioni

40 3- La centralità di un attore in un network
La centralità di un attore in un network può influenzare: la sua visibilità nel contesto locale ma non solo la sua capacità di orientare il comportamento di altre organizzazioni all’interno della federazione e/o verso l’esterno, influenzando flussi di informazioni e risorse La network analysis può essere utilizzata per misurare la centralità di un attore

41 Degree Centrality The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

42 Degree Centrality The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

43 4-La presenza di vuoti strutturali e l’accesso ai broker
Broker o Gate-keeper Il ruolo di broker può essere svolto da venture capitalist, incubatori istituzionali Il network può essere la risorsa chiave perché consente di accedere alla altre risorse direttamente o indirettamente a tutte le risorse

44 Structural Holes The Ego-Network of a given focal actor contains Structural Holes to the extent to his network contacts are not themselves tied to each other. Structural Holes in a given actor’s Ego-Network give him opportunities to exploit to his advantage (information and control benefits), and has been shown to be positively associated to performances (firms profits, individuals career advancements …). The less Structural Holes in his Ego Network, the less opportunities are available to an actor, the more he is constrained. This is expressed by the Constraint index, but can also be expressed by the Ego-Network Density. Structural Hole Without Structural Holes With Structural Holes

45 Quindi Andare oltre la struttura delle relazioni: la posizione di centralità non è sempre la migliore così come il possesso di tante relazioni formalizzate e consolidate (ex.: Motorola versus Nokia; Ford, GM versus Toyota) Non esiste una struttura ottimale: una stessa relazione sociale può essere fonte di c.s. per una certa attività economica e impedimento per un’altra (Coleman, 1994; Burt, 2000) Uzzi (1996): ambienti stabili (acciaio), dove è fondamentale lo sfruttamento di informazioni già esistenti (exploitation): legami forti Ambienti instabili (semiconduttori) con forti shock tecnologici; exploration di nuove iniziative: legami deboli

46 Vantaggi del capitale sociale federativo
1) riduzione dell’incertezza dell’azione collettiva, sostituendo i contratti formali e i meccanismi di controllo gerarchico 2) diminuzione dell’opportunismo tra le parti, considerando prioritari degli obiettivi non individuali e personali 3) minori costi di transazione e controllo per la presenza di norme implicite e di fiducia generalizzata 4) maggiore scambio di informazione e di trasferimento del knowledge e sviluppo di nuove idee innovative 6) flessibilità del lavoro tale da innalzare la produttività per i minori costi relativi all’implementazione di pratiche di gestione delle risorse umane (coinvolgimento, identificazione)

47 I rischi del capitale sociale
1) costi legati al mantenimento di relazioni sociali forti, ovvero a realizzare la giusta socializzazione per formare visione condivisa 2) minore innovazione sia per la ridondanza delle informazioni che per il rispetto di procedure e routine tradizionali ed ormai consolidate 3) istituzionalizzazione della struttura di potere esistente (difficoltà di realizzare il change management) …quindi…

48 Un dibattito aperto 1) il grado di chiusura/apertura di un contesto federativo 2) il livello di eterogeneità e forza delle relazioni federali 3) formalizzazione delle relazioni federaliste attraverso lo sviluppo di attori centrali o buchi strutturali? 4) interventi per rafforzare c.s. intra-organizzativo (federazione come unità a se stante) o inter-organizzativo (federazione come insieme di attori) 5) quale c.s. inter-organizzativo (locale o esterno?) Federazione come distretto???

49 Le tipologie di attori coinvolti
Organismi specializzati Organi di governo locale Imprese CLUSTER/federazione Istituzioni private Istituzioni pubbliche Università e centri di ricerca

50 Una federazione può essere intesa come un “ site of interactions”, dove lo svolgimento delle attività economiche è basato sulle relazioni di tipo cooperativo tra gli attori che ne fanno parte, rafforzate dalla vicinanza. La differenza tra una federazione e la semplice aggregazione di attività economiche: ricchezza e complessità della rete di relazioni non solo di tipo commerciale tra i diversi attori (Storper, 1997)= relazioni di tipo personale, contestualizzate in un contesto socio-istituzionale favorevole (Granovetter, 1985)…

51 La presenza di reti “pubbliche” di capitale sociale porta gli attori co-localizzati a concentrarsi sulle proprie competenze distintive, permettendo un apprendimento accelerato e promuovendo la formazione di networks di learning, Semplificazione dei processi di integrazione della conoscenza: riduzione dell’incertezza, migliore comprensione delle decisioni prese dalle imprese, più facile codificazione delle informazioni tecnologiche Vicino è bello??? Chiusura della federazione???

52 …la reputazione “federalista”
1) fiducia nell’operato di un soggetto all’interno della federazione per la “posizione” che occupa (status, prestigio, ecc.) o il grado di conoscenza molto stretto 2) rafforzamento della singola attività attraverso l’appartenenza ad un contesto più grande 3) qualità dell’area territoriale (ex. Città d’arte) 4) Storia della federazione e “spirito del luogo” (Prato, Sassuolo)

53 Il principio di legittimazione!
L’ambiente istituzionale-federale impone agli attori di giustificare le proprie attività al fine essere accettate e supportate Gli attori perseguono la legittimazione al fine di apparire coerenti con le norme sociali, i valori morali e le regole etiche presenti nel proprio ambiente istituzionale La cooperazione viene attivata per aumentare la reputazione, il prestigio, l’immagine, o la congruenza con norme sociali rilevanti nell’ambiente istituzionale

54 DEFINIZIONE Quando si parla di “Distretto Industriale” si fa riferimento ad una entità socio-economica, costituita da un insieme di imprese facenti parte, generalmente, di uno stesso settore produttivo, localizzate in un’area circoscritta, tra le quali vi è collaborazione ma anche concorrenza [A. Marshall, 1919]

55 Rappresenta un nuovo modo di pensare ed intendere la localizzazione
…continua Rappresenta un nuovo modo di pensare ed intendere la localizzazione ? Ai fini del vantaggio competitivo, impone di non considerare solo quello che avviene all’interno del singolo attore ma anche nell’ambiente esterno delimitato dove è localizzato...

56 Rilevanza dei Distretti Industriali nel tessuto industriale italiano
Coinvolgono imprese e forniscono 60-70% dell’intera produzione industriale Distretti Industriali antichi (es. industria tessile di Prato, pelletteria solofra, Arezzo e Vicenza) Distretti Industriali recenti (es. salottifici della Murgia; high-tech di Torino e Catania)

57 Efficienza economica nel distretto: competizione e collaborazione
Capacità di produzione e competitività del sistema grazie alle c.d. economie esterne di agglomerazione, favorite dalla cd. Atmosfera industriale (insieme dell’intangible assets indivisibili appartenenti al sistema di produzione) che garantisce la circolazione delle informazioni delle idee, riduce i costi di informazione e i costi di relazione tra soggetti interagenti senza innalzare dello stesso grado i costi di coordinamento

58 I distretti e la competizione
1) aumentano la produttività delle imprese localizzate in una certa area 2) influenzano/favoriscono l’innovazione 3) favoriscono la formazione di nuovi business, rafforzando ed ampliando le dimensioni e potenzialità del cluster stesso

59 1) Produttività Facilità di accesso a input, componenti, macchinari Facilità di accesso a risorse umane qualificate e conoscenze qualificate per l’elevata specializzazione Complementarietà tra i diversi attori (coordinamento delle attività; facilità di interazione; attrazione di clienti): ad esempio a livello di prodotto, logistica, servizi post-vendita; anche a livello di co-marketing (crescita della reputazione di una certa zona)

60 2) Innovazione: distretto come milieu innovateur
Rapidità nel percepire i bisogni dei consumatori Rapidità nella circolazione di nuove idee, forme di conoscenza, informazioni di valore anche attraverso l’osservazione diretta dei concorrenti (Ex.miglioramento dei processi produttivi, utilizzo diverso del prodotto, ecc.) Coordinamento e scambio del personale tra imprese Coinvolgimento anche di soggetti a monte e a valle

61 3) Diffusione imprenditorialità
1) vicinanza al mercato finale (fornitore versus cliente) 2) facilità di trovare le risorse giuste necessarie allo sviluppo di una nuova impresa 3) possibilità di servirsi di relazioni già formate (s.c.) 4) conoscenza dei principali meccanismi operativi o del know how utile allo sviluppo

62 I processi di apertura distrettuale…non solo locale!
Negli ultimi 20 anni … distretto come nodo di reti più ampie; crescente e diffusa apertura delle catene del valore soprattutto nelle fasi a monte; il modello tradizionale di impresa distrettuale, chiusa nel “bozzolo” del radicamento locale, non è più competitiva nel nuovo contesto di mercato globale

63 Internazionalizzazione dei distretti.
Quasi i due terzi dell’output e dell’export del Made in Italy provengono da aree distrettuali: -“Effetto” distretto e utilizzo della conoscenza come fonte di vantaggio competitivo all’estero: lo sviluppo internazionale di un’impresa dimensionalmente piccola è facilitato dal processo di internazionalizzazione del distretto industriale a cui appartiene. l’internazionalizzazione consente alle imprese distrettuali di valorizzare su scala più ampia e remunerativa i vantaggi derivanti dall’operare in un’area di sistema. 3) Internazionalizzazione passiva: sono acquistati da attori esterni pacchetti di controllo di aziende esistenti, introducendo nel sistema locale nuove risorse finanziarie e manageriali

64 Apertura:? impoverimento degli originari luoghi di creazione del valore; difficoltà di generare nuova conoscenza; Imitazione? Occorre : selezionare le competenze da mantenere a livello locale; ragionare non solo secondo ottiche di efficienza (B.T.), ma di produttività (L.T.)

65 Implicazioni per il capitale sociale federativo
Investimento nel c.s. inter-organizzativo locale/non locale (non solo c.s. pubblico!) attraverso: Riconoscimento di diverse tipologie relazionali (eterogeneità): diversità delle competenze degli attori Formalizzazione di attori con ruoli diversi

66 Tipologia di relazioni
Non solo informali, spontanee, chiuse, ad alto contenuto sociale/cognitivo: attivazione di misure opportune per stimolare l’interazione tra attori all’interno della federazione anche se di diversa natura (ex. Università e ai centri di ricerca) Sfruttamento delle possibili connessioni strategiche ed operative anche con soggetti esterni alla federazione (superamento della visione di chiusura, autosufficienza),

67 Esempi: 1) Cluster bio-medicale di Lione: creazione di un Biopole Lyon_Gerland da parte del governo locale per favorire l’interazione tra ricerca e business 2) Il cluster high-tech di Cambridge con l’Università 3) Il cluster culturale di Toronto: Interactive Multimedia Arts and Technologies Association (IMA): “favorire la mascita di nuovi posti di lavoro nei settori del multimedia e del culturale; creare un ambiente favorevole allo sviluppo economico; superare il gap tra l’information technology e il comparto culturale, ecc.” 4) Il cluster musicale di Manchester: il Manchester City Council che ha previsto diversi progetti formali per favorirne un maggiore sviluppo, commissionati anche dal North West Arts

68 Diversi tipi di network di relazioni
Costellazione informale (per la mera condivisione di un contesto): Forme semplici di collaborazione Forte mortalità e rotazione nelle relazioni 2) Rete pianificata Progettazione degli assetti relazionali-federativi Rapporti di lungo periodo Leadership di un attore-guida

69 Importanza di attori guida
Attivazione di processi di crescita e meccanismi di rafforzamento dell’identità locale Sostenimento di idee locali a livello globale Facilitatore processi di cambiamento “Archetipo” da imitare Creazione di meccanismi di raccordo tra locale-globale Chi sono gli attori guida???

70 Problema! Identificazione (da parte di chi?) di attori superiori che svolgano un ruolo guida (solo istituzioni???) Problema dell’asimmetria = La cooperazione si dovrebbe sviluppare in modo volontario, non in seguito ad azioni di dominazione, coercizione, e controllo. Il network si dovrebbe creare come conseguenza della volontà di perseguire un obiettivo comune, mentre l’uso improprio di potere di un attore guida potrebbe portare alla formalizzazione di network contraddistinti da sbilanciamento del potere, equità, mutuo supporto

71 TRA LOCALE E GLOBALE…. Perseguire i vantaggi dell’essere una federazione attraverso la costituzione di reti trans-federali Innestare la rete locale su un nucleo portante di competenze e risorse locali inimitabili Creare sistemi di scambio e di accumulazione congiunta di conoscenza sia locali che non locali, superando rigidità culturali eccessive derivanti dal radicamento locale Crescita di autonomia relazionale del singolo attore rispetto alla federazione distretto, attraverso rapporti di cooperazione con soggetti esterni rafforzati e guidati da attori guida senza alterare l’equilibrio interno Professionalizzazione del lavoro a tutti i livelli, in particolare a livello manageriale, per gestire processi e flussi più complessi e formali

72 Attenzione… L’apertura all’esterno deve essere vista come un’occasione di apprendimento e non come una minaccia Le reti non locali devono essere “create artificialmente”: ciò implica un coinvolgimento di tutte le componenti del sistema territoriale-federale: istituzioni, banche, sistema della formazione, rappresentanze economiche… n.b. solo creando un substrato favorevole locale si potrà arrivare a creare un sistema competitivo nazionale sovra-federazione