Salvatore Passaro Presidente e Amministratore Delegato

Presentazione sul tema: "Salvatore Passaro Presidente e Amministratore Delegato"— Transcript della presentazione:

1 RCA L'innovazione tecnologica e di prodotto: Aspettative e reali opportunità
Salvatore Passaro Presidente e Amministratore Delegato Nobis Compagnia di Assicurazioni

2 Alcune considerazioni...
Torna a crescere la raccolta RCA La raccolta auto è tornata a crescere a partire dal 2010 dopo tre anni di flessione. Il motivo della crescita dipende principalmente dalla politica di prezzo che quasi sempre è governata dall’esigenza di garantire il fabbisogno tariffario. I prezzi di listino iniziano a diminuire I first movers hanno iniziato a rivedere al ribasso le quotazioni in alcune aree geografiche e sta aumentando la frequenza di cambiamento dei listini La frequenza sinistri RCA migliora mentre i costi medi continuano a crescere Aumento dei casi di autoliquidazione dei danni, Contrasto ai fenomeni fraudolenti Rincaro dei prezzi del carburante e conseguente minore utilizzo dell’auto . Diffusione dei sistemi satellitari. Canalizzazione presso carrozzerie convenzionate

3 Alcune considerazioni…
La redditività RCA è ancora controllata attraverso il prezzo Aumenta il numero di chi non si assicura soprattutto tra i giovani 1,6 milioni di famiglie hanno almeno una polizza auto con sistema satellitare Il 6.6% delle famiglie italiane dichiarano di possedere una polizza con satellitare: La polizza con scatola nera è diffusa soprattutto fra i clienti più tecnologici e in possesso di maggiori coperture assicurative ed è direttamente proporzionale a cilindrata e reddito.

4 Alcune considerazioni...
In calo la mobilità dei clienti Nell’ultimo anno è crollata di oltre 4 punti la mobilità dei clienti, scesa dal 10.1% al 6.0%. . Ma si diffonde l’abitudine a comparare le offerte delle compagnie, cresce anche il numero di preventivi effettuati ….il 18% delle famiglie ha effettuato preventivi prima di decidere da chi acquistare la polizza auto, una quota superiore di quasi del 50% rispetto all’anno precedente. La sfida delle liberalizzazioni Spinta verso riforme strutturali che incidono su frequenza e costo dei sinistri registro dei sinistri / registro dei testimoni / registro dei danneggiati black-box efficienza produttiva regolamentazione del risarcimento dei danni lievi (fisici e biologici) responsabilità periti medici /…ispezione alle cose danneggiate

5 Aspettative e reali opportunità
La cosiddetta “democrazia informativa” resa possibile da Internet, consente al consumatore di accedere ad un genere e ad una quantità di informazioni impossibili prima d’ora e, spesso, “fuori” dal controllo delle aziende. E’ cresciuto, cioè, il fenomeno del “self service” informativo che, da un lato, rappresenta un’ulteriore fonte di comunicazione per le aziende, dall’altro può costituire una grossa minaccia alla reputazione di queste ultime. Dunque, non solo è aumentata l’offerta di prodotti e servizi grazie ai minori costi imposti dall’online, ma è mutata anche la domanda che ha visto migrare e proliferare sul web un popolo di cybernauti dall’istruzione più alta e dall’età sempre più contenuta, Le assicurazioni online, così come l’e-banking, rappresentano un esempio di innovazione sul mercato, sia dal lato dell’offerta (prodotti standard personalizzabili in base alle esigenze del cliente), sia dal punto di vista della relazione col cliente che si contraddistingue per la maggiore intensità, il rapporto one-to-one e la multicanalità resa possibile dalle ICT più evolute L’assetto normativo deve far fronte a un sistema distributivo in continua evoluzione, in cui i comportamenti e le abitudini dei clienti sono sottoposti, nel breve/medio periodo, a trend evolutivi importanti. Per cercare di comprendere i cambiamenti e intercettare tali tendenze, soprattutto in un momento di crisi, può essere interessante analizzare i risultati di una ricerca sui comportamenti di acquisto della clientela bancaria.

6 Aspettative e reali opportunità
L’analisi (°) è particolarmente interessante per il nostro settore per due motivi: Il canale bancario intermedia circa il 40% di tutta la raccolta assicurativa una modificazione nei bisogni e nelle modalità di acquisto di una quota così ampia di clientela è in grado di generare mutazioni in tutto il comparto assicurativo Il canale bancario spesso anticipa i gusti e le tendenze i comportamenti individuati nel settore bancario potrebbero riversarsi, nel medio termine, anche nel settore assicurativo; infatti il settore bancario è in grado, più di quello assicurativo, di intercettare, decodificare e gestire il mutamento dei gusti della clientela (°)analisi illustrata nel corso del convegno Dimensione Cliente 2012 tenutosi l’11 e 12 aprile a Roma presso l’ABI.

7 Aspettative e reali opportunità
A grandi linee lo studio ABI ha evidenziato tre tendenze fondamentali: La clientela bancaria ricorre sempre più spesso a modalità di comunicazione digitale per l’acquisto di servizi finanziari DIGITALIZZAZIONE In questo periodo di crisi, la clientela sta rivedendo le proprie scelte di prodotto PRODOTTI La mobilità della clientela bancaria è in aumento (minore fedeltà del Cliente verso la propria Banca) MOBILITÀ

8 Aspettative e reali opportunità I comportamenti
1°Tendenza: DIGITALIZZAZIONE (1/4) Clienti del sistema bancario: circa 30 milioni Aumento del ricorso a strumenti per la gestione a distanza delle esigenze bancarie/finanziarie Nel 2011 il 40% dei clienti (12 milioni) usa internet con intensità (12% nel 2005, 34% nel 2010) Crescita banca telefonica (dal 7% del 2010 al 13% del 2011) La diffusione degli smartphone e la conseguente proliferazione di applicazioni stanno aprendo un nuovo canale di comunicazione con la clientela bancaria, in aggiunta a quelli già disponibili Il 60% dei giovani non si avvale dello sportello bancario

9 Aspettative e reali opportunità I comportamenti
1°Tendenza: DIGITALIZZAZIONE (2/4) Il cliente bancario è sempre più orientato alla multicanalità E’ in costante diminuzione la frequenza di visita mensile allo sportello: oggi 1,4 visite/mese (- 25% rispetto al 2005) Le banche stanno seguendo la crescente diffusione dei comportamenti digitali con importanti investimenti (€ 20 miliardi negli ultimi 5 anni) finalizzati a: dematerializzazione dei processi introduzione di nuove tecnologie in filiale creazione di nuovi canali di relazione con la clientela

10 Aspettative e reali opportunità I comportamenti
1°Tendenza: DIGITALIZZAZIONE (3/4) Nel breve periodo Nel medio periodo La clientela digitalizzata diverrà la clientela di riferimento per gli Istituti di Credito (quindi della bancassicurazione) La clientela digitalizzata diverrà una clientela importante anche per le Compagnie di Assicurazione (oltre la bancassicurazione)

11 Aspettative e reali opportunità I comportamenti
1°Tendenza: DIGITALIZZAZIONE (4/4) Effetti della mancata gestione della digitalizzazione: Clienti Esistenti Nuovi Clienti Perdita dell’opportunità di intercettare la nuova raccolta rappresentata dai nuovi clienti bancari che utilizzano esclusivamente internet come mezzo di comunicazione con la banca Perdita di raccolta assicurativa in conseguenza della rarefazione delle opportunità di contatto fisico con il cliente (tale modalità rappresenta ancora oggi la via principale attraverso la quale viene promosso il collocamento del prodotto assicurativo) Mancato rinnovo di coperture assicurative in scadenza per assenza di contatti commerciali con il cliente

12 Aspettative e reali opportunità I comportamenti
2° Tendenza: PRODOTTI Nei momenti di crisi le famiglie italiane orientano diversamente le proprie scelte Le parole chiave diventano: protezione della persona sicurezza del patrimonio semplicità contenimento dei costi liquidabilità Le famiglie, per far fronte alla crisi, riorganizzano al massimo le scelte concentrandosi su ciò che serve per salvaguardare il proprio tenore di vita

13 Aspettative e reali opportunità I comportamenti
3° Tendenza: MOBILITA’ Diminuisce la fedeltà del cliente alla propria banca da 15y ,2y 2011 Si registrano differenze sostanziali nella fedeltà in funzione del sesso, dell’età e del ciclo di vita, del patrimonio dell’area geografica di appartenenza, dei canali utilizzati e dei prodotti posseduti Il tasso di fedeltà cresce anche di 20 punti % all’aumentare di tali fattori Il tasso di fedeltà maggiore si registra nei clienti che hanno 7 prodotti oltre al c/c L’assicurazione, insieme ai mutui e all’addebito utenze, è tra i prodotti che fidelizzano maggiormente il cliente

14 Distribuzione assicurativa Gli impatti dei trend
Quale è il livello di preparazione delle compagnie nei confronti delle sfide poste da tali tendenze? CAPTIVE Bancassurance Nei confronti di questi scenari la distribuzione assicurativa governata dagli istituti di credito sta dimostrando dinamismo e libertà ricercando tecniche nuove di gestione delle relazioni con i clienti. Sono in corso processi di ibridazione, in cui vengono utilizzate, a seconda del cliente, modalità distributive dedicate con una particolare attenzione alla fidelizzazione.

15 Distribuzione assicurativa Gli impatti dei trend
Quale è il livello di preparazione delle compagnie nei confronti delle sfide poste da tali tendenze? DIRETTE Le dirette sono per natura pronte nei confronti dei trend evolutivi evidenziati. La digitalizzazione è la loro stessa ragione di sopravvivenza. Sono compagnie dinamiche sempre alla ricerca di innovazione, semplicità ed economicità nei prodotti. Una bassa fedeltà della clientela è ricompresa nei rischi dell’attività, anche se le compagnie agiscono per contrastarla.

16 Distribuzione assicurativa Gli impatti dei trend
Quale è il livello di preparazione delle compagnie nei confronti delle sfide poste da tali tendenze? TRADIZIONALI Sono in ritardo sulla digitalizzazione. Spesso si limitano ad adempiere agli obblighi di preventivazione previsti dalla normativa. I prodotti sono caratterizzati da una componente di tradizionalità. Resistono bene alle mobilità in quanto il rapporto diretto tra agente e cliente aiuta a conservare la stabilità del rapporto.

17 Caso di interesse Per quanto riguarda le Captive bancassurance un caso concreto è quello di xxxxx che ha realizzato un prodotto RC Auto che soddisfa contemporaneamente tutte e tre le tendenze individuate dall’analisi: Digitalizzazione Nuovo Prodotto (Innovazione / Contenimento dei costi / Risparmio) Fidelizzazione Vediamo come

18 Caso di interesse 1°Tendenza: Digitalizzazione
La Compagnia colloca il prodotto utilizzando contemporaneamente tre modalità distributive differenti anche in base alla tipologia di clientela CLIENTI BANCA Filiale banche del gruppo CLIENTI BANCA Sito internet della propria banca NO CLIENTI BANCA Contact Center della Compagnia Sito internet della Compagnia

19 Caso di interesse 2°Tendenza: Nuovo Prodotto (Innovazione / Contenimento dei Costi / Risparmio) La Compagnia propone un prodotto: Innovativo Subordinazione della sottoscrizione all’uso dello strumento tecnologico (Black Box) Modalità di pagamento differenziate per canale: tramite addebito in c/c, solo per i clienti e tramite bonifico, carta di credito o bollettino postale, non clienti Conveniente Tariffa RC Auto personalizzata Sconto del 20% sulla garanzia Incendio e Furto Sconto del 25% sulla garanzia Collisione, Atti vandalici, Eventi naturali

20 Caso di interesse 3°Tendenza: Fidelizzazione
Il prodotto è fidelizzante in quanto: Copertura assicurativa, ulteriore prodotto che viene inserito nel portafoglio del cliente Pagabile mensilmente Questi elementi, singolarmente, hanno un tasso di fidelizzazione sul cliente che, in base allo studio ABI, è paragonabile a quello che si ottiene con l’accensione di un mutuo.

21 Prossime evoluzioni Gli impatti attesi dalle norme imminenti
Non solo i trend comportamentali ma anche le norme pongono nuove sfide “distributive” alle compagnie. In particolar modo il Decreto Liberalizzazioni ha imposto obblighi di confronto dei preventivi per i prodotti: Responsabilità Civile Auto TCM legati ai mutui e al credito al consumo Entrambe le disposizioni pongono problemi “distributivi” in quanto: obbligano a interventi informatici per la gestione della preventivazione in fase di negoziazione con il cliente producono delle interferenze nella gestione della trattativa commerciale; tali interferenze possono produrre vantaggi o svantaggi alle compagnie

22 Prossime evoluzioni Gli impatti attesi dalle norme imminenti
Preventivi RC Auto (Decreto liberalizzazioni – In attesa di Regolamento ISVAP) CAPTIVE Bancassurance Vantaggi Nel caso attivino anche un canale diretto, ad esempio per i non correntisti, sarebbero esentate dal proporre i preventivi di confronto Svantaggi Per le polizze vendute in filiale, l’operatività diviene pesante. Vi è il rischio di perdere il cliente assicurativo e bancario qualora la tariffa non risulti competitiva DIRETTE Vantaggi Non devono presentare i preventivi di confronto Maggiore facilità operativa Acquisizione di clientela Svantaggi ? TRADIZIONALI Vantaggi ? Svantaggi Operatività appesantita Rischio di perdita di clientela

23 Conclusioni Può esistere un modello vincente per l’organizzazione dell’offerta assicurativa e del relativo canale? Probabilmente no ! La realtà odierna è un sistema complesso, che evolve rapidamente e che apre a problematiche inattese. Il sistema assicurativo è preparato a rispondere a tali sollecitazioni? Non completamente Il sistema è schiacciato da obiettivi “a breve” e quindi investe in misura ridotta, si rinnova lentamente.

24 Conclusioni E’ ragionevole, nei prossimi anni, che si verifichino i seguenti tendenziali: le imprese dirette amplieranno la loro quota di mercato accrescendo la gamma prodotti (vita, abitazione, infortuni) e offrendo il medesimo modello di business – prodotti standard, economici e veloci le imprese captive bancassicurative perfezioneranno l’uso del cross-selling bancario e offriranno modelli diversi (es. via home banking) oppure casi di corporate business via gruppo finanziario oppure tramite altre banche (senza captive) – varietà di prodotti, adattabili al canale specifico (nuova sfida?) le imprese tradizionali rischieranno di perdere grip con la clientela, dovranno pertanto concentrarsi su offerte più ricche di contenuti (a favore di esigenze meno standardizzate – es. life planning basato su analisi dei bisogni), sulla gestione degli affari corporate, multicanalità - prodotti più articolati e personalizzabili, nel caso di multicanalità prodotti specifici