Il Business Plan per una nuova impresa

Il Business Plan per una nuova impresa
Definizione Studio della fattibilità di un’idea imprenditoriale che analizza sia gli aspetti esterni che quelli interni all’impresa, permettendo di valutarne la coerenza. Obiettivi Comprendere il business Valutare le prospettive reddituali Aiutare nelle scelte di finanziamento Corso di Creazione d’Impresa – Prof. Mauro Sciarelli

Perché fare un Business Plan
Ambiente Finanziamenti Business Plan Vision Cultura Strategia MBO Fattibilità e coerenza

Articolazione di un Business Plan
Parti di un Business Plan: Descrizione del Business Piano Operativo Struttura e Management Risorse di Finanziamento Schemi Finanziari-Economici: Area Finanziaria Schemi Finanziari-Economici: Area Economica

Descrizione del business
Analisi Vision e Mission Presentazione dell’azienda Definizione del prodotto/mercato Analisi SWOT Definizione della strategia Analisi della coerenza

Vision e Mission Vision Come:
La proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi e incentiva all’azione. Come: Una descrizione del futuro chiara e vivida Breve Facilmente ricordabile Realistica e/o verosimile Attuale

Vision e Mission Mission Come:
Lo scopo ultimo dell’impresa, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre. Come: Rispondendo a tre domande: Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo?

Vision e Mission Esempio: Nokia Vision
1995 – "Our vision: Voice Goes Mobile" 2005 – "Our vision: Life Goes Mobile" Mission "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le infomazioni di cui hanno bisogno."

Presentazione dell’Azienda
Impresa che esiste già Storia dell’impresa Struttura del gruppo Altri prodotti dell’impresa/gruppo Nuova Impresa Passi già intrapresi per la creazione dell’impresa Commitment dell’imprenditore Passi ancora da compiere per la creazione

Definizione del prodotto/mercato
Modello di Abell (1 di 6) Funzioni d’uso Il modello tridimensionale di Abell si utilizza per definire l’arena competitiva dell’impresa al fine di determinare i fattori-chiave su cui orientare le strategie da seguire. Clienti Tecnologie

Modello di Abell (2 di 6) Quali sono le esigenze da soddisfare? Il modello di Abell si articola partendo dalle risposte a 3 domande inerenti le caratteristiche del prodotto o del servizio offerto. Chi sono i clienti che devono essere serviti? Come si soddisfano le esigenze dei clienti?

Modello di Abell (3 di 6) “Chi sono i clienti che devono essere serviti?” Segmentazione del mercato Suddividere il mercato in segmenti omogenei per identificare il target dell’iniziativa imprenditoriale Beni di consumo Socio-demografica Comportamentale Psico-grafica Beni industriali Demografica Comportamentale Rischio Commerciale

Modello di Abell (4 di 6) “Quali sono le esigenze da soddisfare?” Le voci di questa dimensione nascono da una valutazione complessiva dei principali: - Bisogni che l’uso del prodotto/servizio soddisfa Vantaggi derivanti dall’uso del prodotto Utilizzi del prodotto/servizio da parte del cliente

Modello di Abell (5 di 6) “Come si soddisfano le esigenze dei clienti?” Le voci di questa dimensione nascono da una valutazione complessiva dei principali: - Mezzi tecnici utilizzati per la fruizione del prodotto/servizio Tecnologie utilizzate per realizzare il prodotto/servizio

Modello di Abell (6 di 6) Esempio: Produttori di Computer Funzioni d’uso Divertimento Multimedia Retro-Compatibilità Comunicazione Famiglie Fotografi Elaborazione di testi Uffici Grafici Gamer Clienti Computer Console Lettori DVD Tecnologie Cinema ….

Ciclo di Vita del Mercato Modello delle Concorrenza Allargata
Analisi SWOT Per poter determinare le basi della strategia si deve procedere ad una analisi SWOT. Analisi dell’ambiente esterno (O & T) Ciclo di Vita del Mercato Modello delle Concorrenza Allargata Mappe di Posizionamento Analisi dell’impresa (S & W) Analisi del VRIO Framework

SWOT: Analisi dell’ambiente esterno
Ciclo di Vita del Mercato (1 di 3) Individuare le caratteristiche di massima della concorrenza nel settore Dimen. Mercato Nascita Sviluppo Maturità Declino

Ciclo di Vita del Mercato (2 di 3) Nascita (trovare i primi clienti): Elevati Costi; bassi volumi di vendita; bassa Concorrenza; operatori in perdita. Sviluppo (crescita dimensionale): Prime riduzioni di costi per economie di scala; veloce crescita dei volumi di vendita; nel settore entrano i primi competitor; primi profitti e forti spese di marketing.

Ciclo di Vita del Mercato (3 di 3) Maturità (attirare i clienti dei competitor): Economie di scala; elevati volumi di vendita; forte concorrenza; operatori conseguono profitti. Declino (rinnovare o abbandonare il mercato): nuove tecnologie; riduzione dei volumi di vendita; alcuni competitor abbandonano; solo gli operatori di successo riescono a raggiungere i profitti.

Modello della concorrenza allargata Il modello aiuta a definire l’attrattività del settore per l’impresa, tramite lo studio di 5 forze competitive Concorrenti Potenziali Fornitori Clienti Concorrenti Diretti L’analisi deve essere svolta partendo dal punto di vista della specifica impresa Prodotti Sostitutivi

Modello della concorrenza allargata Un’intensa concorrenza fra i competitor già presenti nel settore influenza negativamente l’attrattività del settore. Alcuni fattori che la possono indicare sono: Concorrenti Diretti - Numero di competitor; competitor con similare potere di mercato; basso tasso di crescita del mercato; elevati costi fissi; mancanza di differenziazione; elevate barriere all’uscita.

Modello della concorrenza allargata Un’elevata minaccia generata dalla potenziale entrata di nuovi competitor rende il settore meno attraente. Tale minaccia può essere ridotta dalle seguenti barriere all’entrata: Concorrenti Potenziali - Economie di scala; differenziazione dei prodotti; elevato capitale da investire; costi di sostituzione; accesso ai canali distributivi.

Modello della concorrenza allargata Un’elevata presenta di prodotti che possono soddisfare gli stessi bisogni rende il settore meno attraente. La minaccia relativa viene influenzata da: Prodotti Sostitutivi -Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi; Caratteristiche dei prodotti sostitutivi; Andamento relativo dei prezzi dei prodotti sostitutivi.

Modello della concorrenza allargata La sensibilità al prezzo o il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti riducono l’attrattività del settore. Queste caratteristiche possono essere indicate da: Fornitori Clienti Costo degli acquisti in % sul totale della spesa; Reddito disponibile; Importanza del prodotto per il raggiungimento degli obiettivi; Dimensione e concentrazione; Diffusione delle informazioni Capacità di integrazione.

Modello della concorrenza allargata Il modello può essere rappresentato anche con la spezzata di Hax e Majluf (presentata qui in un modello semplificato) Settore delle Schede Grafiche per Computer 1 2 3 4 5 C D Numero di competitor Tasso di crescita del mercato Differenziazione Barriere all’uscita C P Economie di scala Capitale da investire Costi di sostituzione Accesso ai canali distributivi P S Propensione al cambiamento Andamento relativo dei prezzi F Minaccia di integrazione Importanza strategica del prodotto C Reddito Disponibile Valutazione attuale Valutazione Futura

Mappe di posizionamento I concorrenti diretti possono essere analizzati valutando i fattori che sono alla base delle diverse strategie per poter determinare l’effettivo posizionamento dei diversi operatori nel settore. Alcuni sono: Specializzazione; brand awareness; push vs. pull; canali distributivi; qualità del prodotto; leadership tecnologica; integrazione verticale; politica di prezzo; servizi accessori; leva finanziaria; relazioni di gruppo; relazioni con le istituzioni.

Mappe di posizionamento I diversi fattori considerati possono essere utilizzati come base di un processo di posizionamento basato su mappe a due dimensioni. Nel posizionamento si deve: cercare di non utilizzare fattori fortemente correlati in modo da avere una buona dispersione della nuvola dei valori; selezionare i fattori realmente importanti per le dinamiche competitive del settore, alla luce delle strategie che l’impresa potrà perseguire; rappresentare anche gli spostamenti futuri degli operatori.

Mappe di posizionamento Raggruppamenti strategici Insieme degli operatori di un dato settore che competono con strategie simili. Sono individuati dalla presenza di cluster sulla mappa. Barriere alla mobilità Insieme delle condizioni che non permettono agli operatori di trasferirsi da un raggruppamento strategico ad un altro.

SWOT: Analisi dell’impresa
VRIO Framework Il VRIO Framework serve per valutare la capacità delle risorse a disposizione dell’impresa, il modello parte dalla risposta a 4 domande sulle risorse in esame. Valore: le risorse e le capacità aziendali consentono all’impresa di rispondere alle minacce e alle opportunità ambientali? Rarità: la risorsa è attualmente controllata solamente da poche aziende concorrenti? Imitabilità: le aziende che non controllano questa risorsa devono sopportare uno svantaggio di costo per ottenerla o svilupparla? Organizzazione: le altre politiche e procedure aziendali sono organizzate per consentire lo sfruttamento delle sue risorse di valore, rare ed inimitabili?

VRIO Framework Il problema del valore Nel valutare la risposta alla prima domanda si tenga conto che: Una risorsa è di valore se riesce a sfruttare un’opportunità o aiuta a neutralizzare una minaccia; le risorse non mantengono indefinitamente la loro capacità di essere di valore sia per cambiamenti nei gusti dei consumatori sia per lo sviluppo di nuove tecnologie; Le risorse per essere tali devono essere in grado di ridurre i costi o aumentare i ricavi.

VRIO Framework Il problema della rarità Nel valutare la risposta alla seconda domanda si tenga conto che: Una risorsa è rara se non è diffusa fra i concorrenti; anche le risorse non rare possono essere utili per la gestione dell’impresa. Si pensi agli impianti telefonici, sono sicuramente utili, pur non essendo rari; Le risorse per essere tali devono essere in grado di ridurre i costi o aumentare i ricavi.

VRIO Framework Il problema dell’imitabilità Nel valutare la risposta alla terza domanda si tenga conto che: Una risorsa può essere non facilmente imitabile quando viene continuamente rigenerata; path dependence – il vantaggio competitivo può essere basato su risorse sviluppate in precedenza; causal ambiguity – l’impossibilità di cogliere i legami fra le risorse e il vantaggio competitivo; social complexity – la risorsa mostra il suo potenziale solo all’interno di un insieme complesso di risorse.

VRIO Framework Il problema della organizzazione Nel valutare la risposta all’ultima domanda si tenga conto che: Il potenziale competitivo derivante da una risorsa non sfruttata adeguatamente dall’organizzazione non può essere sostenibile; La struttura organizzativa dell’impresa è composta da diversi elementi rilevanti; Gli elementi dell’organizzazione che siano peculiari della specifica impresa possono essere considerati risorse.

VRIO Framework Il modello Di Valore? Rara? Costosa da imitare? Sfruttata dall’organizzazione? Implicazione competitive Performance Economica No -- Svantaggio competitivo Al di sotto del normale Si Parità Competitiva Normale Vantaggio competitivo temporaneo Superiore al normale Vantaggio competitivo sostenibile

Analisi delle direttive strategiche
Si deve definire come l’impresa vuole raggiungere un ‘successo sostenibile’, come si deve porre rispetto agli stakeholder e come raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile Strategie Sociali Strategie Competitive Successo sostenibile Vantaggio competitivo sostenibile Successo Sociale

Definizione della Strategia
Gerarchia delle strategie In teoria le strategie possono essere divise in tre macroclassi che sono rappresentate tramite una piramide che unisce le strategie funzionali a quelle complessive. Complessive Competitive ASA1 ASA2 ASA3 Funzionali Produzione Finanza Vendita

Obiettivi Strategici Nella definizione delle strategie si devono considerare gli obiettivi imprenditoriali: Sviluppo dimensionale dell’azienda; Miglioramento degli equilibri gestionali; Riduzione del rischio complessivo di gestione; Mantenimento delle posizioni già raggiunte; Disinvestimento. Solo alcuni di essi sono adatti ad una “nuova impresa”

Alternative di Crescita Espansione nei business esistenti Mutamenti d’ampiezza prodotto mercato Mutamenti d’ampiezza geografica Integrazione verticale Diversificazione Diversificazione Correlata Diversificazione non correlata

Descrizione del Business
Esercitazione Si vuole aprire una pizzeria a Napoli, si elabori la descrizione del business. In particolare si utilizzino i modelli presentati per ottenere una valutazione della strategia. Output richiesti: Modello di Abell Analisi del Ciclo di Vita Modello della Concorrenza Allargata Modello VRIO

Analisi della coerenza
Piano operativo Parti del piano operativo Localizzazione Produzione Logistica Obiettivi di vendita Piano di marketing Analisi della coerenza

Localizzazione Scelta dei locali
La localizzazione degli ambienti produttivi o di vendita viene orientata da parametri diversi a seconda della tipologia di prodotti Nella valutare i locali si deve tener conto di diversi fattori a seconda della loro destinazione d’uso: Commerciali Di produzione Costi/Benefici Traffico Evoluzione del mercato Infrastrutture Rete di fornitori Evoluzione del mercato

Descrizione delle attività produttive
Produzione Descrizione delle attività produttive Il piano operativo si apre con la descrizione delle attività produttive dell’impresa. La descrizione deve: Essere breve e generica Specificare le competenze distintive Specificare le certificazioni della qualità Contenere una mappa con descrizione del Lay-Out Contenere l’elencazione dei macchinari che si utilizzeranno

Parametri da considerare
Logistica Descrizione dell’organizzazione La prima scelta sull’organizzazione della logistica è legata alla scelta dei confini dell’impresa: - Rivolgersi ad un operatore esterno per la logistica? Parametri da considerare Tecnologie Infrastrutture Competenze relazionali

Obiettivi di vendita Prima del piano di marketing vengono specificati gli obiettivi, sia qualitativi che quantitativi che, coerentemente con le strategie, si vogliono perseguire. Perché specificare gli obiettivi? Per effettuare una gap/analisys Per rafforzare la coerenza nella gerarchia delle strategie Per guidare le politiche di incentivazione

Piano di marketing Il Marketing Mix Prodotto Prezzo Canale di vendita
Le strategie di marketing vengono delineate specificando le scelte del management sulle 4 leve del Marketing Mix: Prodotto Prezzo Canale di vendita Promozione

Piano di marketing: il prodotto
Valore rispetto al prezzo Tramite le scelte di prodotto, l’impresa mira a massimizzare l’”area di attrattività” della propria offerta rispetto ai concorrenti. Area di Attrattività Servizi offerti Caratteristiche del prodotto

Alcune classificazioni dei prodotti Valore Beni commerciali Beni industriali Bisogno Di Base Atteso Migliore Potenziale Convenience Shopping Specialty Unsought Materie Semilavorati Impianti

La gamma di vendita Quasi ogni prodotto viene portato al mercato in una varietà di modelli, come deriva dalle politiche di differenziazione dell’impresa. Si devono indicare anche i possibili percorsi di sviluppo della gamma di vendita. Dimensioni: Ampiezza (tipologia produttiva) Profondità (assortimento) Consistenza (affinità fra i tipi di prodotto)

Il Packaging Il packaging è un elemento distintivo del prodotto che deve essere progettato e di cui si deve testare l’efficacia. Tipologie Funzioni Elementi Primario Secondario Imballaggio Attirare Informare Confondere Garantire Sicurezza Loghi Colori

I servizi Un prodotto viene definito servizio se ha le seguenti caratteristiche. Immaterialità Impossibilità di essere immagazzinati Contestualità di produzione e consumo Partecipazione del cliente Rilevanza delle risorse umane

Beni e Servizi La distinzione dei prodotti fra beni e servizi si colloca lungo un continuum che ha per estremi i Beni puri e i Servizi puri. Beni Servizi Ibridi Beni con Servizi accessori Servizi fruiti tramite beni

Piano di marketing: il prezzo
Il prezzo ha un ruolo importante nelle scelte del consumatore dato che è l’elemento più direttamente comparabile dai consumatori. Inoltre in caso di prodotti difficilmente differenziabili sotto il profilo qualitativo o quello psicologico, diventa la base della strategia competitiva vincente: la leadership di costo.

Prezzo e valore Le politiche di prezzo devono tener conto del valore fornito al cliente Alto Opportunità mancate Medio Prezzo Prezzo = Valore Valore non raccolto Basso Basso Medio Alto Valore

Prezzo e qualità Strategia “Premium” Strategia del valore elevato valore elevatissimo Strategia della sopravvalutazione valore medio valore buono brutto affare finto prodotto economico Strategia dei prodotti economici Alto Qualità Medio Basso Alto Medio Basso Prezzo

Determinazione del prezzo Il prezzo di un prodotto, sia esso un bene materiale o un servizio, viene determinato tramite una procedura composta da 6 passi: Selezione degli obiettivi Determinare la domanda Stimare i costi Analizzare i competitor Scegliere la politica di prezzo Determinare il prezzo

Metodologie per la stima
Piano di marketing: il prezzo Stima della domanda attesa La domanda attesa può essere stimata con diverse metodologie. La stima deve tenere conto delle possibili imperfezioni derivante dalle metodologie utilizzate o da condizioni esterne. Metodologie per la stima Ostacoli alla stima Temporali Causali Qualitative Innovazione Orizzonte temporale Scelta soddisfacente

Indice di stagionalità
Piano di marketing: il prezzo Metodologie temporali Permettono di estrarre informazioni da serie storiche passate Tecnica Caratteristiche Media aritmetica Estrapola la tendenza da una serie stabile Indice di stagionalità Mette in luce gli andamenti stagionali rispetto a quelli complessivi Indice di regressione Mette in luce il trend di variazione della domanda ! Non sono adatte per i mercati in veloce evoluzione

Metodologie temporali Alcuni elementi sconsigliano, o non rendono facile, l’utilizzo delle metedologie temporali per la determinazione della domanda con riferimento alle nuove imprese: Necessità di una serie storica Presenza di un momento di discontinuità Dinamiche legate alla logica di funzionamento Evoluzione tramite innovazione Riferimento all’innovazione

Indice di correlazione
Piano di marketing: il prezzo Metodologie causali Permettono di estrarre informazioni utilizzando come parametro guida la relazione causa-effetto, o un modello analogico, che esiste fra due o più fattori. Tecnica Caratteristiche Indice di correlazione Basa la previsione del futuro su accadimenti del passato Matrice di Leontief Si usa per determinare l’andamento di un comparto produttivo con domanda “derivata” ! La relazione causa-effetto può mutare negli anni

Indice di correlazione (1 di 4) La tecnica si basa sull’individuazione di un fattore che abbia una relazione logica con la domanda del soggetto d’esame e che abbia un andamento noto. La tecnica si applica in due tempi: Verifica della correlazione Analisi dell’indice di Pearson Analisi del diagramma di dispersione Determinazione della retta di regressione

Indice di correlazione (2 di 4) Analisi dell’Indice di Pearson Tanto più l’indice di Pearson  si avvicina a ±1 tanto maggiore è la correlazione Analisi del diagramma di dispersione Studiare la nube dei punti delle coppie (xi, yi) in un grafico X,Y. Non correlati Correlazione + Correlazione - Y X Y X Y X

Indice di correlazione (3 di 4) Verificato il legame esistente fra il fenomeno oggetto di studio e il “fenomeno paragone” l’impresa deve determinare il possibile andamento della relazione negli anni successivi tramite un processo di interpolazione Interpolazione Analisi - Lineare - Curvilinea - Univariata - Multivariata

Indice di correlazione (4 di 4) L’interpolazione lineare univariata, si calcola determinando i parametri  e  tramite le seguenti formule: ; ; Si può verificare la stima tramite: Coeff. Di Determinazione Errore standard

Metodologie qualitative Si basano sulle capacità di intuizione e deduzione di esperti. Tecnica Caratteristiche Metodo Delphi La mediazione fra i diversi esperti è implicita e si manifesta in diverse reiterazioni Panel di Esperti Il parere degli esperti viene mediato attraverso un confronto diretto degli stessi Ricerche di mercato Intervistare direttamente il target in modo da poter cogliere le variazioni comportamentali Test di laboratorio Analizzare un campione del target in un ambiente controllato per poterne valutare il comportamento

La stima dei costi Il management deve affiancare l’analisi della domanda con la stima dei costi dell’attività in modo da orientare le sue azioni alla creazione di valore. Il costo unitario del prodotto è il livello minimo a cui può essere fissato il prezzo dall’impresa Eccezioni Finanziamento incrociato fra prodotti Riduzione del costo delle materie prime

Metodologie per la stima dei costi In teoria si rilevano diverse metodologie di stima dei costi. La break-even analysis Il full costing La contabilità per centri di costo L’activity based costing Parametri Classificazione dei costi Imputazione dei costi ai prodotti

Classificazione dei costi (1 di 2) Variabilità rispetto ad un cost driver X Costi fissi Costi variabili C C X X Costi semifissi Costi semivariabili C C X X

Classificazione dei costi (2 di 2) Imputabilità ad un oggetto di costo Costo diretto Imputabile direttamente all’oggetto secondo criteri di “specialità”, in via proporzionale all’uso, o in modo esclusivo Costo indiretto Imputabile all’oggetto di costo mediante un procedimendo di ripartizione o di allocazione del costo tramite opportune basi di riparto

Break-even analysis (1 di 3) La break-even analysis può partire dal diagramma di redditività € RT Area dei profitti Area delle perdite B BEP Break-Even Point CT BC Margine di Contribuzione Assoluto A P CV RT Ricavi Totali C CT Costi Totali CV Costi Variabili CF CF Costi Fissi Q’-BEP’ Margine di sicurezza BEP Q’ Q

Break-even analysis (2 di 3) Analiticamente:

Break-even analysis (3 di 3) La break-even analysis presenta cinque limiti: E’ riferita al breve periodo Si basa sull’invarianza dei costi e dei costi nell’intero periodo Non tiene conto delle scorte presenti all’interno dell’impresa e della loro variazione L’unico driver è individuate nel volume di produzione La distinzione fra costi variabili e costi fissi può essere problematica in alcuni casi

Il Full Costing (1 di 3) Il metodo del full costing si base sull’allocazione dei costi, sia diretti che indiretti, tramite l’individuazione di idonee basi di riparto. Questa metodologia può essere suddivisa in: Full costing a base unica di riparto Full costing a base di riparto multipla ! Il FC a base di riparto multipla permette di individuare più parametri per attribuire diversi costi, ma non per questo è garanzia automatica di maggior accuratezza

Il Full Costing (2 di 3) Il metodo del full costing richiede la seguente procedura: Calcolo dei costi diretti di prodotto Individuazione degli elementi di costo indiretto da includere e creazione delle cost pool. Scelta della base di riparto Calcolo del coefficiente di riparto Determinazione della quota di costo

Il Full Costing (3 di 3) Nell’applicazione del full costing si devono seguire alcune linee guida: Occorre classificare come “diretti” quandi più costi possibile, fino al limite di convenienza economica Occorre aumentare il numero di aggregazioni (cost pool) fino a che ognuna di esse non risulti omogenea Occorre identificare una base di riparto adeguata per ogni cost pool

La contabilità per centri di costo (1 di 3) Si basa sulla definizione di aggregazioni di costi indiretti in centri di costo in modo da ottenere il costo totale delle operazioni all’interno di essi. Caratteristiche Comune unità di output Omogeneità fattori prod. Significatività Presenza di un responsabile Tipologia gerarchica Centri intermedi Centri finali Tipologia funzionale Centri Produttivi Centri Ausiliari Centri di Struttura

Piano dei centri di costo
Piano di marketing: il prezzo La contabilità per centri di costo (2 di 3) Piano dei centri di costo Procedura Intermedi Amm Definizione di un piano dei centri di costo Localizzazione dei costi nei centri Chiusura dei centri di costo intermedi Attribuzione dei costi dei centri finali ai prodotti Manut Utility Lavor1 Lavor2 Lavor3 Finali Costi indiretti Costi diretti

La contabilità per centri di costo (3 di 3) Questa metodologia presenta alcuni limiti: Occorre identificare una base di riparto adeguata per ogni centro di costo Vi è la necessità di tenere 3 classi di conti in un sistema amministrativo integrato Non sempre si può identificare un responsabile specifico per un dato centro di costo (centri virtuali) Il progresso fa crescere le componenti di costo indiretto a carattere costante

L’Activity Based Costing (1 di 3) Le risorse dell’impresa vengono consumate nello svolgimento delle sue attività, che devono essere considerate i fondamentali oggetti di costo. Risorse Impiegate in Attività Attività “Un insieme di operazioni collegate miranti ad ottenere un certo output utilizzando determinati input” Consumate in Prodotti Servizi Clienti

L’Activity Based Costing (2 di 3) Procedura Individuare le attività svolte per l’ottenimento dell’output Attribuzione dei costi delle risorse alle attività tramite resource cost driver Identificazione degli oggetti di costo e imputazione ad essi dei costi attraverso activity cost driver

L’Activity Based Costing (3 di 3) Alcuni limiti di questa metodologia sono legati alla necessità di: Tener conto della capacità delle singole attività di contribuire alla creazione di valore per il cliente Raccogliere i dati utilizzando metodologie uniformi e/o coerenti Stimare sia appropriati resource cost driver che appropriati activity cost driver.

Interrelazioni fra i prodotti Condizioni contrattuali
Piano di marketing: il prezzo Scegliere la politica di prezzo Il management deve poi decidere la politica dei prezzi. Decisione Domande Orientamento Penetrazione? Scrematura? Interrelazioni fra i prodotti Differenziali di prezzo? Politiche di interrelazione? Condizioni contrattuali Scontistica? Modalità di pagamento? Sistema dei prezzi Prezzi liberi? suggeriti o imposti?

Determinare il prezzo Il management può determinare il prezzo con diverse tecniche. Tecnica Descrizione Mark-Up Il prezzo si determina aggiungendo un margine ai costi ROI obiettivo Tramite simulazioni si determina il prezzo in modo da raggiungere un dato tasso di ROI Valore percepito Tramite indagini di mercato si determina il valore per il cliente del prodotto Value Pricing Il prezzo viene decisto in modo da massimizzare lo spread Valore percepito-valore pagato Going-Rate Il prezzo viene deciso allineandosi a quello dei concorrenti Aste Si permette ai clienti di determinare il prezzo che sarebbero disposti a pagare per il prodotto

Piano di marketing: il placement
Il canale di vendita I prodotti dell’impresa possono raggiungere il consumatore finale tramite diverse tipologie di canali di vendita. Produttore Agente Grossista Dettagliante Consumatore Multilivello Con 2 Livelli Produttore Agente Grossista Dettagliante Consumatore Monolivello Produttore Agente Grossista Dettagliante Consumatore Diretto Produttore Agente Grossista Dettagliante Consumatore

La politica distributiva Il management deve innanzitutto scegliere il modello di politica distributiva che l’impresa deve seguire. Push Utilizzare agenti o la promozione per convincere gli intermediari a stimolare la domanda dei prodotti Pull Utilizzare la pubblicità e la promozione per indurre i consumatori a chiedere agli intermediari i prodotti

La scelta del canale distributivo La procedura di scelta del canale distributivo segue quattro passi Stabilire gli obiettivi da raggiungere Analizzare le richieste e i bisogni della clientela Identificare i canali distributivi alternativi coerenti con bisogni ed obiettivi Valutare i principali canali distributivi alternativi ! L’utilizzo di più canali distirbutivi in contemporanea richiede anche una valutazione delle interrelazioni fra di essi.

Analizzare le richieste dei clienti Il livello di servizio richiesto dalla clientela può essere determinato attraverso cinque dimensioni. Fattore Descrizione Lotto d’acquisto Numero di unità di prodotto che il cliente può acquistare in un’unica volta Tempo d’attesa Tempo che separa il momento dell’ordinazione da quello della consegna del prodotto Convenienza spaziale La facilità con cui il canale rende semplice l’acquisto da parte del cliente Varietà della gamma L’ampiezza della gamma normalmente fornita attraverso il canale distributivo Servizi accessori L’insieme dei servizi accessori che il canale fornisce al cliente per facilitarne l’acquisto

Identificare le alternative distributive I singoli canali devono essere definiti individuando le sue caratteristiche tramite 3 classi di parametri Tipologia Numerosità Distribuzione esclusiva Distribuzione selettiva Distribuzione intensiva Relazione Politiche di prezzo Condizioni di vendita esclusiva territoriale

Valutare le alternative distributive La valutazione dei canali di vendita si ottiene analizzando contemporaneamente diversi fattori in modo da avere una visione d’insieme Caratteristiche del prodotto Caratteristiche degli intermediari Economicità del canale nel suo complesso Grado di controllo esercitabile Grado di controllo delle informazioni Grado di copertura del mercato raggiungibile

Caratteristiche degli intermediari Gli intermediari possono essere valutati secondo alcuni parametri: Disponibilità Volontà di accettare il prodotto Mercato geografico servito Attività di marketing svolte Rischio di sviluppare conflitti Potenzialità di sviluppare relazioni durature Prodotti della concorrenza venduti Condizioni finanziarie

Piano di marketing: la promozione
Il complesso di azioni poste in essere dall’impresa per indurre, preservare o modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato (consumatori, intermediari, finanziatori, altri produttori, ecc.) allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo

La comunicazione Mezzo di comunicazione Trasmittente Codifica Messaggio Decodifica Ricettore Rumore di fondo Feedback Risposta Ostacoli Selective Attention Selective Distortion Selective Retention

La procedura Lo sviluppo di una promozione efficace richiede alcuni passaggi Identificare il target Determinare gli obiettivi Progettare il messaggio Stabilire un budget Scegliere il Media Mix Misurare i risultati

Progettare il messaggio Contenuto Struttura Leva Razionale Leva Emotiva Leva Morale Domande o risposte? Solo benefici o anche limiti? Ordine di presentazione Fonte Formato Competenza Fiducia Attrattività Congruità Colori Slogan Tempistica

Definire il Budget: Si usano diverse metodologie per determinare il budget per la promozione. Metodologia Descrizione Disponibilità Il budget pubblicitario viene deciso in base alle risorse finanziarie che sono disponibili nel periodo % Fatturato Il budget pubblicitario viene parametrato al fatturato, anche prospettico Competitor Il budget viene determinato cercando di mantenere la propria esposizione rispetto a quella dei concorrenti Objective-and-Task Il budget viene determinato come quella spesa che permette di raggiungere gli obiettivi

Metodologia Objective-and-Task Il budget viene deciso tramite una serie di step. Si sceglie la quota di mercato obiettivo Si sceglie la % di mercato da raggiungere Si valuta la % di target che proverà il prodotto Si stima il numero di esposizioni necessarie per convincere 1% del target a divenire clienti Si calcola il numero di contatti necessari (gross rating point) Si determina il budget utilizzando il costo medio per contatto.

Selezionare il Media Mix Definito il budget, si deve valutare quale mezzo di comunicazione sia più adeguato al messaggio che è stato progettato. Si deve tener conto di: Informazioni Pubbliche Relazioni Pubblicità Persuasione Persuasione Promozione Commerciale Informazioni fornite Capacità persuasiva Costo contatto Indice di penetrazione Attività persuasiva dei venditori

Organizzazione e Struttura
L’imprenditore deve anche mostrare alcuni elementi strutturali dell’impresa. Elemento Descrizione Management Caratteristiche del management che l’imprenditore vuole utilizzare Organigramma Sottolinea la precisa individuazione dei compiti e delle responsabilità Incentivazione Coerente con le finalità imprenditoriali ! Queste informazioni possono anche essere prospettiche

Management La presentazione del management deve essere concisa, ma completa. Caratteristica Descrizione Esperienze Precedente lavoro del management che ne attesta la conoscenza dell’ASA Competenze Caratteristiche del management che possono portare al SCA Interrelazione Modalità per colmare le eventuali mancanze ! In caso di start-up si deve informare anche sulla compagine societaria.

Organigramma L’organigramma viene redatto con alcune caratteristiche in mente Caratteristica Descrizione Chiarezza Nella divisione dei compiti e delle responsabilità del personale Comprensione Deve aiutare a capire le funzioni dell’impresa e le regole con cui essere sono portate avanti Quantificazione Viene accompagnato da informazioni che permettano di stila un piano delle assunzioni ! In caso di piccola impresa non si deve tracciare l’organigramma, ma solo enucleare le regole

Incentivazione (1 di 2) L’imprenditore deve definire un sistema di incentivi per i lavoratori che risulti coerente con le finalità imprenditoriali che ha illustrato precedentemente. Caratteristica Descrizione Incentivazione Soddisfacimento delle necessità economiche del lavoratore Motivazione Posizionamento all’interno dell’organizzazione in un ruolo organizzativo adeguato ! Le finalità di ogni lavoratore e dell’imprenditore devono risultare allineate

Incentivazione (2 di 2) Gli incentivi dovrebbero essere: Caratteristica Descrizione Flessibili Devono poter essere modificati per tener conto delle caratteristiche dell’organizzazione Chiari Il sistema deve essere conosciuto all’interno dell’organizzazione Condivisi I dipendenti li devono condividere e ritenere adeguati Realistici Devono essere perseguibili con le risorse dell’impresa Esaustivi Devono tener conto non solo di elementi economici, ma anche di elementi sociali

Organizzazione e Struttura Assistenza professionale
Struttura societaria Si devono mettere in luce alcuni elementi caratterizzanti dell’impresa. Caratteristica Descrizione Forma giuridica Sottolineando relazioni fra i soci e motivazioni della scelta Assistenza professionale Tutela legale e assicurativa, servizi di consulenza Licenze Eventuali marchi e/o prodotti acquisiti in licenza

Le risorse di finanziamento
Il finanziamento dell’impresa Nella redazione del piano si devono riportare i diversi mezzi con cui l’imprenditore vuole sostenere l’attività imprenditoriale. Elemento Descrizione Configurazione Analisi volumetrica degli investimenti Fonti Definizione e stato dei fabbisogni dell’impresa Valutazione Strumenti che permettono di valutare la bontà del piano finanziario

Le risorse di finanziamento Rappresentazione grafica
Configurazione Si presenta una stato patrimoniale previsionale sia in formato numerico che come elaborazione dei volumi Stato Patrimoniale Rappresentazione grafica Si deve riportare uno schema di bilancio con solo le principali voci. Attività correnti Passività correnti Passività consolidate Attività fisse Capitale netto

Fonti L’imprenditore deve scegliere le fonti di finanziamento rispettando alcuni obiettivi Obiettivo Descrizione Omogeneità La scelta delle fonti deve rispecchiare l’orizzonte temporale degli impieghi Flessibilità Possibilità di modificare la struttura finanziarie seguendo l’evoluzione del fabbisogno Elasticità Capacità delle struttura finanziaria di espandersi Economicità Massimizzazione dei differenziali fra i rendimenti dell’investimento e la costosità del capitale

Valutazione Esistono diversi strumenti, per valutare la bontà delle scelte di finanziamento. Strumento Descrizione Indicatori di copertura finanziaria Informano sulla capacità dei flussi di cassa di sostenere l’indebitamento Zeta Scoring Modello predittivo che si basa su alcuni indicatori da sommare Degree of Relative Liquidity Enfatizza la disponibilità di fondi generata dalla gestione ordinaria

Zeta Scoring Si calcola con la seguente formula Z < 1,8 = rischio Z > 3 = buona salute Degree of Relative Liquidity DRL >= 1 = buona salute

Creazione d’impresa Il business plan: ipotesi e modalità di elaborazione

Il Business plan È uno strumento di controllo anticipato
Serve a valutare la fattibilità di un piano complesso Si compone di un sistema di piani integrati E’ un piano di medio- lungo termine, articolato su base annua

Il Business plan Il Business plan è il documento che presenta l’iniziativa e il relativo modello di business, al fine di dimostrarne la fattibilità. Il business planning è il processo olistico che permette ad un’impresa, formulando delle ipotesi coerenti con gli obiettivi di medio periodo, di affinare il suo modello di business.

Il Business plan Il business planning è il
Il business planning è un processo ciclico per approssimazioni successive. Al termine di ogni ciclo, i risultati parziali influenzano le ipotesi iniziali Processo olistico che permette a un’impresa, formulando Le ipotesi di un business plan sono le vendite, il costo del venduto, il personale….ovvero gli elementi caratteristici del modello di business ipotesi coerenti con gli obiettivi di Il periodo di riferimento di un business plan è il periodo durante il quale è ragionevole attendenrsi che le previsioni effettuate siano attendibili Medio periodo di affinare il suo Il modello di business è rappresentato dall’insieme delle ipotesi che traducono gli obiettivi associati alla business idea. Modello di business

Il Business plan- a cosa serve?
Per chi lo redige Per chi lo legge Verificare nei dettagli la sostenibilità di una business idea Mostrare agli investitori le potenzialità dell’impresa per ottenere finanziamenti Mostrare ai potenziali partner commerciali e strategici le potenzialità dell’impresa Richiedere una delega al Consiglio di Amministrazione Richiedere un’autorizzazione ad uno o più superiori della società Richiedere accesso ad agevolazioni, licenze o altre concessioni statali Ottenere un’iniziale ma dettagliata conoscenza di una business idea Valutare le potenzialità e le debolezza di un’impresa Intuire come si può trarre vantaggio dal sostegno all’impresa Verificare le capacità di chi sta conducendo l’impresa e valutarne l’affidabilità

Descrizione del Business plan
L’idea Qual è l’idea? Qual è la mission dell’impresa? A chi è rivolta? Chi sono i miei clienti target? Quale bisogno, quale esigenza soddisfa? Il business model Cosa vendo? A chi lo vendo? A quanto lo vendo? Dove vendo? Da chi acquisto? A quanto acquisto? Di quali risorse ho bisogno? Quali partner coinvolgere?

Il processo di business planning
Ipotesi Dettaglio Modifica

Il Business plan Analisi interna ed esterna Piano strategico
Piano degli investimenti Piano organizzativo Piano del personale Piano di marketing Piano delle vendite Piano di produzione Piano degli acquisti Piano delle scorte Piano economico finanziario Valutazione di fattibilità

Il Business plan I piani sono strettamente collegati ed interdipendenti e si traducono in misure economico- finanziarie quantitative (costi, ricavi, fonti, impieghi…) per l’analisi della fattibilità del progetto d’impresa.

Analisi interna e esterna
Il Business plan Analisi interna e esterna Risorse materiali e immateriali Analisi del macro ambiente Analisi del sistema competitivo allargato Analisi quali- quantitativa del marcato

Il Business plan Piano strategico
Obiettivi strategici di sviluppo e competitivi (in generale di tratta di sistemi di obiettivi) Deve potersi tradurre in elementi misurabili (quota di mercato, tasso di crescita delle vendite o dei volumi, saggi di redditività, BEP…) Orienta la costruzione dei piani, che deve consentire la valutazione di fattibilità

Piano degli investimenti
Il Business plan Piano degli investimenti Tecnici (Impianti, macchinari, fabbricati, etc.) Spese capitalizzate Articolato per tempi di realizzazione e di pagamento (Stati d’avanzamento) Tecnologie Legami più diretti con: piano di marketing, piano economico -finanziario

Il Business plan Piano organizzativo
Organigramma, procedure interne, meccanismi operativi Politiche di gestione delle risorse umane (piani di selezione, inserimento, formazione, incentivazione) Preventivazione costi personale Legami più diretti con: piano economico -finanziario, piano degli investimenti

Il Business plan Piano di marketing
Prodotto- servizio (gamma, packaging, marca…) Piano promozionale (media- strumenti promozionali) Politiche distributive (Canali distributivi, strutture, logistica) Scelta delle politiche di prezzo (base, differenziali, sconti, listini) Piano di vendita in volumi e valori (per categorie di prodotti, per segmenti, zone…) Legami più diretti con: piano strategico (obiettivi di mercato), economico -finanziario, di produzione

Il Business plan Piano di produzione Tecnologie Definizione del ciclo
Dimensionamento degli impianti (capacità produttiva, produttività) Scelte di layout Politiche approvvigionamento materie e materiali (volumi, prezzi, condizioni pagamento) Gestione scorte materie prime, trasporti e logistica Legami più diretti con: piano di vendita, economico -finanziario, degli investimenti

Il Business plan Piano economico Previsione ricavi e costi
Derivato dagli altri piani Stima delle spese generali Stima oneri finanziari da piano finanziario Calcolo dei margini lordi, operativi e netti

Il Business plan Piano finanziario Impegni di spesa
Fabbisogni di capitale fisso e circolante Fonti di finanziamento (copertura) Fonti interne/esterne, a breve o m-l termine Stima degli oneri finanziari Piano di cassa: entrate-uscite

Analisi di fattibilità
Il Business plan Analisi di fattibilità Analisi del punto di pareggio (costi fissi e variabili) Valutazione degli investimenti (payback, VAN e TIR) Valutazioni di efficienza (indici di bilancio)

BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL
La New Paper Srl, impresa manifatturiera operante nel settore del “tissue”, nasce nel 2000 su iniziativa di due soci, entrambi provenienti da esperienze imprenditoriali nel settore del riciclaggio della carta da macero. La “Business idea” nasce dalla constatazione della graduale affermazione anche in Italia di articoli di carta ad uso igienico e domestico realizzati con carta completamente riciclata, caratterizzati da un rapporto qualità-prezzo superiore rispetto ai prodotti di pura ovatta di cellulosa. La Campani, figura tra le regioni d’Italia con il maggior consumo pro-capite di carta e vi è la quasi totale assenza di aziende trasformatrici, per lo più concentrate nel polo della Garfagnana, in provincia di Lucca (Scottex, Kimberly-Klark, Lucart, Soffas).

Minacce ed opportunità
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Minacce ed opportunità OPPORTUNITÀ MINACCE Incremento del consumo di carta riciclata Tendenza delle famiglie italiane all’impiego dei rotoli di carta ad uso domestico al posto dei tovaglioli di stoffa Crescita del fabbisogno manifestato dal target comunità- industria Scarsa presenza di trasformatori di carta nel Sud Italia ed elevata incidenza del costo di trasporto Ridotte barriere all’entrata Scarsa presenza di cartiere nel Sud Italia specializzate nella lavorazione di carta da macero per prodotti riciclati Scarsa sensibilizzazione dei cittadini e delle Amministrazioni Pubbliche alla raccolta differenziata

Punti di forza e debolezza
PUNTI DI DEBOLEZZA Buone conoscenze delle tecnologie impiegate nel settore tissue Consolidata esperienza degli imprenditori nel settore della raccolta di carta da macero Possibilità di integrarsi con l’azienda di famiglia operante nel riciclaggio della carta Possibilità di raggiungere buoni accordi di fornitura con le cartiere che acquistano il macero Clientela fortemente polverizzata Diffusa tendenza da parte di molti grossisti e dettaglianti specializzati ad acquistare gli articoli di carta riciclati senza marchio e per lo più a nero

La strategia complessiva della New Paper
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL La strategia complessiva della New Paper L’obiettivo strategico della NEW PAPER SRL è quello di produrre con carta completamente riciclata bobine e rotoli asciugamani, tradizionalmente destinati a clienti dei comparti comunità e industria, per commercializzarli anche presso il target della clientela di tipo domestico (consumer). La stragia complessiva della New Paper è quella di penetrare nel settore dei trasformatori di carta tipo “tissue” attraverso uno sviluppo dimensionale di tipo orizzontale, puntando ad acquisire entro cinque anni dall’avvio dell’attività una quota di mercato dello 0,5 % del mercato nazionale, pari ad un fatturato obiettivo di € 7,5 milioni, corrispondente a q.li di carta trasformati e venduti

Area Strategica d’Affari
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Area Strategica d’Affari Rotoli di carta e asciugamani ad uso domestico e igienico Grossisti e dettaglianti di carta tradizionale, enti, comunità e industria Business Trasformazione di articoli da carta riciclata

Analisi del mercato tissue in Italia
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Analisi del mercato tissue in Italia DISTRIBUZIONE DEL MERCATO PER CATEGORIA MERCEOLOGICA Prodotto Valore (Ml di €) % Carta igienica 570 47 % Rotoli di carta 308 25, 5 % Tovaglioli 120 10 % Fazzoletti 140 11, 5 % Altro 73, 5 6 % Totale 1. 211, 50 100 % Anno 2000

Piano strategico Strategia competitiva Leadership di costo
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Piano strategico Strategia competitiva Leadership di costo Strategia di produzione Strategia di marketing Strategia finanziaria Strategia di ricerca e sviluppo Automazione flessibile, al fine di ottenere una buona diversificazione di gamma Strategia di rapida penetrazione nel mercato mediante prezzi bassi e politica commerciale aggressiva, grazie all’impiego di una fitta rete di agenti Ricorso a mezzi propri e fonti agevolate Cercare forme sempre più efficaci di impiego di carta riciclata al fine di ridurre il gap di grado di bianco rispetto alla pura cellulosa

Mappa di posizionamento
PREZZO QUALITA’ A LTO BASSO Superiore Inferiore VELO DELLA LUCART, REGINA DELLA SOFFAS, SCOTTEX Marchi locali di articoli riciclati con vecchie tecnologie ARTICOLI DELLA NEW PAPER

Modello organizzativo
CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - Modello organizzativo MODELLO ORGANIZZATIVO ADOTTATO DALLA NEW PAPER SRL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE COMMERCIALE E MARKETING DIREZIONE PRODUZIONE E LOGISTICA DIREZIONE AMMINISTRATIVA E DEL PERSONALE Responsabile vendite Responsabile gare d’appalto Direzione stabilimento Direzione manutenzione Direzione approvvigiona-mento Addetto contabilità Addetto finanza Ufficio fidi Ufficio assistenza Responsabile linea R.I. Respons. Linea Asciugama. Respons. Linea carta igienica Ufficio acquisti Responsabile movimentazione Responsabile controllo qualità

Stima costo del personale

Piano degli investimenti
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Piano degli investimenti

Investimenti e modalità di copertura
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Investimenti e modalità di copertura

Politiche di marketing POLITICHE DI MARKETING
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Politiche di marketing POLITICHE DI MARKETING Prodotto Promozione Distribuzione Prezzo Realizzare prodotti a marchio industriale esaltandone l’impatto ambientale. Ampliare la gamma con vari formati per peso e dimensione Adottare prezzi inferiori rispetto a quelli dei prodotti concorrenti i cellulosa a supporto della strategia di penetrazione nel mercato meridionale Partecipazione ala fiera “Pulire” di Verona per accrescere la notorietà presso il target “comunità” e puntare soprattutto sull’azione promozionale degli agenti e del PDV Adottare una distribuzione intensiva mediante un canale di tipo indiretto breve e diretto lungo.

Imbuto promozionale RISORSE DESTINATE ALLO SVILUPPO DELLE VENDITE
INFORMAZIONI SENSIBILIZZAZIONE ALL’IMPIEGO DI CARTA RICICLATA CON VOLANTINAGGIO PUBBLICITA’ SU EMITTENTI LOCALI PERSUASIONE PERSUASIONE PROMOZIONI 3X2 DESTINATE A CLIENTI D.O. ATTIVITA’ PERSUASIVA DEI VENDITORI E AGENTI SVILUPPO VENDITE

Stima della capacità produttiva e delle vendite
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Stima della capacità produttiva e delle vendite

Budget economico

Prospetto delle Fonti e degli Impieghi
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Prospetto delle Fonti e degli Impieghi

IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL
Piano di cassa

Stima del fabbisogno di materie prime e servizi
IL BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA: IL CASO NEW PAPER SRL Stima del fabbisogno di materie prime e servizi

Stima dei costi operativi
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