CORSO WELFELX – REGIONE PUGLIA CASI DI PART TIME Esempio IKEA Anna M. Ponzellini BARI, 17 ottobre 2014 1 Italia LavoroProgetto LaFemMe.

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1 CORSO WELFELX – REGIONE PUGLIA CASI DI PART TIME Esempio IKEA Anna M. Ponzellini BARI, 17 ottobre 2014 1 Italia LavoroProgetto LaFemMe

2 1. Scenario e idee guida. 1.1 Dagli orari standard agli orari a menù 2 Da qualche decennio è in corso nei paesi ad economia avanzata uno storico cambiamento nel sistema degli orari di lavoro che porta al superamento del cosiddetto modello dell’Orario Industriale Standard. Questo processo di destandardizzazione degli orari assume diverse forme e diversi percorsi nei diversi paesi, in quanto bisogna rispettare le abitudini sociali di lungo periodo e i principi della normativa vigente. Ci sono alcuni tratti in comune: – La necessità di combinare l’insieme le esigenze di flessibilità con le esigenze sociali dei lavoratori – La necessità che questa combinazione sia virtuosa, cioè un gioco a somma positiva e che nessuno degli attori coinvolto esca perdente – La conciliazione del tempo tra vita e lavoro assume quindi la forma di una ricerca di nuove soluzioni, che siano a vantaggio sia dell’impresa che dei lavoratori Un modello per questa ricerca di soluzioni win-win detto orario a Menù è presente nella figura 1 Nella figura 2 sono presentate le più note soluzioni di orario a Menù, tutte concordate tra aziende e rappresentati sindacali in alcuni casi in Italia

3 Fig 1 Orari a menù come combinazione ottimale 3 LATO AZIENDALATO LAVORATORI 1) STRUTTURA IMPIANTI E VINCOLI E OPPORTUNITA’ TEC./ORG. MATCHING E COMBINAZIONI POSSIBILI IPOTESI SOLUZIONI ALTERNATIVE 3 LEVE PRINCIPALI FORME DI ORARIO DEI LAVORATORI E MIX STRUMENTI ULTERIORI DI FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA (ES. STRAORDINARIO, INTERINALI ETC.) POLIVALENZA E MOBILITA’ TRA LE FASI PROCESSO NEGOZIALE CON SCAMBIO A SOMMA POSITIVA 2) ORARIO IMPIANTI ATTUALI E CRITICITA’ 3) ORARI DI FUNZIONAMENTO IMPIANTI RICHIESTI DAL MERCATO 1) ORARI PRATICATI OGGI E VANTAGGI/SVANTAGGI 2) ORARI DESIDERATI DA OGNI GRUPPO SOCIALE 3) ORARI NUOVI ACCETTABILI DAI SINGOLI E DAI GRUPPI

4 CASO D Polo Logistico CASO B Call Center Dopo CASO A Italia Fig. 2 I casi di nuovi orari flessibili a Menù Mappa delle diverse soluzioni Tipo di menù Menù stabile Menù variabile su schema predefinito su schema adattativo CASO B Call Center Prima CASO A Germania CASO C Personaliz- zazione CASO STORICO ZF CASO ACCORDI AUTOMOTIVE A richiesta della singola persona Centrato sul Team Negoziato Azienda RSU Aziendale centralizzato SISTEMA DI GESTIONE DEL TEMPO FLESSIBILE CASO A: meccanica di precisione Italia/Germania CASO B: Call Center CASO C: Azienda di Assicurazioni CASO D: Polo Logistico globale Altri riferimenti: CASO ZF (storico), Accordi Automotive

5 Il part time nel Terziario. La distribuzione organizzata 5 La flessibilità dell'orario richiesta nella grande distribuzione riguarda la necessità di adeguare gli orari dei dipendenti da un lato agli orari di apertura dei negozi e dall'altro ai flussi di clientela. L’ l'organizzazione del lavoro si basa generalmente sull'uso di un organico - formato da un mix di lavoratori a part time e full time - adeguato alle curve di carico delle vendite. I profili-orario dei lavoratori part time (durata dell'orario giornaliero per numero di giornate settimanali) e la fascia oraria di collocazione della prestazione sono specificati nei contratti individuali. Tuttavia lo schema-base non è sempre in grado di ottimizzare in modo efficiente gli andamenti più imprevedibili (quella che potremmo chiamare una flessibilità più "fine”). Inoltre l’uso della normativa relativa alle clausole elastiche e flessibili è complicato e di non facile applicazione. UN BUON ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONE DEI TURNI: CARREFOUR-CASSE Mattino 8.30-14.30 Intermedio 13.30-19.30 Chiusura 16.00-22.00 Misto 9-22 (o 21.30) I primi tre turni sono di 6 ore e l'orario risulta piuttosto prevedibile. La fascia del misto e' invece molto ampia (12 ore e mezza o 13 ore) e quindi assolutamente non prevedibile: la quarta settimana (ma solo quella) risulta “sacrificata”, nel senso che le lavoratrici non sapranno che con un breve anticipo (due settimane) quali giorni lavoreranno il mattino piuttosto che il pomeriggio.

6 Il part time nel Call Center 6 Mentre le attività outbound sono attività di marketing organizzate per campagne a termine e che usano lavoratori a progetto, le attività inbound sono continuative e obbligatoriamente prestate da lavoratori subordinati. In particolare nelle attività inbound, vengono preferiti lavoratori a part-time, perché i moduli di 4-5-6 ore sono più facilmente utilizzabili per dimensionare volumi di lavoro articolati durante la giornata e la settimana lavorativa (in genere il lavoro e' più intenso al mattino e durante i giorni feriali, ma con due "gobbe" giornaliere, una verso fine mattina che poi scende, una verso metà pomeriggio). La flessibilità d'orario richiesta nelle attività di inbound - in genere di assistenza informativa e tecnica – dipende dalle chiamate in arrivo ed e' molto elevata. Inoltre gli orari ormai comprendono il sabato e la domenica e sono accessibili 24 su 24: questo porta ad una organizzazione basata su turni avvicendati. UN BUON ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONE DEI TURNI: I MENU’ DI CALL&CALL Lo schema-base: turni a rotazione con programmazione a quattro settimane: due fisse, le altre due con possibili cambi turno a breve anticipo (il venerdì' precedente). Ciascuna squadra fa due settimane al mattino (fascia flessibile di ingresso 8.00-9.30) e due alla sera (fascia flessibile di uscita 20.30-22.00). Su base volontaria possibilità di scegliere una squadra a turno fissi mattutino (di max 24 persone) o in una squadra di turno fisso serale (di max 27 persone). Per l'opzione turni fissi e' data priorità ai dipendenti con figli sotto i cinque anni, studenti e dipendenti con un secondo part time.

7 2. IKEA: il contesto e gli orari attuali: 2.1 Ambiente organizzativo IKEA è uno delle più grandi e più note catene di produzione e vendita mondiali di mobili e di arredamento per la casa e l’ufficio, ha un marchio identitario unico, un proprio particolare stile, caratterizzato da alta partecipazione In Italia IKEA ha 21 negozi: alcuni di grandi dimensioni (400 addetti); altri di dimensione media (200 addetti). Data la dimensione piuttosto elevata, ogni negozio ha una propria struttura manageriale, e, entro certi limiti, una propria politica di vendita e di gestione risorse umane. Le strutture organizzative dei negozi sono simili e sono centrate su 2 principali aree di vendita: Show Room (per la vendita di mobili e arredi integrati per la casa); Market Hall (oggettistica, piccoli arredi e casalinghi). Oltre a diverse aree di servizi e supporto: Magazzino e logistica, Customer Relations, Casse, Staff di Negozio, IT, manutenzione e servizi vari. L’organizzazione era in passato di tipo funzionale, a “sylos”, con ogni macro-funzione divisa in funzioni specializzate e al suo interno specialisti dedicati. Da qualche anno è iniziato un processo di maggiore integrazione tra le funzioni, che ha aumentato soprattutto la mobilità tra i reparti, la polivalenza degli operatori e gli scambi tra i manager. Si sono diffuse carriere trasversali. 7

8 2. 2 Problemi di programmazione e orari attuali La maggioranza dei dipendenti IKEA è a part time. In linea di massima il rapporto è : 65% a part time; 35% a full time. Sono a full time le funzioni centrali, lo staff di negozio e in genere tutta la catena gerarchica e gli specialisti dei servizi interni (impiegati, manutenzione, etc.). Sono a part time la grande maggioranza del personale operativo di vendita Il part time comprende una vasta tipologia di formule di orario: orario medio: da 16 a 36 ore settimanali; giorni medi: da 2 a 5 ; lavoro week end, molto diversificato rispetto ai vari contratti individuali; in molti negozi la concentrazione dei PT è su profili-orario di 20 o 24 ore medie settimanali. L’apertura dei negozi IKEA è dalle 9 alle 22, quindi c’è una parte di personale che deve entrare a partire dalle ore 6 per predisporre il negozio. Il personale di vendita entra progressivamente dalle 9 alle 12, in quanto le vendite al mattino sono limitate, anche se in crescita. Sino all’anno 2000 i negozi non aprivano alla Domenica. Quindi il personale assunto sino al 2000 conserva alcune tutele normative acquisite in precedenza, in particolare sul lavoro domenicale. In breve per il lavoro alla Domenica c’è una sorta di doppio regime: – gli assunti pre-2000 hanno diritto a una scelta volontaria della Domenica – gli assunti post- 2000 hanno il lavoro domenicale nel contratto di lavoro, di solito con la formula di 2 week end lavorati e 1 di riposo, (oppure con 3 WE di lavoro e 1 di riposo) a seconda anche della stagionalità. La crisi economica post 2008, ha portato alla riduzione dell’uso di lavoratori a tempo determinato come strumento di flessibilità esterna e la ricerca di ottimizzazione dell’uso del personale interno. In particolare si è accentuato il problema della definizione dei turni domenicali. 8

9 2. 2 Problemi di programmazione e orari attuali Le curve di carico di IKEA si caratterizzano per: forte stagionalità: i mesi estivi (maggio-agosto) presentano profili molto più bassi dei mesi autunnali (Settembre-Dicembre) e invernali (Gennaio-Aprile) I giorni infrasettimanali hanno di solito un profilo con le due classiche gobbe della GDO (ore 12,000 e ore 18,00) La Domenica è la giornata di punta di vendita all’interno della settimana, con valori molto superiori alle altre giornate (finoa + 300%) Il picco domenicale è tuttavia molto variabile in funzione sia del tempo atmosferico sia di eventi rilevanti Il picco massimo annuale si colloca nelle giornate fra Natale e Capodanno oppure nei giorni di “ponte” Ne segue che la programmazione dei turni di lavoro presenta contemporaneamente: Aspetti di prevedibilità: stagionalità, campagne, picchi massimi, fabbisogno organici di massima Aspetti di imprevedibilità: in particolare: variazioni impreviste nell’afflusso dei clienti ;effetti di richiesta di ferie, permessi, ROL occasionali e non pianificati, malattia improvvise, etc Oltre a questi aspetti di prevedibilità e di imprevedibilità, la programmazione degli orari di lavoro deve far quadrare la grande diversità e varietà degli orari a part time e il doppio regime 9

10 Figura 2 Curve di carico - Clienti barriera al mercoledì 10 Week (Mercoledì) Tertial I II III Inverno-Primavera Gennaio- Aprile Estate Maggio - Agosto Autunno – Inverno Settembre-Dicembre

11 Figura 2 Curve di carico - Clienti barriera alla Domenica 11 Weekend (Domenica) Tertial I II III Inverno-Primavera Gennaio- Aprile Picco Domenica ore 18,00 Estate Maggio - Agosto Settembre - Dicembre

12 2.3 Programmazione dei turni oggi L’attuale sistema di Programmazione dei Turni varia in parte da negozio a negozio ma ha le seguenti caratteristiche comuni Il piano dei turni viene elaborato e comunicato al lavoratore ogni 2 mesi sulla base delle previsioni di vendita e dei vincoli posti dai contratti in vigore Il lavoratore può chiedere all’azienda spostamenti o cambi turno Ad ogni settimana viene effettuata una messa a punto dei turni della settimana successiva in base a previsioni più precise e a dati più certi sulle presenze dei lavoratori Criticità dal punto di vista aziendale Sul medio (2 mesi): far quadrare la varietà degli orari e le richieste delle persone (Permessi, ferie, esigenze individuali) con le curve di carico previste Sul breve (settimana successiva): produrre l’orario definitivo conciliando le previsioni a breve e la disponibilità effettiva (ROL, straordinari, cambi turno, malattie e permessi improvvisi) Criticità dal punto di vista delle persone conciliare vita e lavoro: cioè programmare la propria vita in funzione di un orario intrinsecamente variabile contenere gli impatti (ad esempio delle ore di viaggio) In sintesi per l’azienda cresce l’esigenza di flessibilità e di produttività: bisogna evitare eccessi di sovrastaffaggio e viceversa e rispondere meglio al mercato per le persone cresce l’esigenza di conciliazione e personalizzazione e degli orari. 12

13 IKEA: LE SPERIMENTAZIONI IN CORSO IKEA SAN GIULIANO Il nuovo sistema è collaudato nel Payment e in sperimentazione nell’area Market hall-Food-Logistica. Al Payment il tabellone è vuoto, le persone si propongono, le sovrapposizioni sono gestite dal line- manager ma in gran parte già concordate tra lavoratori. Nel Market hall, il tabellone contiene già i nomi, ma il sistema di cambio orario funziona bene perché si sono ridotte le macro-aree e ampliata la fungibiità dei lavoratori (esperimento avanzato di job rotation). Sono state ipotizzate regole di base (organizzative e di equità) Problema aperto sulle figure promiscue. IKEA BOLOGNA Il nuovo sistema è stato implementato in tutte le aree (Payment, Marcato+Food, Show room). Vige il sistema del tabellone ma per le sovrapposizioni funziona la regola dei “gruppi di priorità” a scorrimento durante l’anno. Buoni risultati: riduzione delle sovrapposizioni, curve di carico e di presenza molto sovrapposte, buona prevedibilità per i lavoratori, gradimento del sindacato). Pisa è un caso analogo ma sulle sovrapposizioni funziona l’intervento di un facilitatore (un lavoratore a rotazione). 13