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1 Il processo del controllo. 2 Meccanismi operativi del controllo Controllo di retroazione (feedback): misurazione dei risultati alla fine del periodo,

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Presentazione sul tema: "1 Il processo del controllo. 2 Meccanismi operativi del controllo Controllo di retroazione (feedback): misurazione dei risultati alla fine del periodo,"— Transcript della presentazione:

1 1 Il processo del controllo

2 2 Meccanismi operativi del controllo Controllo di retroazione (feedback): misurazione dei risultati alla fine del periodo, confronto con gli obiettivi e determinazioni di azioni correttive Controllo sulla direzione di marcia (feedforward): misurazione di risultati intermedi e proiezione di tali valori a fine periodo

3 3 Azioni correttive Sul sistema operativo: premi/punizioni Modifiche sulle svolgimento delle operazioni Modifiche sullutilizzazione delle risorse Sul sistema di pianificazione: budget e pianificazione Ridefinizione degli obiettivi Adeguamento delle risorse da attribuire Sul sistema di rilevazione: Verifiche sullattendibilità dei dati Adattamento/sviluppo del sistema informativo- contabile

4 4 Stile di controllo Capacità del management di guidare il sistema verso gli obiettivi aziendali cercando di far si che le esigenze dei singoli siano coerenti con quelle generali

5 5 Stile di controllo Controllo amministrativo Controllo sociale Controllo individuale o autocontrollo

6 6 Stile di controllo: condizioni di efficacia Correlare il controllo a obiettivi accettati dagli individui Definire obiettivi difficili ma raggiungibili Limitare il numero dei controlli Relegare i controlli di dettaglio allautocontrollo

7 7 Coerenza tra meccanismi operativi e elementi strutturali del controllo Esempio: I meccanismi di tipo feedforward comportano strumenti avanzati di contabilità analitica I meccanismi di tipo feed-back e feedforward presuppongono lesistenza di centri di responsabilità

8 8 Coerenza tra lo stile di controllo e gli elementi strutturali del controllo Esempi: Se vi è uno stile di controllo burocratico: procedure e regole di comportamento rigide, la struttura informativa deve tenere conto di questo formalismo Se vi è uno stile basato sullautocontrollo: soggetti lasciati maggiormente liberi, sistema informativo flessibile

9 9 Il processo di controllo nelle PMI: vincoli Limitata definizione delle mansioni e separazione dei compiti Scarso impiego di sistemi informativi e di evolute tecniche di gestione Limitato orizzonte temporale di gestione e pianificazione Logica incrementale del processo di formulazione degli obiettivi

10 10 Parlare di Processo di controllo A. Le fasi in cui si articola B. Lo stile di controllo adottato dalla direzione B. Lo stile di controllo adottato dalla direzione Significa far riferimento a C. Le condizioni che ne determinano lefficacia C. Le condizioni che ne determinano lefficacia D. I soggetti coinvolti E. I benefici introdotti in azienda dalla sua implementazione E. I benefici introdotti in azienda dalla sua implementazione

11 11 A) Le fasi del processo di controllo 1. La programmazione 2. La preparazione del budget 3. La misurazione e il reporting 4. La valutazione dei risultati Il processo di controllo

12 12 1. La programmazione È il processo mediante il quale sono definiti i programmi di azione da attuare nel breve periodo e le risorse necessarie È il processo mediante il quale sono definiti i programmi di azione da attuare nel breve periodo e le risorse necessarie I programmi devono essere in linea con quanto stabilito nella Pianificazione strategica I programmi devono essere in linea con quanto stabilito nella Pianificazione strategica

13 13 Consente di Tradurre le strategie individuate nella pianificazione strategica in attività operative focalizzate allinterno dellorganizzazione Tradurre le strategie individuate nella pianificazione strategica in attività operative focalizzate allinterno dellorganizzazione Coinvolgere i Manager delle singole unità organizzative nella definizione degli obiettivi Coinvolgere i Manager delle singole unità organizzative nella definizione degli obiettivi Diffondere gli obiettivi strategici allinterno dellorganizzazione Evidenziare eventuali errori commessi nella pianificazione Strategica (incoerenze degli obiettivi strategici con le effettive capacità della struttura organizzativa) Evidenziare eventuali errori commessi nella pianificazione Strategica (incoerenze degli obiettivi strategici con le effettive capacità della struttura organizzativa)

14 14 2. La preparazione del budget Si sostanzia nella pianificazione economico finanziaria a breve termine Si sostanzia nella pianificazione economico finanziaria a breve termine Costituisce lultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale allinterno del processo di controllo Costituisce lultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale allinterno del processo di controllo

15 15 Le decisioni assunte nel corso della pianificazione strategica e della programmazione si perfezionano La missione aziendale e i programmi sono diffusi nellorganizzazione mediante lattribuzione di obiettivi specifici ai singoli manager Il coinvolgimento dei manager nella definizione degli obiettivi consente di accrescerne la motivazione e di fornire alla direzione informazioni sulle problematiche operative Larticolazione degli obiettivi in periodi infrannuali consente di effettuare verifiche intermedie e di predisporre tempestive azioni correttive Si definiscono le basi per la rilevazione e la valutazione dei risultati

16 16 Es. Processo di preparazione del budget Il Top Management comunica ai singoli responsabili aziendali le linee guida per la definizione dei budget relativi alle unità organizzative di loro competenza Primi giorni di settembre Comunicazione da parte del responsabile commerciale di una prima previsione dei volumi di vendita che potranno essere realizzati nel prossimo periodo amministrativo Incontri con i responsabili aziendali al fine di comprendere leffettiva realizzabilità dei volumi di vendita previsti Entro fine settembre

17 17 Presentazione al top Management da parte dei singoli responsabili della prima versione dei budget settoriali Discussione e negoziazione degli obiettivi contenuti nei budget settoriali Presentazione del preconsuntivo relativo allanno in corso Entro fine ottobre Redazione del budget aziendale Approvazione del budget aziendale e dei budget settoriali Entro fine novembre

18 18 Comunicazione ai titolari delle unità organizzative degli obiettivi su cui saranno valutati nel prossimo periodo amministrativo Entro metà dicembre Il budget deve essere operativo a partire dal 1 gennaio di ogni anno Il budget deve essere operativo a partire dal 1 gennaio di ogni anno

19 19 3. La misurazione e il reporting Attività mediante la quale sono rilevati, misurati e comunicati i risultati raggiunti, classificati per programma e per centri di responsabilità Attività mediante la quale sono rilevati, misurati e comunicati i risultati raggiunti, classificati per programma e per centri di responsabilità Costituisce la base per la valutazione delle performance di Lazienda nel suo complesso I singoli CdR I responsabili dei CdR Lazienda nel suo complesso I singoli CdR I responsabili dei CdR Rilevazioni non corrette possono incidere sulla significatività delle valutazioni

20 20 Nella misurazione Stessi criteri e stessa unità di misura utilizzati nella redazione dei budget Una volta rilevati, i risultati sono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai diversi soggetti aziendali La direzione aziendaleI singoli responsabili aziendali

21 21 Dal momento che le esigenze informative sono diverse a seconda dei destinatari Vengono redatti più report di controllo La natura e il dettaglio dei dati rilevati dipendono dalle finalità che i destinatari intendono raggiungere con il loro utilizzo Limportanza delle voci rilevate non dipende dal valore che esse assumono, ma dalla loro natura Alcuni dati, anche se di ammontare relativo, possono essere particolarmente rilevanti e segnalare situazioni di difficoltà

22 22 Nei report di controllo sono illustrati Gli scostamenti da quanto pianificato Lanalisi delle cause che li hanno determinati Ai report di controllo sono spesso affiancati Report informativi Informazioni extracontabili sullazienda e sul mercato

23 23 Il periodo di misurazione e reporting Dipende da Le finalità della misurazione Loggetto della misurazione Le finalità della misurazione Loggetto della misurazione Non deve essere né troppo lungo, né troppo breve Periodi troppo lunghi impediscono interventi tempestivi Periodi troppo brevi riducono la significatività delle informazioni

24 24 4. La valutazione dei risultati raggiunti Le informazioni prevalentemente di tipo quantitativo contenute nei Report di controllo sono integrate con osservazioni dei diretti superiori gerarchici Le informazioni prevalentemente di tipo quantitativo contenute nei Report di controllo sono integrate con osservazioni dei diretti superiori gerarchici I diretti superiori gerarchici possono possedere ulteriori informazioni per comprendere le cause dei risultati conseguiti I diretti superiori gerarchici possono possedere ulteriori informazioni per comprendere le cause dei risultati conseguiti ottenute mediante Incontri periodici con i responsabili valutati Comunicazioni informali da parte dei responsabili aziendali Incontri periodici con i responsabili valutati Comunicazioni informali da parte dei responsabili aziendali

25 25 La valutazione può riguardare Risultati finaliRisultati intermedi Azioni correttivePremi e punizioni Modifica comportamento dei manager Revisione degli obiettivi


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