VASCHE IDROMASSAGGIO CABINE DOCCIA. A cura di FUSCO VINCENZO Matr. 42/972 MISSIONE.

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1 VASCHE IDROMASSAGGIO CABINE DOCCIA

2 A cura di FUSCO VINCENZO Matr. 42/972 MISSIONE

3 I SOGGETTI La viva si fonda sulla collaborazione di un gruppo di giovani imprenditori che, in virtù delle conoscenze acquisite nel settore degli idrotermosanitari di uno dei componenti e dell’entusiasmo degli altri, hanno scelto ci dedicarsi alla produzione e commercializzazione di vasche. La società nasce come una s.r.l..

4 LA MISSIONE INTRODUZIONE Noi della Viva s.r.l. produciamo vasche in plastica con e senza idromassaggio. L’obiettivo che ci prefiggiamo è quello di fornire una valida alternativa ai prodotti già esistenti sul mercato. Viva, tenendo presente l’attenzione sempre maggiore che viene dedicata al benessere della persona e in generale alla cura del proprio aspetto fisico, vuole rivolgersi al trade privilegiando un prodotto ben specifico, la vasca idromassaggio. In particolare il sistema idromassaggio è indicato per cure di bellezza e trattamenti antistress e disintossicanti: Talassoterapia, Massoterapia, Linfodrenaggio.

5 LA MISSIONE INTRODUZIONE Risulta evidente da questa sintetica analisi come il mercato delle vasche in plastica ed in particolare di quelle idromassaggio, legato strettamente a quello dell’edilizia e quindi agevolato anche da quelle che sono le recenti (2000) normative in materia, sia in forte espansione. Ciò ci permette di avere ampie aspettative di crescita.

6 LA MISSIONE INTRODUZIONE Il prodotto offerto soddisfa tutte le vigenti normative in materia di rispetto ambientale e qualità. In particolare vengono rispettate le seguenti leggi: ISO 9001 (qualità) ISO 9014 (ambiente)

7 DESCRIZIONE DELLO SCOPE ATTUALEFUTURO AMPIEZZA DEL PRODOTTO VASCHE IDROMASSAGGIO IN ACRILICO; GUSCI IN METACRILATO CABINA DOCCIA IDROMASSAGGIO; COLONNINA DOCCIA; AMPILAMENTO DELLA GAMMA SVILUPPO TECNOLOGICO ESTENSIONE DEL MERCATO POSSESSORI DI UNITA’ ABITATIVE (CASA, COMPLESSO TURISTICO, ETC..) ESTENSIONE GEOGRAFICA ITALIA ESTERO (PAESI DELL’EST) AZIONI PER SOSTENERE LA COMPETITIVITA’ DIFFERENZIAZIONE DEI SERVIZI. CREARE UN REPARTO DI PROGETTAZIONE INTERNO ALL’AZIENDA AMPLIAMENTO DEI CANALI DI DISTRIBUZIONE

8 SEGMENTAZIONE SEGMENTI DI MERCATO PRODOTTO OFFERTO PUNTI DI FORZA CONSUMATORI CHE ALL’ATTO DELL’ACQUISTO DELLA VASCA, RICHIEDONO CARATTERISTICHE COME ECONOMICITA’ E PRATICITA’ SENZA DISDEGNARE TENDENZE EMULATIVE. VASCHE IN PLASTICA ACCESSO FACILITATO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE AMPIA CAPACITA’ PRODUTTIVA SERVIZIO AL TRADE : 1. SUPPORTO TECNICO PRE E POST VENDITA 2. RAPIDITA’ CONSEGNA 3. SERVIZIO “EDI” 4. NUMERO VERDE 5. SITO INTERNET

9 OBIETTIVI DI PRESTAZIONE INDICATORI DI PRESTAZIONE 200220032004200520062007 FATTURATO 03929537778589100 UTILI - 10-20271605542563 ROE -1,25%-16,8%4,73%40,3%36,13%37,8%

10 MATRICE DI PORTAFOGLIO (1) STAR QUESTION MARK CASH COW DOG ELEVATARIDOTTA ELEVATOELEVATO RIDOTTORIDOTTO QUOTA RELATIVA DI MERCATO TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO

11 MATRICE DI PORTAFOGLIO (2) REDDITIVITA’ REDDITIZIO NON REDDITIZIO 0 % PERDITA DI QUOTA DI MERCATO MANTENIMENTO DELLA QUOTA ACQUISIZIONE DELLA QUOTA

12 PIANO MARKETING A cura di ARILLO GENNARO Matr. 42/935

13  ANALISI DEL GRADO DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CRITICI, ATTRAVERSO L’UTILIZZO DEL MODELLO A 5 FORZE DI PORTER TABELLA DEL PROFILO DI ATTRATTIVITA’ TABELLA DI SINTESI DELL’ATTRATTIVITA’ TABELLA DI SINTESI DELLE OPPORTUNITA’ E MINACCE  ANALISI DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE SECONDO I FATTORI CRITICI: -AMPIEZZA LINEA DI PRODOTTI VS GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE - IDENTITA’ DI MARCA VS LEADERSHIP DI PRODOTTO - COORDINAMENTO VS CONFIGURAZIONE - AMPIEZZZA LINEA DI PRODOTTO VS ESTENSIONE GEOGRAFICA  DECISIONI STRATEGICHE: SEGMENTAZIONE E POSIZIONAMENTO  PREVISIONI DI VENDITA E DECISIONI DI MARKETING MIX  PROGRAMMI D’AZIONE GENERALI E SPECIFICI

14 ENTRATE POTENZIALI FORNITORICONCORRENTIACQUIRENTI PRODOTTI SOSTITUTIVI BARRIERE ALL’ENTRATA BARRIERE ALL’USCITA RIVALITA’ CONCORRENTI POTERE DEI FORNITORIPOTERE DEGLI ACQUIRENTI DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI MODELLO A 5 FORZE DI PORTER

15 Una barriera notevole è determinata dalla capacità di penetrazione nei canali di distribuzione, i quali richiedono buone capacità di erogazione di servizi aggiuntivi (pre e post vendita) e buone capacità di interfacciamento (rapidità e rispetto dei tempi di consegna). Risulta essere rilevante la capacità di realizzare buoni volumi di produzione (economia di scala), infatti le aziende che vi riescono possono beneficiare di prezzi agevolati da parte dei piccoli fornitori di parti e accessori. Secondo databank (fonte ’99), gli elementi di discriminazione percepiti dall’utilizzatore finale di vasche in metacrilato (con e senza idromassaggio), all’atto dell’acquisto, si identificano con l’immagine di marca (identità di marca) e l’estetica dei prodotti. BARRIERE ALL’ENTRATA

16 BARRIERE ALL’USCITA La possibilità di riconvertire gli impianti di termo-formatura per la realizzazione di altri prodotti (ridotta specializzazione degli investimenti) che utilizzano tale processo, attenua il rischio di erosione della redditività, configurando quindi, una bassa barriera all’uscita. RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI Il settore è costituito da un universo competitivo piuttosto frastagliato e in movimento. Nel settore delle vasche in materiale plastico operano una trentina di aziende con dimensioni e fatturati molto variabili. Accanto a giganti del settore (jacuzzi, teuco, albatros, ideal standard, etc…) operano una grande quantità di piccole medie aziende. Nonostante la concentrazione, le dinamiche di alta redditività per le vasche in metacrilato e le basse barriere tecnologiche hanno favorito negli ultimi anni l’ingresso di numerosi new comer. Malgrado ciò l’attività del businnes si mantiene buona in virtù dei forti ricarichi praticati sui costi di produzione.

17 QUOTE DI MERCATO (in quantità)

18 POTERE DEGLI ACQUIRENTI I destinatari del prodotto finale sono o privati che utilizzano le vasche in ambito domestico o aziende che utilizzano le vasche all’interno del loro processo produttivo. In tal senso tali soggetti hanno uno scarso potere di incidere sulle dinamiche interne al settore. Un maggiore potere di incidenza potrebbe senza dubbio concentrarsi nelle mani degli intermediari commerciali. A riguardo è opportuno ricordare che la struttura distributiva del settore degli idrotermosanitari è particolarmente polverizzato, basti pensare che a livello nazionale si contano più di 10.000 rivenditori con dimensioni estremamente varie. In virtù del particolare compito ricoperto dalla distribuzione appare difficilmente configurabile una qualunque minaccia di integrazione a monte da parte dei venditori.

19 POTERE DEI FORNITORI 2 GRANDI TIPOLOGIE DI FORNITORI FORNITORI TECNICI FORNITORI DI MATERIE PRIME, PARTI E COMPONENTI La fornitura delle principali materie prime, le lastre di materiale acrilico e la vetroresina, non presentano criticità. Infatti esse sono classiche commodity dell’industria chimica utilizzate in una miriade di settori e vendute da un oligopolio di aziende (prezzi omogenei e standardizzati). Gli altri settori di fornitura (bocchette, tubi, pompe, attrezzi per la lavorazione, etc…) in Italia, sono coperti da una vasta quantità di fornitori altamente specializzati che consentono un facile ed economico reperimento dei prodotti in oggetti. Tutto ciò implica che nel settore è scarsamente rilevante la minaccia di integrazione a valle da parte delle industrie chimiche e non ipotizzabile l’ingresso diretto nella produzione di vasche degli altri fornitori, data la scarsa incidenza dei costi relativi ai prodotti forniti sul valore finale del prodotto.

20 PRODOTTI SOSTITUTIVI Il rischio di erosione della redditività del settore in virtù delle dinamiche competitive di eventuali prodotti sostitutivi è scarsamente rilevante.

21 CICLO DI VITA DELLE VASCHE GHISA ACCIAIO T E M P O METACRILATO CON IDROMASSAGGIO METACRILATO SENZA IDROMASSAGGIO VENDITEVENDITE

22 BARRIERE ALL’ENTRATA ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA ECONOMIE DI SCALA SCARSE INGENTI IDENTITA’ DI MARCA RIDOTTA ELEVATA ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE LARGO LIMITATO ACCESSO ALLA TECNOLOGIA PIU’ AVANZATA LARGA ESCLUSIVA FABBISOGNO DI CAPITALI RIDOTTO ELEVATO ACCESSO ALLE MATERIE PRIME LARGO LIMITATO PRESENTEFUTURO

23 ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA SPECIALIZ.NE DEGLI INVESTIMENTI ELEVATA RIDOTTO COSTO UNA TANTUM DELL’USCITA ELEVATO RIDOTTA VINCOLI SOCIALI E GOVERNATIVI ELEVATI RIDOTTI PRESENTEFUTURO BARRIERE ALL’USCITA

24 ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVI- TA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA NUMERO DI CONCORRENTI ALLA PARI INGENTE SCARSO COSTI FISSI O DI MAGAZZINO ELEVATI RIDOTTI CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO COMMODITY SPECIALITY DIVERSITA’ DEI CONCORRENTI ELEVATA RIDOTTA CRESCITA DEL SETTORE LENTA VELOCE PRESENTEFUTURO RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI

25 ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA NUMERO DI ACQUIRENTI IMPORTANTI POCHIMOLTI MINACCIA DI INTEGRAZIONE A MONTE DA PARTE DEGLI ACQUIRENTI ELEVATARIDOTTA DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI MOLTIPOCHI REDDITIVITA’ DELL’ACQUIRENTE RIDOTTAELEVATA PRESENTEFUTURO POTERE DEGLI ACQUIRENTI

26 ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA NUMERO DI FORNITORI IMPORTANTI POCHIMOLTI MINACCIA DI INTEGRAZIONE A VALLE DA PARTE DEI FORNITORI ELEVATARIDOTTA CONTRIBUTO DEI FORNITORI AL C.I.T. PERCENT.LE ELEVATA PERC.LE RIDOTTA IMPORTANZA DEL SETTORE PER I PROFITTI DEI FORNITORI SCARSAINGENTE DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI DI QUELLI DEI FORNITORI RIDOTTAELEVATA PRESENTEFUTURO POTERE DEI FORNITORI

27 ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA DISPONIBILITA’ PRODOTTI INTERCAMBIABILI INGENTESCARSA COSTI DI SOSTITUZIONE DEI FORNITORI RIDOTTIELEVATA AGGRESSIVITA’ E REDDITIVITA’ DI CHI PRODUCE PRODOTTI SOSTITUTIVI ELEVATARIDOTTA PRESENTEFUTURO PRODOTTI SOSTITUTIVI

28 PRESENTEFUTURO RIDOTTOMEDIOELEVATORIDOTTOMEDIOELEVATO BARRIERE ALL’ENTRATA BARRIERE ALL’USCITA RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI VALUTAZIONE COMPLESSIVA SINTESI DEL GRADO ATTRATTIVITA’

29 SINTESI DELLE OPPORTUNITA’ 1.Buon potenziale di crescita del settore legato al notevole sviluppo del settore edilizio nell’ambito della ristrutturazione (provvedimenti governativi a favore degli interventi di ristrutturazione delle unità abitative ; 2.Barriere all’uscita relativamente ridotte; 3. Fase di declino per le vasche in metallo (unico prodotto sostitutivo); OPPORTUNITA’ MINACCE 1.Barriere all’entrata non elevate; 2.Il prodotto e il processo e’ facilmente imitabile;

30 MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (1) GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE RIDOTTOELEVATO AMPIEZZA LINEA DI PRODOTTI ITEMA REVITA NOVELLINI CLASS VIVA ELEVATA RIDOTTA ELEVATA

31 LEADERSHIP DI PRODOTTO LEADERIMITATORE IDENTITA’ DI MARCA ITEMA REVITA NOVELLINI CLASS VIVA RIDOTTA ELEVATA  LE DIMENSIONI DEI CERCHI PROPORZIONALI ALLA QUOTA DI MERCATO MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (2)

32 ESTENSIONE GEOGRAFICA GLOBALEPAESE AMPIEZZA LINEA DI PRODOTTI ITEMA REVITA NOVELLINI CLASS VIVA RIDOTTA ELEVATA MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (3)

33 CONFIGURAZIONE MULTIPLASINGOLA COORDINA- MENTO ITEMA REVITA NOVELLINI CLASS VIVA DECENTRALIZ. CENTRALIZ. MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (4)

34 Decisioni di acquisto - Nella fascia di utilizzatori medio bassa un forte peso nella decisione di acquisto è attribuito alla praticità, all’eleganza e al comfort, che hanno un maggior peso rispetto altri fattori di scelta. (Cfr. tabella succ.va) 2 POSIZIONAMENTO STRATEGICO -Viva intende posizionarsi come produttore di fascia medio bassa con una gamma di prodotti più ampia rispetto ai concorrenti appartenenti al medesimo raggruppamento strategico. - Viva intende puntare molto sulla qualità tecnica, sull’affidabilità dei prodotti e sulla gamma ponendosi come adattatore rispetto alle linee estetiche e di design imposte dalle grandi aziende.

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36 DECISORI (% SUL TOTALE)SUD E ISOLEITALIA Famiglia 73,783,7 Proprietario non residente 11,77,2 Progettista 12,64,9 Microimpresa 1,52,5 Installatore 0,21,3 Altri 0,20,4 FATTORI DI SCELTA %SUD E ISOLEITALIA Originalità11,77,5 Eleganza24,635,4 Comfort16,311,9 Praticità34,933,7 Facilità di pulizia4,03,7 Economicità8,57,8 Altri0,5 LUOGHI DI ACQUISTO %SUD E ISOLEITALIA Centro espositivo specializzato65,264,6 Magazzino installatore10,818,8 Magazzino materiali edili22,515,2 Altro1,51,4

37 OBIETTIVI DI VENDITA -Visti i dati di crescita del settore costantemente positivi nel periodo 96-99 sia per i distributori (+27,7%) che per i produttori (+41,4%), date le caratteristiche dimensionali del mercato ed il posizionamento prescelto,Viva si prefigge di raggiungere a regime un fatturato di circa 9 Mld. Tale risultato è frutto di vendita, a regime, così composto: GUSCI 7040 unità VASCHE IDROMASSAGGIO3960 “ CABINE DOCCIA 660 “ COLONNINE1540 “

38 QUOTA DI MERCATO DI VIVA (VALORE) QUOTA DI MERCATO IDROMASSAGGIO (QUANTITA’) QUOTA DI MERCATO GUSCI (QUANTITA’)

39 DECISIONI DI MARKETING MIX DECISIONI RELATIVE AL PRODOTTO -Relativamente alle politiche di prodotto Viva è orientata a percorrere prevalentemente due direttrici principali: 1.QUALITA’ DEL PRODOTTO Per quanto riguarda la qualità, Viva intende posizionarsi su un livello di produzione superire rispetto alla media. In tal senso la ristrutturazione dei processi produttivi secondo gli standard di certificazione previsti dalla normativa ISO 9001, svolge la funzione di assicurazione nei confronti della distribuzione e dei clienti finali. 2. AMPIEZZA DELL’ASSORTIMENTO La gamma di vendita si prevede articolata su 12 modelli base (stampi) differenziati per dimensioni e forme. Un’ulteriore articolazione della gamma base è però possibile in funzione delle dotazioni di accessori e della tipologia di idromassaggio (numero forma e dimensioni delle bocchette etc.)

40 DECISIONI DI MARKETING MIX 2.DECISIONI RELATIVE AL PREZZO - Sul fronte delle politiche di prezzo, in linea con la filosofia delineata in precedenza, presenta un listino particolarmente aggressivo in relazione alla qualità del prodotto. Tale scelta colloca Viva in un’area di competizione intermedia tra i concorrenti maggiori e quelli minori. Tutto ciò si traduce in un prezzo medio di circa il 15% al di sotto di quello dei concorrenti “maggiori” e di circa il 5% al di sopra di quello praticato dalla concorrenza “minore”. PRODOTTIPREZZO VASCHE IDROMASSAGGIO £ 1.250.000 GUSCI £ 180.000 CABINE DOCCIA £ 2.500.000 COLONNINE DOCCIA £ 800.000

41 DECISIONI DI MARKETING MIX 3.DECISIONI DI COMUNICAZIONE E VENDITA -Sul fronte delle politiche promozionali la Viva intende implementare scelte sostanzialmente in linea con il proprio posizionamento. Si esclude pertanto una forte incidenza della comunicazione pubblicitaria attraverso i mass- media, preferendo puntare su investimenti promozionali a carattere diretto: 1)Pubblicità su riviste del settore (mercato degli influenzatori); 2)Partecipazione a fiere di settore; 3) Realizzazione di un sito internet; 4)Realizzazione di cataloghi di vendita; 5)Realizzazione di un sistema EDI (Electronic Data Interchange) per valorizzare la potenzialità del Push distributivo; 6)Realizzazione di supporti di visual merchandising (pannelli espositori); 7)Realizzazione di gadgets tradizionali (calendari, agende, T-shirt, etc…)

42 DECISIONI DI MARKETING MIX 4.DECISIONI DI DISTRIBUZIONE -Nell’azione di contatto con il Trade di settore Viva ha scelto di avvalersi esclusivamente di una rete di agenti coordinati dalla sua direzione commerciale.Tale rete agirà su tutto il territorio nazionale, anche se nel breve termine l’imprese intende spingere prevalentemente sull’area del Centro-Sud. In quest’area, infatti, dal punto di vista strettamente logistico si conte di poter sfruttare un vantaggio di tipo localizzativo (tempo e costo), valorizzato dalla scelta di utilizzare per le fasce a media percorrenza (300-400 Km.) mezzi di trasporto propri per le consegne. PRODUTTOREAGENTEDISTRIBUTOREDETTAGLIANTE CLIENTE FINALE

43 PROGRAMMI D’AZIONE Programmi d’azione Risorse Vantaggi acquisibili Performance e obiettivi ScadenzeResponsabile Penetrazione nei canali di distribuzione esperienza acquisizione di agenti di vendita fiducia presso i rivenditori ampia presenza sul mercato Aumento del numero di clienti (fatturato) anno 1-3 Direttore commerciale Trade Marketing efficiente servizio al trade Ampiezza della gamma rapporti continui e duraturi con i clienti maggiore fidelizzazione dei clienti vantaggi competitivi nei confronti dei concorrenti con gamme limitate anno 1-6 Direttore commerciale Rafforzo del marchio investimenti promozionali a carattere diretto aumento dell’immagine rafforzamento della posizione competitiva anno 1-6 Direttore commerciale

44 PIANO ORGANIZZATIVO A cura di BOCCELLINO LUCIANO Matr. 42/921

45 CATENA DEL VALORE INFRASTRUTTURA AZIENDALE GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONA- MENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI PRIMARIE SUPPORTO ATTIVITA’ Acquisizione MP e accessori Gestione del magazzino Macchinari di produzione Sistema premiante Lavorazione Assemblaggio Collaudo Imballaggio Gestione magazzino output Gestione vettori di consegna Investimenti promozionali a carattere diretto Relazione con i canali di distribuzione Sistema informativo di marketing EDI Servizio al trade Supporto tecnico pre e post vendita Sito internet Numero verde Consulenza esterna design MARGINE Struttura per funzioniCertificazione iso 9001 Estensione nazionale

46 STRATEGIA COMPETITIVA DI BASE Le attività della catena del valore che rivestono una maggiore importanza per il conseguimento del vantaggio competitivo sono: Servizio al trade Supporto tecnico pre e post vendita Relazione con i canali di distribuzione Promozione a carattere diretto Sistema informativo di marketing EDI Certificazione STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

47 ANALISI DEI PRINCIPALI CONCORRENTI AZIENDE PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA ITEMA Marchio consolidato Vasto ombrello da parte della TEUCO Servizi non sviluppati Impianti e apparecchiature vecchi REVITA Vasta gamma Prezzo competitivo Qualità non eccelsa NOVELLINI Marchio noto per le cabine doccia Gamma non molto ampia Qualità non eccelsa CLASS Quota di mercato più ampia Buoni canali di distribuzione Livello di servizio al trade non adeguato

48 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FATTORI GRANDE DEBOLEZZA DEBOLEZZA LIMITATA PARITA’ FORZA LIMITATA GRANDE FORZA PRODUZIONE MARKETING R&S MANAGEMENT PRESENTEFUTURO

49 ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA Servizio al trade Qualità Ampia gamma di prodotti Maggiore capacità produttiva rispetto ai nostri concorrenti Prezzo superiore alla media Impossibilità di incidere nella comunicazione pubblicitaria con i mass-media Marchio non consolidato Consulenza esterna per il design

50 SISTEMA QUALITA’ Certificazione ISO 9001 VANTAGGI Fiducia del cliente Utilizzo del marchi a scopi pubblicitari Elimina gli ostacoli tecnici negli scambi Elemento di distinzione da altre aziende non certificate Inserimento in liste fornitori certificati (nazionali e esteri)

51 STRUTTURA ORGANIZZATIVA Si preferisce creare delle unità organizzative specializzate sia per mantenere alto il livello di servizio al cliente, sia per ottenere un’alta efficienza produttiva.

52 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIREZIONE: Le funzioni di direzione aziendale e di indirizzo e pianificazione strategica saranno svolte congiuntamente dai soci. AMMINISTRAZIONE: Le mansioni amministrative e contabili saranno affidate all’amministratore Salvatore Cuppone che si avvarrà della collaborazione di un contabile esperto. COMMERCIALIZZAZIONE: La funzione commerciale è l’unità organizzativa il cui compito fondamentale sarà quello di raggiungere e mantenere un elevato servizio al cliente. Gli agenti saranno raggruppati per territorio.

53 STRUTTURA ORGANIZZATIVA LOGISTICA IN ENTRATA: QUALITA’: La nomina di un responsabile della qualità è di fondamentale importanza per un’azienda che intende certificarsi e fare della differenziazione la sua strategia generale di base. PRODUZIONE: La produzione farà capo ad uno dei soci che, grazie ad un’esperienza acquisita, sarà il supervisore di macchine e uomini per la catena di montaggio. Nomina di un addetto (socio) responsabile della gestione dell’acquisto di materie prime e di semilavorati.

54 LE RISORSE INTANGIBILI Svincolate dalle persone Capacità Beni FunzionaleCulturale Posizionale Giuridico Legale Dipendenti dalle persone Know how dei fornitori, dei piendenti Opinioni, qualità, capacità di apprendimento Reputazione Contratti

55 PROGRAMMI D’AZIONE Funzioni Programmi d’azione Risorse Vantaggi acquisibili Performance e obiettivi Responsabile Direzione Acquisizione di un’efficiente capacità manageriale esperienza e know how migliore organizzazione miglioramento della gestione aziendale 2Direttore Logistica in entrata Selezione dei fornitori esperienza aumento qualità in ingresso acquisizione della fiducia 1/3 Responsabile logistica in entrata Commer- cializza zione Politica del trade marketing acquisizione di agenti aumento della clientela Estensione della presenza sul mercato 1/3 Direttore commerciale ProduzioneCAD esperienza e know how originalità creazione di un reparto dedicato al design 6/7 Direttore della produzione Qualità certificazione rafforzamento del marchio distinzione dalle altre aziende 1/2 Responsabile della qualità Scadenze

56 PIANO OPERATIVO A cura di PERNA RAFFAELE Matr. 42/903

57  Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DEL GUSCIO Nr.Fase di lavorazione Contenuto della faseInput della faseOutput della faseDurata in minuti 1Termoforatura Dopo essere state sottoposte al trattamento in forno per 48 ore, le lastre vengono sottoposte a termoforatura in base al disegno progettato.  Lastre in metacrilato  Aria (per raffreddamento) e acqua Guscio stampato Acqua 6 2 Rinforzo in vetroresina Il guscio stampato viene rinforzato con roving e resina, spruzzati tramite l’utilizzo di un attrezzo a tecnologia “airless” direttamente sul guscio. L’operazione viene effettuata su un telaio a carosello dentro un una cabina per evitare dispersione di fumi nell’ambiente.Il materiale spruzzato viene quindi stabilizzato con la rullatura a mano (utilizzando rulliere e pennelli).  Guscio stampato  Roving in rotoli  Resina  Catalizzatore Perexter C18 Guscio resinato7 3 Essiccazione a 40°C Il guscio resinato viene immesso, rimando sul telaio a carosello, nel forno per l’essiccazione.  Guscio resinato Guscio rinforzato300 4Rifilo Il guscio viene rifilato, ossia privato delle parti di bordo in eccedenza.  Guscio essiccato Guscio rifilato Ritagli 2 5Foratura Al guscio rifilato vengono praticati i fori per la colonna di scarico.Con questa fase si conclude la lavorazione del guscio  Guscio rifilato Guscio non pulito5 6Pulitura Il guscio viene privato della pellicola protettiva e pulito con alcool, se occorre viene utilizzata della pasta abrasiva  Guscio non pulito  Alcool  Pasta abrasiva Guscio6 7ImballaggioIl guscio viene imballato in pallet  Guscio non imballato  Termoretraibili e pellets Guscio imballato4 STRATEGIA PRODUTTIVA

58  Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DELLA VASCA PER IDROMASSAGGIO Nr.Fase di lavorazione Contenuto della faseInput della faseOutput della faseDurata in minuti 1Termoforatura Dopo essere state sottoposte al trattamento in forno per 48 ore, le lastre vengono sottoposte a termoforatura in base al disegno progettato.  Lastre in acrilico  Aria (per raffreddamento) e acqua Vasca stampata Acqua 6 2 Rinforzo in vetroresina Il guscio stampato viene rinforzato con roving e resina, spruzzati tramite l’utilizzo di un attrezzo a tecnologia “airless” direttamente sul guscio. L’operazione viene effettuata su un telaio a carosello dentro un una cabina per evitare dispersione di fumi nell’ambiente.Il materiale spruzzato viene quindi stabilizzato con la rullatura a mano (utilizzando rulliere e pennelli).  Guscio stampato  Roving in rotoli  Resina  Catalizzatore Perexter C18  Vasca resinata7 3 Essiccazione a 40°C Il guscio resinato viene immesso, rimando sul telaio a carosello, nel forno per l’essiccazione.  Vasca resinata  Vasca essiccata300 4Rifilo Il guscio viene rifilato, ossia privato delle parti di bordo in eccedenza.  Vasca essiccata  Vasca rifilata2 5Foratura Al guscio rifilato vengono praticati i fori per la colonna di scarico.Con questa fase si conclude la lavorazione del guscio  Vasca rifilata Vasca non pulita5 STRATEGIA PRODUTTIVA

59  Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DELLA VASCA PER IDROMASSAGGIO Nr.Fase di lavorazione Contenuto della faseInput della faseOutput della faseDurata in minuti 6Montaggio Utilizzando un telaio a rotaia vengono eseguite le seguenti lavorazioni distinte per postazione: Montaggio bocchette in ABS, colonna scarico con siliconatura e pulsante di propulsione pneumatica, regolatore d’aria/kit digitale; Montaggio telaio in alluminio/ferro zincato; Montaggio sistema di alimentazione; Montaggio motore, centralina elettronica, dispositivo salvavita e sensore per controllo del livello dell’acqua.  Vasca non pulita  Bocchetta in ABS  Colonna scarico  Telaio in allumino/ferro zincato  Tubi per sistema di alimentazione  Motore (da 0,5 a 1,5 CV)  Centralina elettronica  Dispositivo salvavita  Sensore per controllo livello acqua  Pulsante propulsione pneumatica, regolatore d’aria/kit digitale  Silicone e materiale di consumo Vasca idromassaggio non pulita 24 7Collaudo La vasca viene accesa e collaudata per circa 30 minuti.  Vasca idromassaggio non pulita Vasca idromassaggio non pulita Acqua 30 8 Pulitura e montaggio ghiere La vasca viene privata della pellicola (che aveva dall’ingresso nel ciclo come lastra), pulita con alcool e se occorre con pasta abrasiva. Vengono montate le ghiere per le bocchette.  Vasca idromassaggio non pulita  Alcool  Pasta abrasiva  Ghiere per bocchette aspirazione Vasca idromassaggio Acqua 6 9Imballaggio La vasca viene imballata con polietilene e cartone  Vasca idromassaggio non imballata  Cartone, polietilene e angolari Vasca imballata 4 STRATEGIA PRODUTTIVA

60  Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DELLA CABINA DOCCIA Nr.Fase di lavorazione Contenuto della faseInput della faseOutput della faseDurata in minuti 1Termoforatura Dopo essere state sottoposte al trattamento in forno per 48 ore, le lastre vengono sottoposte a termoforatura in base al disegno progettato.  Lastre in metacrilato  Aria (per raffreddamento) e acqua Parti stampate Acqua 6 2 Rinforzo in vetroresina Le parti stampate vengono rinforzate con roving e resina, spruzzati tramite l’utilizzo di un attrezzo a tecnologia “airless”. L’operazione viene effettuata su un telaio a carosello dentro un una cabina per evitare dispersione di fumi nell’ambiente.Il materiale spruzzato viene quindi stabilizzato con la rullatura a mano (utilizzando rulliere e pennelli).  Parti stampate  Roving in rotoli  Resina  Catalizzatore Perexter C18 Parti resinate7 3 Essiccazione a 40°C Le parti resinate vengono immesse, rimando sul telaio a carosello, nel forno per l’essiccazione.  Parti resinate Parti rinforzate300 4Rifilo Le parti vengono rifilate, ossia private delle parti di bordo in eccedenza.  Parti essiccate Parti rifilato Ritagli 2 5Foratura Alle parti rifilato vengono praticati i fori: se e dove previsto  Parti rifilate Parti forate5 6Assemblaggio Le parti della cabina vengono assemblate da un solo addetto che monta tutti i componenti in una sola postazione e li collauda  Parti forate / Bocchette in ABS/Telaio in alluminio etc.. Cabina doccia non pulita 100 7Pulitura La cabina viene privata della pellicola protettiva e pulito con alcool, se occorre viene utilizzata della pasta abrasiva.Vengono montate le ghiere per le bocchette  Cabina doccia non pulita  Alcool /Pasta abrasiva  Ghiere per bocchette Cabina doccia8 8Imballaggio La cabina viene smontata in vari pezzi e imballata in box di legno  Cabina non imballata  Legno e vari imballi Cabina imballata10 STRATEGIA PRODUTTIVA

61  Impianti e capacità Per quanto riguarda il sito prescelto per l’impianto dell’attività, è previsto l’acquisto di un capannone di quadratura adeguata sito nel comune di Cellole, nella provincia di Caserta, fornito dalla Metalplastic s.r.l. La capacità dell’impianto (catena di montaggio) e qui di seguito descritta: PRODOTTO MIX DI PRODUZIONE CAPACITA’ MASSIMA (PEZZI / ANNO) PRODUZIONE PREVISTA (PEZZI / ANNO) % CAPACITA’ UTILIZZATA SUL TOTALE GUSCI60%10.5607.08867% VASCHE IDROMASSAGGIO25%4.4003.97890% COLONNINE DOCCIA9%1.5851.55098% CABINE DOCCIA6%1.05566563% TOTALE100%17.60013.29075% STRATEGIA PRODUTTIVA

62  Integrazione verticale STRATEGIA PRODUTTIVA Il ciclo produttivo non è integrato verticalmente in quanto l’azienda opera in produzione snella sfruttando un elevato grado di out- sourcing.

63 STRATEGIA PRODUTTIVA  Tecnologia di processo e risorse umane FATTORI IMPIEGATI PER LA FASE DI LAVORAZIONE Nr.FASE (e suo contenuto)Macchinari/Attrezzature impiegate Nr. addetti 1Termoformatura (automatica) n° 1 forno riscaldalastre / n° 1 termoformatrice mt. 2x3 3 2Rinforzo in vetroresina (manuale) n° 1 cabine tagliaspruzzo (mt. 6x8) / n° 1 tagliaspruzzo / n° 1 attrezzi per rullatura 3 3Essiccazione (automatica) n° 1 forno mt. 6x8 0 4Rifilo (manuale) Utensili 1 5Foratura (manuale) Utensili 1 6Montaggio (manuale) Utensili 5 7Collaudo (semiautomatico) n° 1 stazione di collaudo 1 8Pulitura e montaggio ghiere Utensili 2 9Imballaggio (manuale) Attrezzi 1 _ Interfasi e servizio alla produzione n°1 telaio a carosello / n° 1 rulliera con trapper per montaggio / n° 1 motogeneratore / n° 1 compressore 20 Hp 0 _ Handlingn° 1 muletto da 20 ql / muletto da 50 ql / n° 2 transpallet 1 TOTALE ADDETTI IN PRODUZIONE A REGIME 18

64 STRATEGIA PRODUTTIVA  Ampiezza della gamma e lancio di nuovi prodotti La gamma di vendita si prevede articolata su 12 modelli base (stampi) differenti per dimensioni e forme. (cfr. tabella seguente). Un’ulteriore articolazione della gamma base è però possibile in funzione delle dotazioni di accessori e della tipologia di idromassaggio (numero forma e dimensioni delle bocchette etc.) A complemento delle politiche di prodotto, al fine di sostenere gli obbiettivi di “costumer satisfaction” aziendali sia nei confronti dei fornitori che nei confronti dei clienti, l’azienda attiverà un numero verde e un servizio di assistenza pre e post vendita. In prospettiva strategica, il lancio di nuovi prodotti non comporta grossi investimenti di impianto ma solo acquisizione di forza lavoro e risorse.

65 ARTICOLAZIONE DELLA GAMMA PRODUTTIVA DI BASE ARTICOLOFORMA DELLA VASCADIMENSIONI (mm) 1TONDA1400 (lato) 2ANGOLO 11500 (cateto) 3ANGOLO 21250 (cateto) 4OVALE 11900x1200 5OVALE 21650x1000 6RETTANGOLARE 11800x800 7RETTANGOLARE 21700x610 8RETTANGOLARE 31700x800 9RETTANGOLARE 41700x700 10RETTANGOLARE 51600x700 11RETTANGOLARE 61500x700 12DOPPIA1900x1550 STRATEGIA PRODUTTIVA

66  Gestione della qualità Il controllo della qualità è fondamentale e presente in ogni fase del ciclo produttivo. La produzione delle vasche e delle cabine idromassaggio è sottoposta ad una precisa regolamentazione tecnica in termini di specifiche tecniche e metodi di prova (norme UNI e UNI EN); questa verrà posta a base delle scelte tecnologiche e dell’organizzazione della produzione. La seguente diapositiva riporta un quadro riassuntivo.

67 STRATEGIA PRODUTTIVA NORMATITOLO VASCHE UNI 4542Terminologia e classificazione sanitari – vasche UNI EN 232Vasche da bagno – quote di raccordo UNI EN 274Dispositivi di scarico lavabi, bidet e vasche UNI EN 198Vasche da bagno acriliche – specifiche UNI EN 263Lastre acriliche per vasche e piatti doccia UNI 10159Lastre acriliche estruse per vasche e piatti doccia – specifiche UNI 10160Lastre acriliche antiurto per vasche e piatti doccia – specifiche CABINE DOCCIA UNI 8193Cabine in resina metacrilata – requisiti e metodi di prova PIATTI DOCCIA UNI 4542Terminologia e classificazione sanitari – piatti doccia UNI EN 251Quote di raccordo – piatti doccia UNI EN 329Dispositivi di scarico per piatti doccia – specifiche UNI 8192Piatti doccia in resina metacrilata – requisiti e metodi di prova

68 STRATEGIA PRODUTTIVA  Struttura e procedure di gestione La struttura produttiva è per funzione e tali funzioni operano su tutti i prodotti. Per quanto riguarda la gestione, vi è molta collaborazione tra i responsabili e gli operai, ricettori e futuri detentori del know-how, cercando di armonizzare le varie capacità.

69 STRATEGIA DELLE RISORSE UMANE  Informazioni sulla gestione delle risorse umane La gestione delle risorse umane è volta alla formazione “sul campo” di nuove leve, onde potersi avvalere in un secondo momento delle capacità di tutti i singoli dipendenti. E’ opportuno però sottolineare che per favorire un’alta efficienza produttiva e un ottimo livello di servizio, si preferisce creare delle unità operative specializzate, coordinate con meccanismi gerarchici. In più è previsto l’utilizzo di risorse umane esterne (per la commercializzazione dei prodotti).  Valutazione Sono molti i criteri con i quali è possibile valutare il lavoro di un operaio. La ns. azienda ha deciso di porre una forte attenzione alla propensione per il lavoro di gruppo finalizzato alla realizzazione del prodotto. Senza però tralasciare la preparazione individuale, fondamentale come valore aggiunto.

70 STRATEGIA DELLE RISORSE UMANE  Sviluppo della dirigenza Le funzioni di direzione aziendale saranno svolte da tutti i soci congiuntamente, valorizzando e sfruttando da una parte l’esperienza di alcuni e dall’altra l’entusiasmo e la forte motivazione di altri.  Sistema premiante La direzione si impegna ad elogiare i più meritevoli, motivandoli così a svolgere in maniere sempre più professionale i loro compiti. In un secondo momento sono previsti anche incentivi finanziari per coloro che svolgeranno in modo più adeguato il ruolo di “tutor”.

71 STRATEGIA TECNOLOGICA  Informazioni sulle tecnologie Nell’analisi delle tecnologie impiegabili per la soddisfazione delle funzioni d’uso individuali si effettuata una distinzione in funzione della tipologia di materiali utilizzati. Un apporto tecnologico alle funzioni d’uso è dato anche da tutti gli accessori legati alle vasche e alle cabine doccia (computers di controllo e gestione idromassaggio).  Selezione delle tecnologie In merito alla scelta di tecnologie utilizzabili, si tiene conto di specifiche caratteristiche richieste dal prodotto finale. Tali caratteristiche sono: peso; dimensioni; usurabilità; polifunzionalità; estetica/design; costo di produzione.

72 STRATEGIA TECNOLOGICA  Modalità di acquisizione delle tecnologie L’acquisizione delle tecnologie è da ricercare soprattutto nei fornitori di materiali e di accessori.  Strategia tecnologica orizzontale Si prevede di creare, in futuro, un reparto di R&D all’interno dell’azienda, per arrivare a tipologie di materiali e accessori sempre più soddisfacenti, in modo da permettere vantaggi rilevanti sulla concorrenza.

73 STRATEGIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI  Informazioni sugli approvvigionamenti In merito alla realizzazione delle vasche si individuano due grandi categorie di approvvigionamenti: tecnici (strumenti e materiali di consumo necessari alla realizzazione delle vasche); materie prime, parti e componenti. Tra i principali fornitori possono ricordarsi: Senosal con sede in Austria Ilpa con sede in Italia (ns. fornitore) Royal Light con sede in Gran Bretagna

74 STRATEGIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI  Selezione, valutazione e sviluppo dei fornitori Per quanto riguarda la fornitura della principale materia prima, le lastre in materiale acrilico e della vetroresina, questa non presenta criticità. Infatti, la materia prima è una classica commodity dell’industria chimica utilizzata in una miriade di settori e venduta da un oligopolio ristretto di aziende che fanno capo alle multinazionali del settore.  Controllo qualità dei beni acquistati Tutti i beni all’atto dell’acquisto hanno già subito un controllo di qualità regolato da precise norme legislative.

75 STRATEGIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI  Analisi del valore, analisi prezzo-costo, standardizzazione Viste le caratteristiche del settore di fornitura, è presente una massiccia standardizzazione sia per quanto riguarda il prezzo sia per quanto riguarda la qualità delle materie prime.  Strutture e procedure di gestione La struttura degli approvvigionamenti è altamente centralizzata. Si prevede personale che gestisce. Non esiste uno standard nei contatti con i fornitori. Si prevede la definizione di contratti ad hoc per le varie produzioni in relazione alle varie problematiche.  Gestione materiali acquistati La gestione non comporta particolari problemi. I magazzini ben rispondono alle esigenze attuali. Si prevede un sistema informatico che facilita la gestione logistica (sistema EDI).

76 STRATEGIA DI MARKETING  Informazioni sul marketing Il mercato non è particolarmente dinamico. Fondamentale è l’identità di marca. E’ da rilevare che il mercato delle vasche in plastica è in forte crescita anche in virtù della fase di declino della vasca in metallo.  Strategia di prodotto La linea di prodotti è abbastanza ampia, in modo da poter rispondere a tutte le esigenze dei clienti.  Definizione e analisi dei mercati Il nostro segmento è rappresentato dalla categoria “Privati”, segmentazione di tipo qualitativo basata sulla capacità di spesa.

77 STRATEGIA DI MARKETING  Sviluppo e lancio di nuovi prodotti L’azienda non ha predisposto, nel breve termine, lo stanziamento di fondi necessari all’attività di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, poiché il grosso investimento iniziale garantisce la produzione di una varia e vasta gamma.  Strategia di distribuzione Nell’azione di contatto con il trade di settore l’azienda ha scelto di avvalersi esclusivamente di una rete di agenti monomandatari coordinati dalla direzione commerciale della Viva. Tale rete agirà su tutto il territorio nazionale, anche se nel breve termine l’impresa intende spingere prevalentemente sull’area del Centro-Sud.

78 STRATEGIA DI MARKETING  Strategia di prezzo Sul fronte delle politiche di prezzo la linea dei prodotti presenta un listino particolarmente aggressivo in rapporto alla qualità offerta.  Strategia di promozione e pubblicità Viva intende puntare su investimenti proporzionati che assicurino un maggior impatto sulla distribuzione. In tal senso l’obbiettivo principale è il “Mercato” degli influenzatori privilegiati, per i quali è stata predisposta una campagna specializzata.

79 STRATEGIA FINANZIARIA  Informazioni di natura finanziaria Viva per il suo programma d’azione ha intenzione di usufruire dei fondi statali per lo sviluppo industriale a livello regionale. In tal senso a fronte di una spesa di realizzazione complessiva di circa 4500 Ml., così viene distribuito il suo investimento: -45% C/Capitale -45% C/Interessi (tasso d’interesse agevolato) -10% Apporto capitale proprio (dai 5 soci congiuntamente)

80 STRATEGIA FINANZIARIA  Capital Budgeting Noi di Viva puntiamo molto su un ns. elemento strategico distintivo, il servizio offerto alla clientela. In tal senso è visto un cospicuo investimento dedicato all’acquisizione e allo sfruttamento di un sistema di controllo logistico magazzino (EDI) ed un pacchetto di servizi pre e post vendita che ci pongono rispetto alla distribuzione come un partner ideale da privilegiare per un proficuo rapporto collaborativo.

81 PROGRAMMI D’AZIONE Aree Programmi d’azione Risorse necessarie Vantaggi Performance e obiettivi Responsabile Produzione elevare la capacità produttiva esperienza e know how aumento della produttività aumento fatturato Velocizzazione 1/4 Direttore della produzione controllo qualità responsabile qualità (sfruttando il suo Know how) maggior competitività acquisizione della fiducia Responsabile logistica in entrata difendere il Know how Tutor possedere forza lavoro specializzata qualità Responsabile logistica in entrata Scadenze continua

82 PROGRAMMI D’AZIONE Aree Programmi d’azione Risorse necessarie Vantaggi Performance e obiettivi Responsabile Risorse umane formazione esperienza e know how corsi di formazione interni aumento della produttività Responsabiliz- zazione degli operai Velocizzazione 1/2 Direttore della produzione premiare le capacità criteri di valutazione vantaggi motivazionali maggiore e migliore produttività soddisfazione degli operai Responsabile risorse umane Scadenze continua

83 PROGRAMMI D’AZIONE Aree Programmi d’azione Risorse necessarie Vantaggi Performance e obiettivi Responsabile Tecnologia Sviluppo tecnologico aggiornamento aumento e miglioramento della produttività Velocizzazione del processo produttivo Diventare competitivi sul mercato Direttore della produzione R&D investimenti specifici Originalità del prodotto aumentare il fatturato consolidare il marchio Futuro responsabile del settore sviluppo del sistema EDI investimenti conoscenze del settore ampi contatti esterni riduzione migliore interfaccia con clienti e fornitori Responsabile della Logistica Scadenze in futuro continua

84 PROGRAMMI D’AZIONE Aree Programmi d’azione Risorse necessarie Vantaggi Performance e obiettivi Responsabile Approvigio- namenti Selezione fornitori esperienza qualità del prodotto ridurre i costi aumento della fiducia Direttore della produzione continua Scadenze

85 PROGRAMMI D’AZIONE Aree Programmi d’azione Risorse necessarie Vantaggi Performance e obiettivi Responsabile Marketing Trade - marketing efficiente servizio al trade Ampiezza della gamma rapporti continui e duraturi con i clienti maggiore fiducia da parte dei clienti Direttore commerciale continua

86 PIANO FINANZIARIO A cura di CUPPONE SALVATORE Matr. 42/958