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Unilevers Path to Growth strategy Parte A Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari www.archimedebps.altervista.org.

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1 Unilevers Path to Growth strategy Parte A Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari

2 It (Path to Growth strategy) is all about how we can reshape ourselves for faster growth and expanded margins [Niall FitzGerald, Co-chairman, Unilevers group, february 2000]

3 Indice Elementi chiave della strategia di diversificazione Acquisizione di Slim Fast Problemi relativi allacquisizione di SF Acquisizione di Ben & Jerrys

4 Obiettivi della strategia Aumento delle vendite Aumento dei margini operativi Aumento dell EPS Migliorare la posizione competitiva a livello globale Economie di scala e di scopo

5 Ridefinizione del portafoglio - dismissione no fit business - merger & migration - nuove acquisioni Riorganizzazione della struttura aziendale - concentrazione delle attività della CDV - struttura matriciale Innovazioni di prodotto Elementi chiave della strategia di diversificazione

6 Sensibilità locale; Attività di marketing - ricerche di mercato - accordi distributivi; Attività produttive; Reclutamento; Regional President. Forte coordinamento delle attività localizzate; R&S Attività infrastrutturali; Responsabile di prodotto a livello mondiale. GLOCALIZZAZIONE Unilever: tra globalizzazione e mercati locali Multicountry Globale

7 Struttura Matriciale Responsabile profitti e strategia Prod AProd BProd C Europa USA Asia Africa Prod AProd BProd C Europa USA Asia Africa UNILEVER FOODHPC

8 Processo di acquisizione Nel febbraio del 2000 Unilever acquisisce SlimFast: azienda produttrice di prodotti alimentari dietetici Valore delle attività pari a $160,000 milioni costo acquisizione: $2,3 miliardi E STATA PAGATA TROPPO?

9 Test dellattrattività Prodotto innovativo Potenziale domanda in espansione Successo del prodotto negli Stati Uniti

10 Costo dentrata INVESTIMENTO 2,3 miliardi $ Previsioni ALTA BASSA MEDIA Q. M. 15% Q. M. 25% Q. M. 45% T.R. 1 ANNO T.R. 2 ANNI T.R. 3 ANNI - Q.M.: quota di mercato - T.R.: tempo di recupero

11 Better-off test (individuazione dei fit strategici) Management Slim Fast Marketing Canali di distribuzione Approvvigionamenti Altre attività infrastrutturali

12 Unilever did not pay too much!

13 2003: post acquisizione vendite in picchiata PERCHE? Rallentamento delle vendite del 9% Entrata di nuovi concorrenti Diffusione di prodotti sostitutivi Domanda instabile COSA AVREBBE POTUTO FARE UNILEVER? Barriere allentrata Innovazione Politiche di prezzo predatorie Bundling Distribuzione

14 Cosa fare di SlimFast? Acquisizione SlimFast è stato un ERRORE? NON è stato un ERRORE? VENDO NON vendo costo dentrata attrattività del settore better-off test Valore di mercato < costo storico Correlazione dei business Management Possibile innovazione

15 Processo di acquisizione Nellaprile 2000 Unilever acquisisce Ben & Jerrys: azienda produttrice di superpremium ice creams Valore delle attività pari a $150 milioni costo acquisizione: $326 milioni E STATA PAGATA TROPPO?

16 Test dellattrattività Prodotto differenziato Vendite in crescita Brand forte Concentrazione dellofferta

17 Costo dentrata ANNOMkt mondiale (Mld) QM unilever (8,15%) (Mld) QM unilever e B&J (9,25%) (Mld) RIC incrementali (Mln) PROFITTI incrementali (Mln) ,74, ,54, ,44,515, ,784,625, ,194,745,

18 Better-off test (individuazione dei fit strategici) Canali distributivi Supply chain Forza del brand Altre attività infrastruttura Unilever had the largest and most prifitable ice cream business of any company in the world !

19 Unilever did not pay too much!

20 La gestione dellacquisizione tra Unilever e Ben & Jerrys Differenze tra Unilever e Ben and Jerrys: Origini, obiettivi, storia, cultura Difficoltà nella gestione dellacquisizione

21 Integrazione dellacquisizione Conservazion e Simbiosi (Holding)Assorbimento Necessità di autonomia organizzativa Necessità di interdipendenza strategica Bassa Alta Bassa Alta Unilever & Ben&Jerrys

22 I want to be... Couette Vantaggi: Sfida stimolante; Azienda dinamica e non convenzionale; Gestione della mission sociale. Svantaggi : Gestione delle differenze culturali; Gestione dei problemi sindacali Ostilità del target di B&J Vivere nel Vermont I WOULD LIKE TO BE


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