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COMUNICARE LA SICUREZZA Ingegneri professionisti dell’Ordine di Pisa Pistoia 20-21-22 Marzo 2014 A cura di Andrea Pucci Psicologo del lavoro- Psicoterapeuta.

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1 COMUNICARE LA SICUREZZA Ingegneri professionisti dell’Ordine di Pisa Pistoia Marzo 2014 A cura di Andrea Pucci Psicologo del lavoro- Psicoterapeuta

2 Analizzando la comunicazione si può capirne il modo di pensare…..

3 Il modello di comando e controllo

4 Comunicare la sicurezza?!?

5 Il ruolo del consulente alla sicurezza Sapere (conoscenze) Saper fare (capacità) Saper essere (atteggiamenti) flipchart

6 Consapevolezza di avere capacità per produrre livelli di prestazione in grado di esercitare un’influenza positiva sul contesto e su se stessi L’ AUTOEFFICACIA G

7 CONOSCENZA E PADRONANZA DELLE ESPERIENZE INTERNE CONOSCENZA E PADRONANZA DELCONTESTO RUOLOCONDOTTA CONOSCENZA E PADRONANZA DEL PROPRIO SPECIFICO RUOLO E DELLA CONDOTTA DA AGIRE LE DIMENSIONI DELL’AUTOEFFICACIA G

8 Modello expertise MODELLI DI CONSULENZA Schein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore; MODELLI DI CONSULENZA Schein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore; S Modello medico-pazienze Modello della consulenza di processo

9 Modello expertise S Il cliente acquisisce dal consulente delle informazioni o un servizio specialistico che non sarebbe in grado di procurarsi da solo

10 S IPOTESI DI FUNZIONAMENTO  Il consulente ha diagnosticato correttamente le necessità del cliente;  Il cliente ha diagnosticato correttamente le proprie necessità;  Il cliente ha valutato esattamente la capacità del consulente di fornire l’informazione o il servizio;  Il cliente ha riflettuto sulle conseguenze derivanti dalla raccolta di queste informazioni o dall’attuazione dei cambiamenti che esse implicano o che il consulente potrebbe consigliare;  Esistenza di una realtà esterna che possa essere obiettivamente studiata per ricavarne conoscenze utili al cliente. Modello expertise

11 S IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO  Il cliente, dopo aver affidato l’incarico a trovare e fornire importanti informazioni o servizi specialistici, non può più intervenire;  Il consulente, applicando tale modello, viene indotto a vendere qualunque cosa sappia o possa tornare utile: il pericolo è di fuorviare il cliente nella scelta di informazioni o servizi veramente utili. Modello expertise

12 Modello medico - paziente S Uno o più manager di una organizzazione richiedono l’intervento del consulente affinché “li metta sotto osservazione” per scoprire l’esistenza o meno di qualche settore dell’organizzazione stessa che non funziona

13 S  Il cliente ha identificato con esattezza la persona, il gruppo o il settore “malato”, o comunque bisognoso di qualche genere di terapia;  Il “paziente” è motivato a rivelare informazioni esatte;  Il “paziente” accetta la diagnosi del “dottore” e vi presta fede, accettando la cura prescritta;  Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici sono perfettamente comprese ed accettate;  Il cliente è in grado di attuare i cambiamenti consigliati. IPOTESI DI FUNZIONAMENTO Modello medico - paziente

14 S  Il “paziente” oppone resistenza negando validità ai consigli del consulente, mettendo in evidenza fatti chiave trascurati dal consulente stesso o informando quest’ultimo che tentativi simili a quelli consigliati sono stati già attuati in passato senza successo;  Il “paziente” è talvolta riluttante a rivelare il genere d’informazioni necessarie al consulente;  Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici non sono perfettamente comprese ed accettate;  Il cliente potrebbe non avere la capacità di mettere in atto i cambiamenti proposti dal consulente. IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO Modello medico - paziente

15 S  L’applicazione di tale modello accresce notevolmente il potere del consulente, il quale diagnostica, prescrive ed attua la “cura”. Il cliente aumenta la propria dipendenza dal consulente, rinunciando alla responsabilità di operare lui stesso la diagnosi;  Molti consulenti svolgono la diagnosi pensando che sia questa l’essenza del loro lavoro, e non sentono di aver fatto il proprio dovere finché non abbiano prodotto una completa analisi e relativa diagnosi, cui fa seguito uno specifico consiglio scritto. INOLTRE…. Modello medico - paziente

16 S Il modello è focalizzato non solo sull’analisi congiunta, ma anche sulla trasmissione al cliente della capacità del consulente di fare diagnosi e risolvere problemi Modello della consulenza di processo

17 S IPOTESI DI FUNZIONAMENTO  Il problema non è strettamente tecnico;  Il cliente è disponibile ad aprire una finestra su ciò che accade veramente all’interno dell’organizzazione (meccanismi di difesa);  Il cliente accetta di essere al centro del processo diagnostico;  L’organizzazione è matura per generare interventi correttivi in maniera partecipativa;  Il cliente vede l’organizzazione come “sistema umano”. Modello della consulenza di processo

18 S IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO  Il problema è strettamente tecnico;  Il cliente non è disponibile a mettersi in gioco / il consulente non è disponibile a far partecipare il cliente (meccanismi di difesa);  Il consulente non è in grado di dare fiducia ed orientare il cliente Modello della consulenza di processo

19 19 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO VARIABILI SOGGETTIVE: DESIDERI, ASPETTATIVE, VALORI, PAURE VARIABILI ORGANIZZATIVE VARIABILI DEL RUOLO, INCARICO,COMPITO VARIABILI SOCIO-CULTURALI Motivazioni Relazioni Risultati AC COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

20 SISTEMA ORGANIZZATIVO S HARDWARESOFTWARE ELEMENTI TANGIBILIELEMENTI INTANGIBILI VISIBILI INVISIBILI RAZIONALI EMOTIVI PROGETTATI SPONTANEI FORMALI INFORMALI TECNOLOGIACULTURA

21 S L’ORGANIZZAZIONE E’ CARATTERIZZATA DA CULTURA assunti di base che un’organizzazione ha inventato, scoperto o sviluppato per affrontare problemi di adattamento esterno e di integrazione interna STRUTTURA criteri di distribuzione del potere S (Schein)

22 EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE L’ORGANIZZAZIONE PER RIMANERE EFFICACE DEVE: ADATTARSI AL MERCATO ALLE SUE CARATTERISTICHE INTERNE ED AGLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA (ORGANIZZAZIONE IDEALE) TENERE CONTO DELLE CARATTERISTICHE DELLE RISORSE UMANE DISPONIBILI (ORGANIZZAZIONE REALE) OPERARE CONTINUAMENTE PER PORTARE L’ORGANIZZAZIONE REALE VERSO QUELLA IDEALE RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONEIDEALE OGNI VOLTA CHE CAMBIANO IN MODO SIGNIFICATIVO : - IL MERCATO - LE CARATTERISTICHE INTERNE O GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA S

23 L’ANALISI DEI PROCESSI Cominciare dal cliente finale catena del servizio Rilevare la catena del servizio come un insieme di rapporti fornitore-cliente Rilevare esigenze dei clienti interni ed identificare i contributi e le responsabilità di ogni anello della catena Rilevare le attività che realizzano la catena del servizio Valutare la criticità Valutare la criticità delle attività e dei processi in relazione al contributo reale al risultato per il cliente finale Identificare e valutare le azioni di miglioramento in relazione ai risultati globali della catena del servizio con la partecipazione attiva di tutti i “contributori” L CRITERI L

24 VISIONE E MISSIONE è l’ispirazione progettuale di un’organizzazione: definisce il senso del suo operare e la direzionalità del suo agire in termini sia di obiettivi eterodiretti, strategie di identità e posizionamento sul mercato, sia di obiettivi autodiretti, strategie di crescita e consolidamento interno. VALORI sono gli assunti interpretativi della realtà, i filtri che utilizza l’organizzazione per leggere gli eventi ed orientare i comportamenti, capitalizzando la sua storia e reinterpretando le sue esperienze di successo e di insuccesso per fornire significato all’agire di tutti i suoi membri. Q L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…

25 NORME E MECCANISMI OPERATIVI sono le regole che premiano e sanzionano, in modo esplicito ed implicito, le azioni degli individui facendole convergere in attività e processi organizzativi. CLIMA è l’insieme delle percezioni soggettive, socialmente condivise dai membri di un’organizzazione, su sensazioni, vissuti e stati d’animo emergenti nel rapporto tra gli individui e l’organizzazione stessa, si manifesta attraverso l’energia che ogni singolo individuo è in grado di sprigionare in termini di emozioni, idee e motivazioni. Q L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…

26 In conclusione la Consulenza di processo è Creazione di: 1.Situazioni in cui persone o gruppi possano produrre apprendimento o cambiamento 2.Relazioni in cui si aiuta il cliente a capire la natura del problema o del progetto 3.Condizioni che permettano al cliente di operare al meglio delle sue possibilità 4.Approccio collaborativo, ma anche generativo fondato sull’aiuto agli altri ad aiutare se stessi (relazione di aiuto/attenzione al come)

27 EVENTIEVENTI REAZIONE AUTOMATICA PASSATOPASSATO VISIONEVISIONE “Follia è comportarsi nello stesso modo e aspettarsi un risultato differente” Albert Einstein Uscire dalle abitudini

28 Il salto di paradigma Il termine salto di paradigma fu introdotto da Thomas Khun (1962) per dimostrare come quasi tutte le innovazioni scientifiche rappresentino in primo luogo una rottura con la tradizione e vecchi modi di pensare. Il salto di paradigma sposta il modo di vedere il mondo da una prospettiva ad un’altra. Determina mutamenti significativi solo perché nei fatti consente nuove aperture: quello che guardiamo dipende da dove stiamo seduti. Si esce dagli automatismi che portano alla “follia” solo cambiando la nostra posizione. Se il paradigma rimane lo stesso è come muoversi per Milano con la mappa stradale di Napoli.

29 Far evolvere la comunicazione di sicurezza

30 LA SICUREZZA DA IERI A OGGI: I SALTI DI PARADIGMA 1.Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto 2.Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema 3.Dal curare al prendersi cura

31 1. Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto Non è un problema che “disturba il processo produttivo” ma lo supporta, diventando il valore guida della produzione Non più solo su condizioni tecniche e produttive ma anche su questioni organizzative Non più atteggiamento organizzativo controllante e sanzionatorio ma un proattivo progetto di diffusione di una cultura della sicurezza

32 2. Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema Non più solo sicurezza tecnica ma sicurezza dei sistemi di convivenza Diviene concetto fondamentale quello del “benessere” delle persone Assumono rilevanza concetti quali mobbing, stress, ansia

33 3. Dal curare al prendersi cura: art. 20 DLG n. 81 Ogni lavoratore deve prendersi cura della propria salute e sicurezza e di quella delle altre persone presenti sul luogo di lavoro, su cui ricadono gli effetti delle sue azioni o omissioni, conformemente alla sua formazione, alle istruzioni e ai mezzi forniti dal datore di lavoro Il lavoratore è parte attiva del progetto sicurezza

34 Dal curare al prendersi cura... PRENDERSI CURA Evoluzione culturale Miglioramento continuo CURARE Ripristinare l’ordine Adeguamento allo standard

35 La gestione del conflitto REATTIVITÀPROATTIVITÀ AlibiPrendersi cura Meccanismi di risoluzione del conflitto Iniziativa Se avessi, sareiSe avrò, sarò Dialogo interno di chiusuraApertura Trasferimento di responsabilitàSenso di influenza e responsabilità Aggressività rivolta su se stessi e gli altri Aggressività rivolta sul problema

36 Alibimetro Questa idea mi piace diamoci da fare! Questo sarebbe ideale, ma i tempi non sono ancora maturi Il problema è che dobbiamo pensare a cose più importanti Che ci posso fare io? Tanto non cambierà mai niente Figurati se accetteranno mai questa proposta Chi te lo fa fare alla fine decidono sempre loro Alibopatia viscerale Alibopatia latente Alibopatia antagonista Alibopatia negante Alibopatia stagionale Assenza di alibopatia

37 Uno scambio di Andrea: 8.21 am Caro Cesare, solo per informarla che ritengo ci sia un rischio di incidente in amministrazione dato che i ripiani degli armadi sono sfondati e nonostante i miei ripetuti solleciti la manutenzione non ha ancora trovato una soluzione al problema. Le sarei grato se volesse avvertire le persone interessate che è loro dovere intervenire con urgenza in presenza di problemi di sicurezza. Grazie, Andrea

38 Cesare: am Ho contattato il Sig….che mi ha assicurato un sollecito intervento del falegname (già richiesto tempo fa). Ritengo tuttavia opportuno che con il personale dell’amministrazione sia valutata una differente disposizione del materiale per evitare di “stressare” i piani superiori del mobile. Cesare

39 Roberto: pm Andrea, Le richieste di intervento sono molte ed in generale è lo stesso manutentore a valutarne le priorità a seconda delle situazioni effettive di rischio. In questo caso però non mi risulta che vi siano stati ritardi, sono stati anzi dati consigli per diminuire il rischio. Vale sempre però l’art.5 della 626: “ciascuno è responsabile della propria e altrui sicurezza”; cioè ognuno deve farsi carico del suo problema diminuendo il rischio. Se un armadio è stracarico, l’interessato lo vuota diminuendo il rischio in attesa dell’intervento manutentivo. E’ un piccolo passo nel cammino della proattività! Fraternamente, Roberto

40 Andrea: pm Caro Roberto, Grazie, è esattamente quello che abbiamo fatto. Andrea

41 Roberto: pm Caro Andrea, Bravissimi!!! Ma allora il rischio di incidente non era tale da richiedere un intervento urgente, mi pare. Roberto

42 Andrea:14.39 pm Roberto, Scusa per aver chiesto l’intervento di un tuo collaboratore. La prossima volta chiederò l’intervento del Pronto Soccorso. Grazie comunque Andrea

43 Essere contributori di sicurezza: il ruolo della comunicazione 1.La comunicazione è strumento di diffusione di una cultura della sicurezza 2.La comunicazione è strumento di diffusione del benessere e di cura ai sistemi di convivenza

44 A I canali della comunicazione Non verbale LookMimica faccialeGestualitàPosturaProssemica Paraverbale VolumeTonoRitmoEnergiaCadenza Verbale Parole e frasi Linguaggio Grammatica Semantica Sintassi

45 A 7 % 55% 38% LIVELLO VERBALE LIVELLO NON VERBALE LIVELLO PARAVERBALE Il peso dei tre canali nella comunicazione

46 La comunicazione efficace È quella che si prende cura del cliente interno ed esterno, è proattiva, genera collaborazione e usa le tecniche dell’Analisi transazionale e dell’Assertività

47 CONSULENZA DI PROCESSO S CONSULENZA GENERATIVA DI SUPPORTO ALL’ORGANIZZAZIONE

48 CONSULENZA GENERATIVA S Aiuta gli altri ad aiutare se stessi e consiste nell’uscire dalla logica del consulente “esperto” evitando di risolvere i problemi al posto altrui

49 S E’ costituita da un insieme di attività volte ad aiutare il cliente a percepire, capire ed agire sugli eventi che si verificano nel proprio ambiente CONSULENZA DI PROCESSO

50 IL CONSULENTE DI PROCESSO S Fa partecipare attivamente il cliente alla fase diagnostica ed alla formulazione dei rimedi; Assume un ruolo determinante portando il cliente ad affinare le proprie capacità di identificazione e risoluzione dei problemi.

51 Riunioni dal Cliente Presentazione prodotti, servizi ecc. Gruppi di lavoro Convention del Cliente Incontri spontanei Il pranzo, il caffe’ ecc. L’ASCOLTO DELL’ORGANIZZAZIONE

52 ASCOLTO ATTIVO DI BASE Qual è la situazione? Che cosa accade? Avanti… mi dica ancora qualcosa al riguardo. Mi può descrivere questi altri fatti? Come è nata la situazione?

53 ASCOLTO DIAGNOSTICO Quale reazione ha avuto? Come hanno reagito gli altri? Lei come si è sentito? Perchè ha agito così? Perchè crede che cio’ sia accaduto? E poi cosa ha fatto a questo proposito? Quali scelte ha? Che cosa dovrebbe fare adesso?

54 ASCOLTO E CONFRONTO Ha pensato di parlare con…? Ha considerato questa soluzione…? Ha riflettuto sulla possibilità che la sua reazione…? Forse la situazione richiedeva un suo intervento insieme a … Non è diverso da come le è sembrato allora?

55 L’ASCOLTO ATTIVO CONSENTE: Al cliente di mantenere una posizione centrale nella risoluzione del problema Correggere dinamiche negative cliente - consulente Facilitare la reciproca accettazione Mettere in luce le attese del cliente Facilitare livelli più profondi di indagine

56 COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO La scelta del tempo Confrontati Gli errori sono fonte di apprendimento Nel dubbio condividi il problema con qualcuno

57 COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO Cerca sempre di essere d’aiuto Rimani sempre aderente alla realtà specifica Riconosci la tua ignoranza Qualsiasi azione è un intervento Problema e soluzione appartengono al cliente Segui il “fluire delle cose”

58 LE INFORMAZIONI SONO UNA COSA, LA PERSONA UN’ALTRA: FARE PRATICA AD ASCOLTARE TUTTI E DUE IMPARARE A DISCRIMINARE TRA FATTI, OPINIONI E PERSONE EVITARE I “GIOCHI” “ATTACCO/DIFESA” “RAGIONE/TORTO” VALUTARE SI’..MA IL CONTENUTO, NON LA PERSONA TENER PRESENTE LE ESIGENZE PERSONALI E RELAZIONALI, OLTRE AL CONTENUTO Indicazioni per un ascolto migliore

59 ME ALTRI ignoto noto LA FINESTRA DI JOHARI G

60 Le caratteristiche di un feedback efficace È finalizzato a dare aiuto È specifico: centrato sul comportamento e non sulla persona È dato al momento giusto

61 Come dare un feedback ­Focalizzarsi su punti deboli e cercare colpe ­ Focalizzarsi su competenze e comportamenti migliorabili ­ Non fare sentire l’altro giudicato ma aiutato ­ Minacciare l’autostima ­ Descrivere comportamenti concreti. (“Ho notato che tu alzi la voce con gli altri, li metti a tacere quando tentano di esprimere le loro idee) ­ Usare generalizzazioni (“Sei troppo aggressivo” ) ­ Mostrare disponibilità all’ascolto ­ Giudicare e svalutare ­ Non aver timore di dare un feedback negativo ­ Feedback edulcorato, dato quasi scusandosi ­ Essere chiari e schietti ­ Non ascoltare l’altro ­ Preservare la relazione ­ Rafforzare l’autostima dell’altro ­ Lasciare che l’altro debba “indovinare” ­ Rovinare la relazione OK NON OK

62 Modificare un feedback errato «Sei troppo aggressivo con i tuoi colleghi» Come è possibile aumentare l’efficacia di questo feedback migliorandone la specificità? “Ho notato che quando qualcuno dei tuoi colleghi esprime un’opinione differente dalla tua gli rispondi in modo critico e svalutante, alzi la voce e cerchi di metterlo a tacere.”

63 Specificità del feedback e accettazione E’ molto più facile accettare critiche su precisi comportamenti relativi a una situazione ben determinata E’ molto più difficile accettare critiche su caratteristiche personali.

64 GLI STILI D’APPRENDIMENTO DI KOLB

65 MODELLO DEGLI STILI D’APPRENDIMENTO DI KOLB ESPERIENZA CONCRETA OSSERVAZIONE RIFLESSIVA CONCETTUALIZZA -ZIONE ASTRATTA SPERIMENTAZIONE ATTIVA DIVERGENTE ACCOMODATORE CONVERGENTEASSIMILATORE AZIONE ASTRAZIONE RIFLESSIONE CONCRETEZZA

66 Assertività & Analisi transazionale

67 Sull’assertività I porcospini di Schopenhauer la famosa metafora dà la visione del rapporto tra gli uomini, due porcospini intirizziti dal freddo, si attraggono per riscaldarsi vicendevolmente e si respingono trafitti dai propri aculei, fino a quando non riescono a trovare una mediazione accettabile tra calore e fastidio, tra raggiungimento dell’obiettivo (il calore), difesa dei propri diritti e non violazione dei diritti altrui. Questa giusta distanza e problem solving interpersonale si chiama assertività.

68 G A B L’ANALISI TRANSAZIONALE: capire gli stati dell’IO per un ascolto e feedback efficaci

69 Analisi transazionale (Eric Berne) GABGAB GABGAB

70 Stato dell'IO GENITORE Rappresenta il modo in cui abbiamo imparato ad utilizzare la nostra energia in base ai modelli incontrati: genitori, altri parenti, insegnanti, altre figure significative di "persone grandi" dalle quali poter apprendere schemi di pensiero, di comportamento e di giudizio E’ dunque la funzione deputata alla tutela e alla conservazione della cultura, delle tradizioni, delle norme e dei valori

71 Stato dell'IO BAMBINO È l’universo della sensualità, sensibilità, irrazionalità, di tutti i sentimenti, entusiasmi, amori e odi, dell’im-maginazione e della creatività, del sapersela cavare e della furbizia, degli impulsi e delle sensazioni ed è anche l’energia per soddisfare tutti i bisogni fisiologici Lo Stato dell'Io Bambino si forma fin dalla nascita e permane e viene utilizzato per tutta la vita, anche dall’individuo adulto. Lo Stato dell'Io Bambino si attiva quando l’individuo utilizza l’affettività per fare fronte a una situazione ed è, quindi, il luogo delle emozioni, delle sensazioni, della sensibilità e della creatività

72 Stato dell'IO ADULTO L’ Adulto rappresenta l’uso dell’energia come assunzione ed elaborazione dei dati di realtà, senza pregiudizi e senza illusioni. È un sistema esclusivamente logico e razionale, privo sia di emozioni sia di regole morali, utile a classificare, analizzare, dedurre, organizzare, decidere. È la capacità di ascolto e interrogazione, di concepire strategie e di negoziare per agire con competenza ed efficacia. È il nostro “computer” interiore. Quando un individuo raccoglie, analizza e utilizza informazioni e fatti, sperimenta, verifica ipotesi, calcola probabilità, vede il mondo con realismo, stando nel presente senza preconcetti né illusioni, si dice che usa lo Stato dell'Io Adulto.

73 G A B G A B Transazioni parallele e complementari

74 G A B G A B Transazioni parallele: la comunicazione non si interrompe A-A – A-A 1) “Che tasso pratica la vostra banca? (A chiama A) 2) “I nostri tassi vanno dal 3.5% al 6.5%” (A chiama A)

75 G A B G A B Transazioni complementari: la comunicazione non si interrompe G-B – B-G 1) “Ti affido questo progetto, te lo meriti e sei bravo” (G chiama B) 2) “Benissimo! Non ti deluderò” (B chiama G) 1 2

76 G A B G A B Transazioni incrociate A-A - B-G 1) “Vieni a lavorare? (A chiama A) 2) “Hai visto che ore sono??!!” (B chiama G) 1 2

77 Gli stili di comunicazione passivo, aggressivo, assertivo PASSIVO: fa valere i diritti degli altri a scapito dei propri AGGRESSIVO: fa valere i propri diritti a scapito di quelli degli altri ASSERTIVO: afferma i propri diritti senza calpestare quelli degli altri

78 Passivo Subisce- Si giustificaSubisce- Si giustifica Si difende con scuse e bugieSi difende con scuse e bugie Reprime i propri sentimentiReprime i propri sentimenti RinunciaRinuncia Si censura-Si lamentaSi censura-Si lamenta Si sottovaluta- Si sente in difettoSi sottovaluta- Si sente in difetto Considera i desideri altrui come propri doveriConsidera i desideri altrui come propri doveri Si prodigaSi prodiga Rimanda i problemi invece di risolverliRimanda i problemi invece di risolverli Il comportamento passivo- aggressivo- assertivo Aggressivo Reagisce contro gli altriReagisce contro gli altri Pretende senza dirittoPretende senza diritto Si sopravvaluta - GiudicaSi sopravvaluta - Giudica GeneralizzaGeneralizza Esprime rigidità e intransigenzaEsprime rigidità e intransigenza Pensa di non essere mai in difettoPensa di non essere mai in difetto Considera i propri desideri come dirittiConsidera i propri desideri come diritti Manipola- ColpevolizzaManipola- Colpevolizza Sottovaluta i problemi altruiSottovaluta i problemi altrui

79 Agisce in modo non conflittuale Agisce in modo non conflittuale Argomenta in modo esplicito Argomenta in modo esplicito Descrive fatti accaduti Descrive fatti accaduti Esprime idee e opinioni Esprime idee e opinioni Manifesta idee, preferenze, sentimenti, emozioni, dissenso, approvazione Manifesta idee, preferenze, sentimenti, emozioni, dissenso, approvazione Formula richieste Formula richieste Formula proposte Formula proposte Fornisce risposte Fornisce risposte Identifica ed ammette i propri limiti Identifica ed ammette i propri limiti Si scusa se in difetto Si scusa se in difetto Esprime tolleranza Esprime tolleranza Fornisce contributi alla soluzione dei problemi altrui Fornisce contributi alla soluzione dei problemi altrui Il comportamento assertivo

80 è la capacità di interagire con gli altri attraverso: un comportamento proattivo e non reattivo un comportamento proattivo e non reattivo un atteggiamento caratterizzato da piena fiducia in sé e negli altri un atteggiamento caratterizzato da piena fiducia in sé e negli altri una capacità di affermare i propri diritti, bisogni, emozioni, senza negare quelli degli altri una capacità di affermare i propri diritti, bisogni, emozioni, senza negare quelli degli altri un atteggiamento non censorio, non basato su pregiudizi o stereotipi un atteggiamento non censorio, non basato su pregiudizi o stereotipi una capacità di comunicare desideri, critiche, opinioni in modo chiaro e diretto, senza essere minacciosi o aggressivi né rinunciatari o passivi una capacità di comunicare desideri, critiche, opinioni in modo chiaro e diretto, senza essere minacciosi o aggressivi né rinunciatari o passivi Il comportamento passivo- aggressivo- assertivo

81 Manifestare interesse: il non verbale dell’assertività AggressivitàPassività Assertività Volto e testaGuarda fisso Sorride sarcastico Aggrotta la fronte Guarda al di sopra degli occhiali Evita il contatto visivo Testa di 3/4 Guarda negli occhi Sorride Annuisce Mento in avanti Testa lievemente inclinata Mani e braccia Punta il dito Si gratta dietro il collo Serra le mani Incrocia le braccia Si gratta naso o orecchio o occhio Mani aperte Braccia non incrociate Mani lontane dal viso Corpo e gambe Resta in piedi se l’altro è seduto o vs Gambe distese in avanti Si ritrae Incrocia le gambe Piedi rivolti verso l’uscita Gambe non incrociate Piegato lievemente in avanti Si avvicina In piedi sta eretto Non fa movimenti improvvisi

82 io + io - l’altro -l’altro “io OK/tu NON OK” ARROGANTE, AGGRESSIVO “io OK/tu OK” POSITIVO, ASSERTIVO “io NON OK/tu NON OK” PASSIVO, RINUNCIATARIO “io NON OK/tu OK” INDIRETTO, SEDUTTIVO Gli stili di relazione

83 S FASI DEL CAMBIAMENTO SCONGELAMENTO CAMBIAMENTO INTEGRAZIONE

84 S SCONGELAMENTO CAMBIAMENTO INTEGRAZIONE Creare motivazione e disponibilità al cambiamento Aiutare il cliente a vedere diversamente e a reagire differentemente Integrare il nuovo punto di vista FASI DEL CAMBIAMENTO

85 S TATTICHE E STILI DI INTERVENTO scongelamento Il tipo di tattica e di intervento da usare dipende dallo scongelamento

86 S TATTICHE E STILI DI INTERVENTO Interventi esplorativi Interventi esplorativi Interventi diagnostici Interventi diagnostici Interventi alternativi Interventi alternativi Interventi provocatori Interventi provocatori Mi descrivete la situazione? Come vedete il problema? Cosa posso fare per voi? Cosa avete fatto in questa situazione? Quali vantaggi e svantaggi ravvisate in queste ipotesi? Chiariamo i vostri obiettivi? Non vi stanno forse sviando le vostre emozioni? Non è che ce l’avete con quel manager? Cosa vi impedisce di trovare la soluzione?

87 I DIVERSI TIPI DI CLIENTI Iniziali o di contatto: chi contatta il consulente Intermedi: le persone o i gruppi che partecipano a riunioni/interviste o attività di progetto Primari: chi ha la proprietà del problema e paga la “fattura”

88 I DIVERSI TIPI DI CLIENTI Involontari: membri dell’organizzazione che subiranno inconsapevolmente gli effetti degli interventi Finali: l’organizzazione nel suo complesso o qualunque gruppo di cui il consulente si occupa Non interessati: persone interessate a rallentare l’azione di intervento

89 CON I DIVERSI CLIENTI BISOGNA: Distinguerli e valutare chi beneficerà e chi si sentirà minacciato dal cambiamento Considerare che il diverso ruolo di quelli finali, involontari e non interessati può variare durante le fasi di intervento Valutare che le mosse del consulente possono avere conseguenze per persone a cui il cliente non aveva pensato

90 IL CICLO O.R.G.I. Noi osserviamo la realtà Reagiamo emotivamente a ciò che abbiamo osservato Elaboriamo ed esprimiamo giudizi basati su osservazioni e sentimenti Agiamo in conseguenza di tutto ciò

91 Il momento in cui si attribuiscono intenzioni e si giudicano persone è il primo passo verso… il fallimento del nostro intervento Bisogna concentrarsi sui fatti reali, fuori dalle percezioni iniziali In ogni sequenza logica va considerato anche il ruolo delle emozioni IL CICLO O.R.G.I.

92 POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CLIENTE “ci ho già pensato ma non funziona!”(atteggiamento difensivo) “sono lieto che comprenda la mia situazione…”(condivisione del problema) “ed ora cosa devo fare?..”(dipendenza dal consulente) “voi consulenti dite sempre che..”(idee basate su esperienze passate)

93 “mi sono trovato tante volte in questa situazione…”(superiorità/potere) “ lei è proprio in una situazione difficile” (accettazione dipendenza del cliente) “non penso che abbia compreso il mio suggerimento…funzionerà, mi creda!” (reagire ai meccanismi di difesa aumentando la pressione) POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE

94 “in realtà non so come aiutarla…, tenti questo…, ne parli con...” (rifiuto della relazione) “lei sta facendo come quel direttore generale di…, guarda è il solito manager tronfio…! (situazioni passate del consulente) POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE

95 LE TRAPPOLE DEL CICLO O.R.G.I. Pregiudizi e meccanismi di difesa Reazioni emotive inadeguate e fraintendimento dei fatti Analisi e giudizio fondati su dati falsati (emozioni/ragionamenti erronei)

96 COME EVITARE LE TRAPPOLE Identificare la propria predisposizione emotiva Considerare la propria “cultura” Domande esplicite al cliente: ”vediamo se ho capito… mi sembra che lei sostenga…” Il silenzio come intervento (non rispondere anche di fronte a pressing del cliente) Spirito di ricerca e ascolto attivoa


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