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LABORATORIO SULLA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELLE IMPRESE: PMI E BEST PRACTICES – 3a edizione AA 2008-2009 Seminario per l’attribuzione di crediti formativi.

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1 LABORATORIO SULLA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELLE IMPRESE: PMI E BEST PRACTICES – 3a edizione AA Seminario per l’attribuzione di crediti formativi Prof. Mara Del Baldo Responsabilità sociale e PMI Urbino, 4 dicembre 2008

2 2 La RSI nelle Piccole Medie Imprese (PMI) PMI: un ruolo di primo piano nell’economia europea * Le PMI operanti nei paesi membri dell’Unione Europea sono circa 18 milioni, ossia il 99,8% del totale delle imprese esistenti.  Le PMI costituiscono il 66% della forza lavoro e producono il 55% del fatturato complessivo. * Il 60-80% dei posti di lavoro creati tra il 1992 e il 1997 proviene da PMI e imprese artigianali. * L’occupazione femminile e giovanile a tempo parziale impiegata nelle PMI è maggiore rispetto a quella delle grandi imprese. Dati riferiti all’anno 2000 (Eurostat e Commissione europea)

3 3 Anche se la RSI è promossa prevalentemente da grandi società o dalle multinazionali essa riveste un’importanza per tutti i tipi di imprese e tutti i settori di attività. E’ fondamentale che sia applicata nell’ambito delle PMI, comprese le micro-imprese. Anche se numerose PMI assumono già la loro RSI attraverso un impegno a livello locale, occorre: -una più intensa sensibilizzazione - un maggiore sostegno alla diffusione delle buone prassi

4 4 La RSI nelle Piccole Medie Imprese (PMI) Caratteristiche delle PMI che agevolano l’assunzione di politiche di RSI: - Riconoscibilità - Approcciabilità - Enfasi sulla persona - Flessibilità Profondo radicamento nel contesto socio- economico locale. Imprenditore facilmente identificabile e raggiungibile direttamente. Rapporti imprenditore-interlocutori caratterizzati da ampio coinvolgimento interpersonale. Ruolo centrale dell’imprenditore nelle decisioni. Facilità di adattamento ai cambiamenti sociali e ambientali.

5 5 GESTIONE DEI COLLABORATORI attenzione alla qualità del lavoro e all’ambiente di lavoro (flessibilità orario lavoro, formazione, trasparenza nei rapporti contrattuali, sistema di premi e incentivi, informalità nei rapporti, uguaglianza, ecc..). COMUNITA’ LOCALI interventi diretti a rispondere alle esigenze e ai bisogni della comunità ospitante (ad es.: donazioni, sponsorizzazioni). RAPPORTI CON FORNITORI E CLIENTI trasparenza ed eticità dei rapporti con gli stessi, attenzione alla salute e al benessere del cliente (investire sull’immagine, creazione di rapporti fiduciari). GESTIONE RISORSE/AMBIENTE adozione di prassi rispettose dell’ambiente (utilizzo di materie prime provenienti da fonti rinnovabili o prive di residui inquinanti, uso di fonti energetiche alternative, riduzione emissioni inquinanti, ecc...). Principali ambiti di applicazione della RSI nelle PMI

6 6 SCARSITA’ DELLE RISORSE difficoltà nel reperimento di risorse finanziarie e difficoltà nell’attrarre e/o trattenere i collaboratori più competenti e capaci. STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICE semplicità strutturale non solo nelle dimensioni ridotte, ma anche nelle funzioni e competenze presenti. GESTIONE SPESSO ISTINTIVA, SPONTANEISTA iniziative di RSI hanno i caratteri dell’occasionalità, senza procedure di pianificazione e programmazione. MAGGIORE VULNERABILITA’ ECONOMICA scarsa propensione negli investimenti con ritorni nel medio-lungo termine. Caratteristiche delle PMI che ostacolano l’assunzione di politiche di RSI:

7 7 Le proposte della Commissione Europea H aiutare le PMI ad una migliore comprensione dell'impegno sociale ed ambientale già posto in essere; H promuovere lo scambio e la diffusione delle best practices (ad esempio, tramite pubblicazioni, librerie on-line di buone pratiche, ecc) identificate con l’aiuto di studiosi, ricercatori e di organizzazioni rappresentative delle PMI o anche associazioni dei consumatori; H facilitare lo sviluppo e la diffusione di strumenti di semplice utilizzo e adatti alle esigenze delle PMI che intendano attuare o sviluppare ulteriormente azioni socialmente responsabili su base volontaria; H attirare l’attenzione delle associazioni di categoria o di organismi d’aiuto e assistenza, per consentire loro la partecipazione alle azioni di sostegno alle iniziative di gestione responsabile in seno alle PMI; H facilitare la cooperazione tra le grandi imprese e le PMI nella gestione della responsabilità sociale e ambientale (gestione della catena di approvvigionamento, programmi di consulenza, ecc.).

8 8 L’impegno sociale nelle PMI italiane Ricerca realizzata da ISVI (Istituto per i Valori d’impresa) in collaborazione con Doxa e conclusasi nel gennaio Metodo CATI (Computer Aided Telephone Interviews). Campione elaborato da Unioncamere e costituito da 427 PMI (secondo la definizione della UE), suddivise tra quattro aree geografiche del territorio italiano (Nord-Ovest, Nord-Est, Centro, Sud e Isole), più un ulteriore campione di 60 aziende di dimensione maggiore ( dipendenti). Gli aspetti analizzati dalla ricerca: - rapporti col personale; - rapporti con la comunità; - corporate governance; - rapporti con clienti e fornitori; - salute, sicurezza, ambiente;- orientamento culturale verso la RSI; - strumenti per comunicare la RSI;

9 9 PRINCIPALI RISULTATI EMERSI » Lento ma progressivo incremento del numero di PMI impegnate in pratiche di RSI. » L’attenzione alla RSI cresce all’aumentare delle dimensioni, ma in molte aree d’intervento la distanza delle PMI rispetto alle più grandi è assai limitata. » In generale i rapporti col personale sono ben presidiati dalle PMI e viene confermato un loro profondo radicamento nel territorio. » Vi sono tuttavia ampi spazi di miglioramento per le PMI relativi alle seguenti dimensioni: relazioni interne (rapporti di lavoro, sistema di governance, ecc..), relazioni esterne (rapporti con la comunità, controllo della supply chain, marketing sociale, ecc.), tematica ambientale (risparmio energetico, riciclabilità, emissioni inquinanti, ecc.). » I nuovi strumenti di comunicazione della RSI (codice, bilancio sociale, certificazione sociale), prevalentemente adottati per volontà dei vertici aziendali, hanno una diffusione tuttora limitata, ancorché in crescita. » Tra imprese piccole e grandi le differenze riguardano più gli strumenti che i comportamenti.

10 10 » Le PMI dell’area nord-orientale mostrano una maggiore sensibilità ai temi della responsabilità sociale. » Non si denotano sostanziali differenze di comportamento tra PMI del settore industriale e quello dei servizi. » I motivi di tipo etico continuano ad essere il principale fattore che spinge le imprese ad essere socialmente responsabili, tuttavia si rafforza la consapevolezza dei benefici prodotti dalla responsabilità sociale in termini di competitività. » Gli ostacoli all’impegno sociale maggiormente percepiti dalle PMI sono soprattutto la mancanza di tempo e l’impatto sui costi. » Il decollo della RSI sembra dipendere dalla capacità di connettere/dimostrare la convenienza economica dell’impegno sociale. Viene confermata quindi l’importanza di: politiche pubbliche che premino la RSI; ricerche tese a misurare la correlazione tra impegno sociale e performance economiche; favorire un adattamento degli strumenti di RSI alle esigenze/necessità delle PMI.

11 11 RICERCA MOLTENI – ISVI (Ricerca Unioncamere – ISVI) 2004 I MODELLI DI ORIENTAMENTO SOCIALE DELLE IMPRESE SOCIALE 1.LE IMPRESE COESIVE 2.LE IMPRESE MULTI-CERTIFICATE 3.LE IMPRESE CONSAPEVOLI 4.LE IMPRESE MOBILITABILI 5.LE IMPRESE SCETTICHE

12 12 1.LE IMPRESE COESIVE (11%) Sono imprese che fanno della RSI un tratto caratteristico della propria cultura Adottano misure volte al coinvolgimento/valorizzazione del personale. Dimensione: in prevalenza di medio-grande dimensione Settori prevalenti: credito, assicurazione, servizi alla persona Localizzazione: Nord-Est, Emilia Romagna, Toscana Realizzano:  prodotti dotati di particolare valenza sociale  interventi nei confronti della comunità  iniziative a favore del commercio equo-solidale  coinvolgimento del personale in forme di volontariato negli orari di lavoro  elaborazione di documenti (bilancio sociale, codice etico) Tali comportamenti alimentano il patrimonio di risorse intangibili

13 13 2. LE IMPRESE MULTI-CERTIFICATE (10-11%) Sono imprese più interessate al rispetto delle forme procedurali, anche in vista di un’intensa politica di comunicazione Agiscono spesso secondo logiche di priorità Dimensione prevalente: medio-grandi, ma anche varia Settori: agroalimentare, manifatturiero, trasporti Realizzano:  -adozione di procedure e rispetto di standard di gestione  -certificazioni  -richieste di certificazione a clienti e fornitori  -attenzione ai programmi di tutela ambientale 3. LE IMPRESE CONSAPEVOLI (9%) Sono aziende che hanno una conoscenza completa degli strumenti e delle prassi di RSI, ma non fanno seguire un’azione altrettanto intensa Attivano uno spettro meno ampio di interventi rivolti agli stakeholder e Ricorrono meno alla certificazione Da un lato c’è una minore cultura e sensibilità alla RSI Dall’altro il settore di appartenenza “chiede meno” Dimensioni prevalenti: medie Settore: ICT

14 14 5. LE IMPRESE SCETTICHE (15%) 4. LE IMPRESE MOBILITABILI (54%) Sono imprese che assumono una posizione passiva nei confronti della RSI (bassa intensità di CSR) Dimensioni: per lo più piccole e piccolissime (l’area più vasta) I programmi sono attuati in modo non sistematico e informale anche per le limitate Risorse limitate; prevale l’informalità Atteggiamento non diffidente nei confronti di eventuali forme di incentivazione della CSR Importante la spinta proveniente dal contesto esterno per un’evoluzione dei loro comportamenti in chiave sociale Sono imprese che conoscono assai poco i temi della CSR, attuano in misura limitata interventi volontari. Sono diffidenti verso ogni azione tesa a diffondere i temi della CSR Settori: tutti

15 15 PMI della provincia di Pesaro Urbino e RSI: un’indagine esplorativa (2004) ã Campione di 20 imprese selezionate in collaborazione con Assindustria di Pesaro. ã Criteri di selezione: aziende di piccola e media dimensione. ã Indagine effettuata tramite questionario a risposta chiusa (multiple choice), formulato ispirandosi alla tipologia Minnesota test utilizzato dalle FF. AA. ã Area oggetto di indagine: distretto industriale della provincia di Pesaro Urbino. ã Periodo di riferimento: giugno e luglio ã OBIETTIVO: verificare la conoscenza del concetto di RSI e il livello di coinvolgimento in pratiche di responsabilità sociale nelle imprese dislocate nell’area di riferimento.

16 16 I NUMERI DEL CAMPIONE 15 su 20 (75%) 5 su 20 (25%) Suddivisione del campione per settore produttivo delle 15 imprese Metalmeccanico Industria del mobile 3 imprese Artigianato 2 imprese Industria chimica 1 impresa Minerario Moda Stampe, grafiche, edit. Industria navale 1 impresa 5 imprese “ “ “

17 17 LO STATO DI CONOSCENZA SULLA RSI Il 67% del campione dichiara di conoscere il concetto di RSI. Solamente il 30% è a conoscenza dell’esistenza del LIBRO VERDE della Comunità Europea (principale fonte di informazione: Associazioni di categoria). Coinvolgimento in RSI giudicato positivamente nel complesso: opportunità per migliorare la gestione delle risorse (53%), opportunità per una maggiore visibilità (40%). Solo 2 casi (su 15) di imprese a conoscenza di altre realtà produttive impegnate in attività di RSI. L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Le imprese impegnate in politiche di RSI sono ancora in minoranza: 6 casi sul campione di 15. La dimensione influisce su tale fenomeno: 5 dei suddetti 6 casi sono stati riscontrati in imprese con organico superiore alle 50 unità. Impegno in prima persona del proprietario nella totalità dei casi (riluttanza verso consulenza). Obiettivi ricercati: migliori relazioni con la comunità e le istituzioni (27%), miglioramento dell’immagine e della reputazione (28%). Politiche di RSI: nessuna ripercussione in materia di reperimento di finanziamenti, di risorse umane e nei rapporti con clienti/fornitori, ma notevole contributo al consolidamento della cultura aziendale. Scarso il ricorso a strumenti di comunicazione della RSI. Tra le 6 imprese socialmente responsabili si rilevano: 2 casi di codice etico, 1 di certificazione sociale e ben 3 casi di nessun strumento utilizzato.

18 18 L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI PMI e bilancio sociale, le ragioni di un rapporto difficile: Mancanza di chiarezza circa le modalità operative…………...………..38% Eccessivo dispendio di risorse richiesto……………………...…….…..33% Difficoltà organizzative………………………………...……………....21% Rischio di esporsi troppo al pubblico….………………………...………4% Altro………………………………………………………….…………. 4% PMI e bilancio sociale, le opinioni sull’utilità: Strumento utile, ma sostituibile con altri (certific., codici condotta) % Strumento dalle elevate potenzialità strategico-comunicative….… % Documento superfluo...………………………………………...……..….7% Il bilancio sociale

19 19 L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Gli ostacoli I punti di forza

20 20 PMI della provincia di Pesaro Urbino e RSI: un’indagine esplorativa L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Le iniziative sociali

21 21 PMI della provincia di Pesaro Urbino e RSI: un’indagine esplorativa L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Richiesta di incentivi da parte dell’ente pubblico per favorire un maggiore impegno in RSI. In particolare:. vantaggi fiscali (46%), concessione di finanziamenti agevolati (33%), priorità in bandi e appalti (13%), promozione di collaborazioni tra imprese (8%).

22 22 PMI della provincia di Ascoli Piceno e RSI: un’indagine esplorativa 25 aziende

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24 24 Modalità di diffusione del concetto di RSI Clienti 17% Fornitori 11% Concorrenti 6% Banche e istituti finanziari 28% Associazioni di categoria 39% Istituzioni 28% Università e centri di ricerca 33% Riviste, letture, tesi 22% Media 6% Internet 17%

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27 27 L’importanza del settore di appartenenza, delle dimensioni aziendali e dell’orientamento dell’imprenditore nell’adozione di pratiche socialmente responsabili Ritiene che l'adozione di pratiche e strumenti di responsabilità sociale d'impresa dipenda: N. Imprese% Dal settore di appartenenza e dal tipo di attività svolta 927% Dalle dimensioni dell'impresa 927% Dall'orientamento innato dell'imprenditore e/o del management verso la gestione responsabile 1546% Totale frequenze 33100%

28 28 L'impegno in azioni e strumenti di responsabilità sociale N. Imprese% Imprese che adottano pratiche di RSI 1040% Imprese che non adottano pratiche di RSI 1560% Totale 25100%

29 29 Opinioni in merito al bilancio sociale N. Imprese% E' un documento superfluo rispetto ad altri che già l'impresa deve produrre 00 E' uno strumento che possiede elevate potenzialità per comunicare la strategia dell'impresa e che completa le informazioni fornite tramite il bilancio ufficiale 1664% E' un documento utile ma sostituibile con altri di pari efficacia 936% Totale 25100%

30 30 Motivazioni che hanno portato all'adozione di pratiche di RSI MotivazioniOrdine di priorità % Priorità altaPriorità mediaPriorità bassa Miglioramento immagine e reputazione 75%13% Miglioramento rapporti con clienti e/o fornitori 40% 20% Miglioramento relazioni con istituzioni e comunità 50%25% Miglioramento relazioni con finanziatori 00 0 Miglioramento relazioni con il personale 050% Possibilità di sviluppare nuove strategie 080% 20% Necessità di tenere il passo con la concorrenza 00 0 Sollecitazione da parte degli stakeholder 00 0 Totale imprese 10

31 31 Motivazioni che hanno portato all'adozione di pratiche di RSI

32 32 Effetti sul rapporto con la clientela Aumento delle vendite e nuovi clienti 40% Fidelizzazione della clientela 60% Decremento delle vendite 0 Nessuna variazione 20% Totale imprese10 Effetti sul rapporto con i fornitori La qualità delle forniture è migliore 20% La qualità della relazione con i fornitori e l'affidabilità è migliore 50% Nessuna variazione 30% Totale imprese10

33 33 Effetti sulla gestione delle risorse umane E’ migliorato il clima sociale 60% E’ aumentata la produttività 10% Si è rafforzata la cultura aziendale e il senso di appartenenza 90% Sono aumentati i conflitti e le tensioni interne 0 Nessuna variazione 0 Totale imprese 10

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40 40 PMI e RSI: riflessioni conclusive » RSI: opportunità di rilevanza strategica pure per le PMI. » PMI penalizzate da limitate risorse finanziare e risorse umane, ma avvantaggiate da qualità specifiche che si conciliano con la RSI. » PMI caratterizzate da un impegno sociale tanto concreto, quanto poco visibile o inconsapevole (“RSI sommersa”). » Politica di comunicazione del comportamento sociale carente, non efficace. » Necessità di coinvolgere le PMI in un percorso a tappe: acquisizione consapevolezza del proprio potenziale; valorizzazione della cosiddetta RSI sommersa; sistematicità delle attività socialmente responsabili; creatività nella ricerca delle pratiche di RSI. » Ruolo cruciale delle istituzioni e delle associazioni di categoria nel creare le condizioni ideali per avviare le PMI nel suddetto percorso.

41 41 Ruolo dei giovani imprenditori Farsi promotore di un cambiamento nella cultura d’impresa attraverso iniziative di vario genere atte a diffondere nella prassi gestionale quotidiana, le nuove concezioni del capitalismo coalizionale. Profitto e virtù, Confindustria Interregionale, 7/ UN MODELLO MARCHIGIANO DI RSI? ALCUNE TESTIMONIANZE ECCELLENTI DI “IMPRESE CON L’ANIMA” (2008)

42 42 Tab. 1- Le fasi e le scelte della ricerca empirica Fasi Oggetto della sceltaMotivazioni della scelta Individuazione dei settori industriali di riferimento Legno-mobile-arredamento, cartotecnico, metalmeccanico, high technology, elettronica, servizi (credito) Settori tradizionali e maturi e settori emergenti, caratterizzati da differenti impatti sociali e ambientali estrinseci, rappresentativi del tessuto imprenditoriale ed economico marchigiano. Scelta delle impresePiccole e medie impreseImprese coesive/multicertificate Selezione delle aree/dipartimenti su cui focalizzare l’attenzione Vertice aziendale (fondatore/successore, amministratore delegato, direttore generale) Team imprenditoriale/manageriale direttamente coinvolto nel governo aziendale Strutturazione degli strumenti di indagine Somministrazione questionario semi- strutturato (metodo paper and pencil interview) Preparazioni interviste, raccolta di appunti, registrazioni, trascrizioni, validazione e correzione, conversazioni telefoniche e contatti via Analisi quali/quantitativa e triangolazione dei metodi

43 43 Denominazione, Sede, Anno di costituzione, Settore, Oggetto sociale Dipendenti, Fatturato 2007, Soggetto economico Strumenti di comunicazione della CSR, Anno di introduzione BoxMarche Spa, Corinaldo (AN); 1969 Grafica e cartotecnica: progettazione e realizzazione di imballaggi nei settori alimentare e casalinghi 50 addetti; euro; familiare aperto ISO 9001, anno 2001; OHSAS SA 8000, anno 2003; Bilancio sociale, anno 2003; Global report[1], anno 2006[1] Banca di Credito Cooperativo di Gradara, Gradara (PU); 1911 Servizi: finanza e intermediazione 94 addetti; euro; compagine sociale diffusa Carta dei valori, anno 2002; Bilancio sociale e di missione, anno 2002; Codice etico, anno 2004 Gruppo FAAM Spa, Monterubbiano (AP); 1974 Metalmeccanica: produzione di accumulatori al piombo e di veicoli ecologici 230 addetti; euro; azionariato diffuso (non quotata) Certificazione qualità ISO 9000 e Vision 2000, anno 1997; Codice etico, anno 1999; Certificazione ambientale EMAS/ISO 14001, anno 1999 (prima in Europa nel settore); Bilancio sociale, anno 1999; Bilancio ambientale, anno 2001 Gruppo Fbl Spa - Della Rovere Spa, Pesaro (PU); 1976 Legno-mobile-arredamento: produzione soggiorni, camere da letto, mobili e arredi per uffici 137 addetti; euro; familiare aperto Certificazione ISO 14001,anno 2001; Bilancio sociale, anno 2005 Gruppo Loccioni, Angeli di Rosora (AN); 1969 High Technology: progettazione e sviluppo di soluzioni innovative personalizzate nei comparti automazione industriale, telecomunicazioni, controllo ambientale, impianti elettrici 290 addetti; euro; familiare aperto Carta dei valori, anno 1969; Codice etico, anno 1996; Bilancio sociale, anno 1997; Bilancio degli intangibili, anno 1997; CRM, anno 1999 PRB Srl, Fermignano (PU); 1972 Metalmeccanica: produzione e lavorazione lamiere in zinco 160 addetti; euro; familiare chiuso (prima e seconda generazione) EMAS/ISO 14001, anno 2001 TVS Spa, Fermignano (PU); 1968 Metalmeccanico: produzione pentole in alluminio antiaderente 276 addetti; euro; familiare chiuso (prima, seconda, terza generazione) ISO 9000 e Vision 2000, anno 1999; SA8000, anno 2004 [1][1] Il global report racchiude bilancio d’esercizio, sociale, ambientale, analisi del capitale intellettuale.

44 44 Tab. 3 - Attributi chiave del social commitment & engagement Key characteristic Link Forte sistema di valori. Presenza di un soggetto economico coeso intorno ai valori di fondo. “Values nourish the organisation and enhance the spirit of entrepreneurialism” (Lamont, 2002): laboriosità, equità, fedeltà, onestà, senso della famiglia e della misura, spirito di gruppo, entusiasmo, responsabilità. Orientamento alla CSR voluto saldamente dall’imprenditore, visibile e integrato all’impresa, tendente al successo sociale. Il top-level entrepreneurial/management commitment & engagement rappresenta nei fatti la prima best practice. Appartenenza a zone geografiche storicamente caratterizzata da una solida tradizione rurale, tipica espressione della cultura marchigiana. Radicamento e impegno a diffondere il benessere nelle comunità locali in cui l’impresa è inserita. Decision-making process improntato alla collaborazione, alla condivisione, alla trasparenza. Approccio relazionale centrato sul valore della fiducia. Forza organizzativa: partecipazione. Clima sociale e organizzativo disteso. Valori, mission, obiettivi costantemente rafforzati tramite la cultura e i processi, articolati in una struttura organizzativa flessibile e organica. Strumenti di rendicontazione e comunicazione dell’impegno socialmente orientato. Valori e missione esplicitati assicurano consistenza alle decisioni ed evitano value-gap. Coesione agli stakeholder come fonte di mobilitazione di risorse di grande portata. Accrescimento del capitale intangibile. Appartenenza a network locali, nazionali, internazionali propositivi sul fronte della CSR. Volontà di testimoniare e apprendere best practices aderendo a molteplici occasioni di scambio e confronto (workshop, forum, convegni, testimonianze, ecc.).

45 45 Tab. 4 - Tipi di orientamento delle imprese BoxMarche Spa Impresa coesiva BCC GradaraImpresa coesiva Gruppo FAAM SpaImpresa coesiva Gruppo LoccioniImpresa coesiva Gruppo FBL-Della RovereImpresa coesiva PRB SrlImpresa multicertificata/tendenzialmente coesiva TVS SpaImpresa multicertificata/tendenzialmente coesiva Le imprese sono state selezionate in base ai seguenti criteri: - perseguimento di strategie di responsabilità sociale con adesione ai codici di CSR; - adozione di processi di certificazione sociale e ambientale; - pubblicazione di bilanci sociali e ambientali; - ampiezza e significatività delle iniziative di responsabilità sociale a livello locale, nazionale, internazionale; - riconoscimenti ottenuti per l’attività di responsabilità sociale sviluppata

46 46  - ove esiste un soggetto economico familiare anche i non “gestori” condividono momenti di riflessione intorno ai valori, agli orientamenti della strategia aziendale e ai rapporti tra membri del governo familiare e stakeholder;  - in quasi tutti i casi è presente o un comitato strategico/direttivo ai cui incontri partecipano i responsabili delle funzioni aziendali detentori di competenze distintive;  - sono presenti manager esterni alla famiglia (anche in posizione di soci): la figura di un direttore generale/amministratore delegato autorevole e “illuminato” assolve con efficacia il ruolo di alter ego del/dei proprietario/i e partecipa alla definizione del disegno strategico di cui la CSR è un elemento sostanziale;  - anche in assenza di un organo di vigilanza sulla governance si realizza nei fatti una forma di “controllo sociale”;  - in alcune realtà imprenditoriali (BoxMarche, Gruppo FAAM) sta maturando l’orientamento a separare organi di governo e proprietà, ciò che contribuisce ad un’evoluzione manageriale della struttura;  - in diversi casi (FBL; TVS; PRB) la convivenza e il passaggio generazionale sono/sono stati facilitati dalla condivisione di valori che trovano una loro sintesi nelle pratiche e negli strumenti della CSR; ELEMENTI DI DISTINGUO: MISSION, GOVERNANCE, ACCOUNTABILITY

47 47  - la frequenza delle riunioni del Cda va da un minimo di un incontro/mese a convocazioni settimanali;  - il Cda vede al suo interno consiglieri indipendenti e soci di minoranza (donne comprese) ed è allargato ai rappresentanti dei dipendenti;  - sono previste agevolazioni e servizi per i soci; si segnalano, ad esempio, i progetti di formazione su temi quali il passaggio generazionale, attività di tutoring; si citano la “scuola d’impresa” di FAAM o le facilitazioni previste istituzionalmente dalla banca di credito cooperativo;  - sono favorite forme di partecipazione al capitale da parte dei dipendenti; è il caso dei processi di spin-off come modalità di crescita del Gruppo Loccioni, in cui la nascita di nuove imprese avviene sovente per cooptazione di collaboratori aziendali di talento supportati nell’assumere un ruolo imprenditoriale;  - molteplici sono le iniziative, di cui si riportano le più rilevanti, finalizzate a rendere trasparente il funzionamento degli organi di governo aziendali, oltre agli strumenti già citati: la condivisione con i soci/azionisti/partner finanziari di tutti i dati di gestione (BoxMarche presenta una versione “arricchita” del Global Report indirizzata alle banche contenente il piano economico prospettico triennale); occasioni di incontro reiterate durante l’anno (open-house) rivolte a specifiche categorie di stakeholder (Gruppo FBL); incontri sul territorio (TVS); realizzazione di stakeholder forum in cui sono presentati i risultati raggiunti nell’esercizio trascorso e discussi gli obiettivi per quello futuro (presentazione pubblica annuale del Global Report di BoxMarche);

48 48  - gli orientamenti valoriali e i principi etici che guidano le scelte strategiche costituiscono il principale fattore di contesto del processo di rendicontazione sociale e rafforzano la cultura organizzativa. Anche in mancanza di specifici centri di responsabilità, limitati a poche figure o “nodi” operativi del management sociale (si cita il gruppo di lavoro Social Lab di TVS), la flessibilità e la coesione della struttura, assieme al diretto coinvolgimento dell’imprenditore, primo “agente manageriale”, agevolano il processo di corporate social reporting e lo sviluppo di specifici skill;  - le retribuzioni e i compensi degli amministratori, così come la distribuzione degli utili, sono dettagliatamente illustrati nel prospetto di produzione e ripartizione del valore aggiunto;  - gli strumenti di rendicontazione facilitano la transizione dallo stato di ascolto (consultazione prima delle decisioni) a quello proattivo (imprenditore/management guidato dagli stakeholder).

49 49 Tab. 5 - Attributi degli “spirited business” Play factor Case study example Mission connotata da forti valori etici, morali, sociali, oltre che economici. BoxMarche Spa “Noi amiamo definirci, forse con un briciolo di presunzione, degli agenti di civilizzazione. Il piccolo imprenditore è un costruttore (di impianti, di uomini, di ricchezza), si relaziona con il mondo, i clienti, la comunità, vive le passioni, le speranze, i sogni, i progetti. L’impresa è un’ identità narrativa, racconta una storia, costruisce il proprio sé. Per questo ha un’anima e ha degli asset intangibili legati allo spirito e alla dignità delle persone.” (Tonino Dominici, Amm.re delegato e socio BoxMarche, Premio 2005 Sodalitas Social Award, controparte Forum Italiano multi-stakeholder per la CSR). I valori guidano il processo decisionale in aderenza alla vision socialmente orientata e scaturiscono una vocazione imprenditoriale che “non tutti hanno” e che fa la differenza. Gruppo Loccioni “I valori sostengono le azioni, le azioni positive e responsabili generano uno sviluppo che rispetta l’uomo e l’ambiente (…). La grande impresa “vede la trimestrale” e non è disposta a seminare nel lungo periodo, a vivere di fiducia.” (Enrico Loccioni, imprenditore dell’anno 2007, Premio Ernst & Young per Quality of life). Il sogno FAAM “La sfida del mercato si può vincere sui valori. FAAM opera a tutti i livelli affinché sia rafforzato quel criterio di rispetto sociale, ambientale e territoriale che caratterizza la sua attività. La ricetta di FAAM sullo strada dello sviluppo ha come punto l’uomo. La nostra realtà esprime le passioni, valorizza le relazioni, comunica velocemente ad un territorio attento alle tradizioni, verso il qual nutre un legame sentimentale.” (Federico Vitali, Presidente Gruppo FAAM, Presidente Confindustria Marche). BoxMarche Spa “Il nostro Global Report non è solo rendicontazione di numeri, ma anche di valori. Permette agli stakeholder di avere un’idea attendibile di come l’impresa adempie quella sorta di delega che la società civile le ha conferito per produrre nel modo migliore per tutti i beni, i servizi e le relazioni umane. (…) Prima viene la CSR, che è un fatto di “fede”, poi la buona governance, che ne è la conseguenza.” (T.Dominici, BoxMarche, Oscar di Bilancio 2007).

50 50 L’attenzione alle persone crea un ambiente supportivo e rende possibile la massimizzazione della creatività. Gruppo Loccioni “Il nostro è un modo di essere impresa aperta sin dalle origini, nata per accogliere interlocutori come portatori di valore; formazione, collaborazione, lavoro in team sono le nostre prassi. (…) Da una forte cultura condivisa e da risorse umane motivate può nascere l’impegno per il bene comune e la forza per affrontare il mercato.” (E. Loccioni) BoxMarche Spa “La tecnologia di cui siamo più fieri la sera torna a casa.” (T. Dominici) Gruppo FBL-Della Rovere “Siamo un’azienda fatta di persone. I forti rapporti umani tengono unita la rete, che negli anni si è consolidata, trasmettendoci esperienze e visioni che stanno alla base del nostro successo. La nostra attività è portatrice di cambiamento sia nella vita dei nostri clienti che all’interno del nostro team.” (Roberto Forni, General Manager Della Rovere) Inserire ciascuno al centro dell’impresa e renderlo protagonista della CSR. BoxMarche Spa “Sin dall’inizio mi sono sentito accolto come in famiglia e mi è stata data la fiducia necessaria per crescere. Ho fatto e faccio del mio meglio per trasferire a mia volta questi valori e per vivere l’impresa come un bene comune, in riconoscenza allo spirito imprenditoriale che ho avuto la fortuna di conoscere.” (T. Dominici) Approccio olistico alla CSR. PRB Srl “L’azienda si fa interprete di preoccupazioni sociali e ambientali facendo bene il proprio mestiere, generando profitto in modo responsabile nei confronti dei partner economici, della collettività e dell’ambiente.” (Paolini Fiorella, imprenditrice, Pres.te Gruppo Giovani Confindustria Pesaro-Urbino)

51 51 La generazione di profitto è necessaria al successo della CSR, ma la sua massimizzazione non è la raison d’être dell’impresa. Gruppo FBL-Della Rovere “Ci sono tre modi per essere leader: di prezzo, di tecnologia, di intimità. Questo è il nostro caso. La mia maggiore soddisfazione è quando vedo gli altri contenti” (R. Forni). BCC Gradara “La nostra banca fa leva su un atteggiamento: la prossimità, che è fisica, relazionale, di familiarità, di sussidiarietà, di personalizzazione dei prodotti e dei servizi. Ciò significa identificarsi nell’economia locale, appartenere al territorio e avere la capacità di renderlo protagonista.” (Rag. Luigi D’annibale, Direttore Generale). L’imprenditore- proprietario è responsabile dei principi e delle azioni della CSR. TVS Spa “Chi ha il potere economico deve essere più responsabile. Siamo certi che la CRS accresca lo stakeholder value, il consenso sociale, il valore economico, originando più fiducia e conoscenza e che la trasparenza migliori la governance. In questo senso centrale è l’esempio del vertice” (Giorgio Arvizzigno, Dir. Sviluppo prodotto, qualità e RSI). Sviluppo di risorse intangibili. Gruppo Loccioni “I nostri intangibile values: immaginazione (sapere creare), energia (per realizzare i propri sogni), responsabilità (per l’aria che respiriamo, la terra che calpestiamo, le risorse che utilizziamo, la fiducia che riscuotiamo). (E. Loccioni)

52 52  - I casi aziendali considerati presentano evidenti profili di un genius loci, segnato dall’etica del lavoro e dal sentirsi membri attivi di una stessa comunità nella quale ciascuno riscopre il gusto e l’utilità del fare con fiducia, che caratterizzano le tante realtà aziendali nate all’ombra dei campanili ma portavoci della creatività e del talento italiano nel mondo, le cui radici affondano in quel modello territoriale basato sull’“agricoltura morale” (“la santa agricoltura” del modello marchigiano, Fuà, Zacchia, 1983)  Questi “campioni” di CSR, inseriti in un territorio ricco di testimonianze di comportamenti socialmente responsabili, molti dei quali devono ancora emergere, si dimostrano capaci, grazie anche alla comunicazione del proprio impegno, di influenzare e di plasmare il territorio socio-economico di appartenenza.  Qui si realizza la compenetrazione fra due driver della governance socialmente orientata: la discipline e il commitment, la prima formalizzata e codificata (regole formali e ruoli nella struttura organizzativa), la seconda, informale, emergente, value-based.  Le imprese sono capaci di forme efficaci di stakeholder relationship and engagement perché in grado di cogliere l’essenza, di individuare le aspettative, di dare risposte e offrire soluzioni, creare coesione intorno a progetti e valori di ampio respiro. Esse sono testimoni di passioni imprenditoriale, sono dotate di forza organizzative e ricche di intangibles. RIFLESSIONI CONCLUSIVE

53 53 “La nostra capacità, pur essendo imprese piccole, è quella di tessere i fili (attraverso la determinazione nell’inseguire il “sogno di impresa e di ambiente in cui si è inseriti), di tirare i fili (tramite la coesione e la collaborazione all’interno e all’esterno dell’azienda) e di tendere i fili (mediante la motivazione che alimenta la creatività, la conoscenza, la capacità di ascolto) di una rete. Rete fatta, in primis, di uomini.” (T. Dominici). La ricchezza e il fascino di una testimonianza virtuosa, trasferito attraverso idonei strumenti, chiama ad imitarne le virtù. Emergono profili di “imprese conviviali” (Balloni, Trupia, 2005) che corrispondono ad un modo aziendale “di essere” in cui la naturalezza dell’esperire quotidiano è alimentata dalla filosofia socialmente orientata e la convivialità non è solo sentimento, ma prassi operativa e modalità organizzativa e di governo.


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